管理者对自己的要求

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管理者对自己的要求

有的企业管理者，凡事都以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的员工对他心怀怨恨。这样的企业管理者，绝对是失败的。

企业管理者对员工的要求过高，不仅增加了员工的压力，也会令自己感到不安。事实上，每个人心中都有不同的标准，管理者认为好的，员工未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应该过分挑剔。

要求过高固然会打击员工的信心，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如，一些企业管理者喜欢凭心情判断员工的工作成绩。心情好时，员工马马虎虎完成的任务，在企业管理者眼里都是完美的;心情不好时，无论员工多么呕心沥血地工作，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。

要求标准应该依员工的能力而定。例如，对于一个初出茅庐的年轻人，管理者只能要求他取得一般的成绩。相反，一个经验丰富、工作能力强的员工，如果总是成绩平平的话，就等于是不合格了。

企业管理者在交代任务时，应该暗示所期望的标准，这是给予员工的一个要求，以及轻微的压力感，目的是使其效率得以提高。

企业管理者发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有"可能"二字的介入。有些人喜欢在批示句中，加上"也许"的字眼，这往往令人无所适从。

例如，"明天有个会议，也许你应该去听听。"这样的说法在员工听来，好像是可去可不去的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，去参加反而影响自己做其他事情。员工总不能反问经理:"也许到底是应该去，还是不去?"这样问，无疑是批评经理的指令不明确，但是不问清楚，又怕被经理认定自己是自作主张。

明确的指令，包括做事的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，企业管理者本身的疏忽，会使员工不能预期完成工作，反被管理者指责。

例如，某经理对秘书说:"给我致电总行的张经理，约他下周二见个面。"秘书小姐如言电约，但对方称下周二要开重要会议，而他过两天便要到外地出差一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向经理转述，但是一连两天，经理都是休假，根本没有机会提及。等到经理上班时，秘书才把张先生的话转述给经理，此时张先生已身在英国；该经理责怪秘书没有将此事早点告诉他，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后的有关事宜。

秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有过错或遗漏，问题只是经理的指令不明确，没有提及找张先生的大概目的，以至于秘书在张先生提及去外地时，未能做出及时的反应。

其实，故事中的经理除了应该提及目的之外，还应向秘书透露如何才能找到自己。许多人认为休假时，就不应该让员工骚扰，以至于员工有要事找他时，往往束手无策，只有干着急。

作为企业管理者，命令员工去做某事时一定要附有一个明确的、公正的标准，就如同考核一样，60分才算及格。只有这样，员工才能办好事，且对管理者毫无不满。

车间管理者自身要求和基本做法2015-09-10 17:29 | #2楼

1 责任心是做好车间管理的根本

1.1一个有足够责任心的车间管理者是什么样

总的来说，一个有足够责任心的车间管理者，他会想使车间的每一个人、每一件事都尽善尽美，甚至是包括反对自己的人。无疑这种心境，会促使他更容易地把车间的工作做好，这就像俗话说的“心诚则灵”。但是这种心境的形成却非一朝一夕的事。这是他的世界观、道德修养、政策水平、工作能力如何的一种综合体现。他还是个性情中人，你会看到车间人和事的喜怒哀乐，就“写”在他的脸上。

一个有足够责任心的车间管理者，别人不一定能看到他总是很辛苦的外表。反之，看似一个拼命三郎，但他却未必能有足够的责任心。如果说迫于大家都不言而喻的原因作一点表面文章是可以理解的，但是依此来成就自己的做法是绝不可取的，作为这种管理者本人在管理岗位上也是不会长久的。进一步说，舍得辛苦虽令人起敬，但他未必能有一个管理者的责任心，大家常常把问题归结于他的能力不够，我想这不见得是问题的根本。对于车间管理来说，我认为一个管理者的责任心和其能力比较，责任心更重要。

一个有足够责任心的车间管理者才可能表现出以下特点，虽然他自己不一定表白，但你会看到、感到他有下面的这些（或部分）特点：认真、细致、有干劲、不服输、冲锋在前、思维活跃、善于想办法、有轻重缓急、有预想预案、有目标计划、有方寸步骤、易动感情、关心爱护员工和同事，等等。而他（他们）所带领的车间也是团结和-谐、工作全面前行、车间出人才和经验（常常是让人意想不到的）。

1.2一个有足够责任心的车间管理者，他的能力、水平是可以培养和自悟的

自悟或受上下级、同事影响的悟。唯独一个管理者的责任心这个根本，才决定了他能不能在管理岗位上成长、成熟起来。对车间来说，就更决定了他能否管理好车间。做事的要领就是要得法，至于什么样的法，是凭着管理者的责任心，在长时间的管理工作实践中不断“悟”出来的。至于悟出的快慢、深浅、全面与否会因人而异，但最根本的还是个责任心问题。这当然是越快越好，要记得工作始终在等着我们呢。再说人生“苦短”，我们的多么多么的灿烂和我们的家庭的幸福指数也在等着我们呢。

2 全局观是做好车间管理的基础

2.1车间管理为什么必须要有全局观

领导者统帅也。无论我们在车间是全面主持工作，还是副主任，都必须从车间的全局或某个方面的全局出发，去说话办事，特别是在思考、决策时。思想决定行动吗！

实际上，我们作为车间管理者，全局观肯定是有的，也自觉不自觉的在用。所以这里，强调的是必须有。我们可以想象，每年、每月、每天、每时、每刻，车间人员、生产、设备等各个方面都在不断发生着或明或暗、或急或缓、或大或小的问题，还有上、下级的不断新要求，如果我们没有全局观，就难以把车间的这些人和事，分清主次、要害与否，也难以层层梳理、安排有序。人的精力是有限的，我们也不可能花同样的功夫去处理每一件事情，即便你辛苦地这样去做，那么结果也往往是你很多事情都做不好，还常常把最重要的事情给丢了，“拣了芝麻丢了西瓜”的事常常发生。原因就是那样做是不科学的，是我们还没有真正意识到全局观在车间管理中的重要性，或者说还没掌握好全局观这个车间管理的基本方法。

2.2怎样理解车间管理的全局观

辩证法中联系观点的方法-论要求坚持整体与部分的统一，整体与部分的辩证关系，整体居于主导地位，整体统率着部分，具有部分所不具备的功能。要求我们应当树立全局观念，立足整体，统筹全局，选择最佳方案，实现整体的最优目标，从而达到整体功能大于部分功能之和的理想效果；同时，部分的功能及其变化会影响整体的功能，关键部分的功能及其变化甚至对整体的功能起决定作用。必须重视部分的作用，搞好局部，用局部的发展推动整体的发展。

车间管理的全局观概言之就是要全面看待和对待车间的人和事。那么，在车间管理上全局观的具体表现是什么呢？我想，这个问题只能举些例子来意会，而无法依次排列开来。因为在车间的每一件事情，无论事大事小，是缓是急，都事出有因，且不断变化，都存在一个会不会影响大局、全局的问题。审时度势，刨根问底，未雨绸缪，运筹帷幄等，说的都是这个道理吧，强调的都是全局观。下面仅举几个例子，说几个方面：

小事能惹出大-麻烦。今天发生的一个小问题，出现的一个小故障，可能就会严重影响到明天生产，可能就会在以后影响到车间的全局，但当时并不突出，并不明显，我们能看的出来吗？预感到危险了吗？这就是一种必须把握的全局观。

凡事要想到相关方。就安排处理一个设备故障来说，安排谁来处理更好更快、备件有没有、有没有危险、安全措施该有哪些等等，都应该从我们的脑子里快速的过一遍。而且随着故障发生的时间、地点、天气等条件的不同，检修的难度和重点可能就随之而变，措施也要跟着变。这又是一种必须把握的全局观。

用足条件也是一种全局观。当困难问题出现的时候，天时地利的条件我们是不是都用足了。分厂为什么会设科室，我们为什么会有上级领导，生产不好的时候分厂为什么会安排值班人员，这些都是我们可以和应该充分利用的条件。还有个更重要，来得更实在，更需要我们尽心用好的一个条件，那就是我们周围的同事和员工，人各有所长，实际上看起来很难的一件事情，只要虔诚待人，安排又得当，事情的解决往往就会变得很简单。

待人处事也体现着工作的全局观。当困难让大家出现畏难情绪的时候，作为车间管理者我们是不是该亲自冲锋陷阵了，是不是要给大家鼓劲了，是不是…。其实在这种时候，可能很简单的一点做法就会使大家干劲倍增，比如，你给大家递一只烟，倒一杯水，工作晚了和大家一起吃个便饭，往往都会起到使大家干劲倍增，或以苦为乐的效果。要相信我们的员工绝大多数是好人，是有感情的人（这又是一种全局观）。看起来是些不起眼的做法，但其中的奥秘，是一种如何待人的全局观。有的管理者常常讲：人不好管。我很想请大家同意的是，不要动不动就讲管人，人是平等的，普通员工不比我们这些管理者少多少东西。所以，只要我们有足够的责任心，有人员管理的全局观，那么，事情就会变的简单得多。

总之，车间管理的全局观，可以表现在车间的任何时候、任何人、任何具体的事情上。再如：

眼前事与其过去和将来相关联；

事情的发生与其起因和善后不可分；

事情都有相关方，人人都有“关系网”；

人、事都有两面性；

人、事都在变化中（包括我们自己）；

对人、事由表及里的认识；

通过个体人、事总结规律性的东西；

客观主观要融合，客观是真理，主观具有能动性；

管理者个人能力和车间管理好坏也分不开；

……

2.3全局观是我们做好车间管理的最基本也是最重要的方法

时时事事都要有全局观，只有这样，车间管理者才能在方方面面的工作中，找准切入点，摆正自己的位置，有效地带动他人，不失时机和方寸地做好车间管理工作。

2.4全局观的建立受车间管理者责任心的驱使

作为一个管理者，如果没有足够责任心的话，就难以建立起良好的全局观。责任心是建立全局观的前提。

3 车间文化对车间管理的影响

事实上，无论我们总结与否，无论哪个车间，都有或客观存在着自己的文化，而且这种车间文化，由于人员是渐变或者说是相对不变特点，一旦形成，就较难改变。年龄稍大一点的同志可能都会举出一些例子，特别是那些文化传统有问题的单位，换了很多届车间领导，类似过去的那些问题还是会出。反之，管理的比较好的车间，往往他们都会有自己鲜明的车间文化，不在于他们是否喊了出来，外单位的人也会看得到、感觉得到。与车间工作对路的优秀车间文化的形成，会促进车间工作的顺利开展，催生出车间的人才和荣誉。这将是美好的回忆，是感动的回忆，是幸福的回忆，是骄傲和自豪的回忆；是体现管理者人生价值的优美乐章；也将是支撑我们这些车间管理者继续向明天和未来走下去的动力。

我在一个车间主持工作十几年，如果有人问我给车间留下了什么，那么，我会告诉他，我仅给车间留下了一句话，那就是：干好的不吃亏。是啊，就是这么简单的几个字，但在我的心里却很重很重。她是在我经过多年工作学习，不断体会后，在车间喊响并被车间员工高度认可形成的，且应该是不会轻易改变的一种管理理念。正是这种理念，这种文化，支撑着我和车间的同志们一起度过了一天又一天的繁忙工作和喜怒哀乐。这也是全厂普遍感到我们这个车间和-谐的原因所在。简单的几个字，却体现了公平公正、鼓励先进带动全员的管理作用，这种文化理念既符合党的要求，又符合人性需要，里面蕴藏着实实在在的东西。同时也是对管理者的一种约束、监督和衡量，或者说是更高要求。敢喊出来就要做得到，只要真做到了，那么，员工同志们就会信服我们，工作自然会往好处做，比一般的思想工作要管用得多。至于说具体怎样做，才能不让干好的员工吃亏，那就是心到自然成的事了。

4 做好车间管理工作的基本做法

4.1对管理含义的理解

管理的定义和说法很多，而我理解：管理就是要解决好一个单位里人和事的问题。当然，尤以人为重，事从顺于人。就是说，先把人的工作做好，才有可能把事做好。当个车间主任，可以很潇洒。但那是需要在我们把车间的人和事都安排得挺当有序，而且胸有成竹、运筹自如后。哪怕是车间的一点点动静，便能迅速嗅出它的“味道”来、“浓淡”来。如果我们达不到这个水准的话，那还是不要太潇洒，要踏实工作，就以后再潇洒吧。这叫做不敢忘记车间当家人的职责啊。

4.2车间管理的最高境界是什么

车间能按时圆满地完成上级交给的生产工作任务，这不是车间管理的最高境界，而是车间管理的一般或低限要求。那么，车间管理的最高境界是什么呢？我想有两条，而且这两条又是相互关联相互促进的。第一，是看车间是不是培养出了员工人才（同比单位和条件下）；第二，是看车间是不是有个和-谐的氛围。第一条考查的是我们的管理成就如何，还有什么比出人才更大的成就哪？第二条考查的是我们管理的程度如何，管理程度的最深处就是我们解决了员工发自内心的愿不愿意干的问题。解决了这个问题，车间自然是一派和-谐。当然，员工成才的主因还是在于他们个人的素质，但是车间管理者的发现、培养、使用，按其能量搭建舞台，使其更快地成长，也是万万不可缺离的。这就像混在沙堆了的金粒，需要我们这些管理者把他们从中挑出来，而不要把他们打用在混凝土里，要把他们用在最关键的地方，让他们的光和能更好地发挥出来，凸显成才一样。这自然对车间的工作有利无害，同时也鼓舞了员工的士气。作为车间管理者，要有怜香惜玉之心珍惜优秀员工，进而加以培养造就，这原本就是管理者的责任。如果说一名优秀的员工人才因为我们管理者个人的能力、喜好等原因，没有及时发现、发挥他们作用的话，那是多么大的损失和令人惋惜啊。我对车间和-谐的理解，也是我在车间工作的时候和同事们常讲的一句话：车间像个家一样，车间的领导要能够有像关心爱护提携自己的孩子般的心对待员工，操持家务；而员工（至少是大多数）又能够有像爱自己的家一样的心情，乐于在这个家里工作，乐于为这个家创新、拼搏和奉献。大家同喜同乐，同忧同愁，互相关心，团结协作，和-谐相处。俗话说得好：一起工作是缘分，应四海为家。这样讲虽过于朴素，但确是真实的人生。

4.3如何对待人

4.3.1坚持以人为本抓管理

对管理来说，坚持以人为本应是管理者一种发自内心的自然表现，而非管理的粉饰。这个观点，可能有些管理者，很不以为然，认为：不以人为本照样可以管理好车间，是的，是可以的，我不反对。但是，作为一个有着强烈责任心的管理者之追求，如果我们想要把这个车间搞的有劲头，搞得红火，搞得快乐，搞得出人才，搞得出成绩，搞得领导放心，搞得人心和-谐，像一家人在一起过日子一样，都愿意为这个家操心使劲的话，离开了以人为本的管理恐怕是做不到的。我理解，这正是为什么现在国内外都讲究人本管理的缘故。我多年在车间主任这个岗位上始终坚信不疑这种管理信念和思路，坚持“干好的不吃亏”的管理理念，并在车间形成了广泛共识，车间的人和事也都有莫大的收获。这一段讲的是如何对待员工和同事的基调，下面谈谈具体做法。

4.3.2明确分工，团结协作

有分工才会有协作。明确的分工是保证车间管理团队整体作用的基础。车间是基层单位，起着承上启下的重要作用。党委厂部战略部署和分厂所有的职能科室管理效能，几乎都是通过车间的贯彻执行来实现的，“千条线，一根针”，因此，车间的工作是多方面的，车间的几个管理人员必须由明确的分工才行，否则，难免会出现工作上的疏漏，自然管理不好车间。分工时，要注意用人之长，避其之短，让合适的人干适合的事。谁愿多做事都欢迎，可以用奖金或其他方法鼓励之，但是分工的主线不能忽略和混淆，否则，车间的管理就会出乱子。

关于团结协作的重要性大家都是深有体会的，这里不想再多说什么，有句俗话说得好：“互相护台好戏台，互相补台都登台，互相搅台乱了台，互相拆台都下台”。

至于说如何做到使集体团结，集体里的每个人都有责任和义务，但是起主要作用的还是车间一把手。你不仅要以身作则、吃苦在前、享受在后、名利先让给别人……；还要注意理解、关心和帮助集体里的每一个人，特别是那些因种种原因意欲与团队疏远的同志；还要注意调和队员之间的关系，因为人长久在一起，是不可能不发生矛盾的。多年的车间工作，我认识到也跟车间的班子成员讲过：“我们在一起搭帮干活是个缘分，谁都不想不团结。而团结的唯一纽带就是工作，只有都把车间的工作放在第一位，大家才能统一起来，才可能达到团结。”

不仅车间班子要团结，班组也要团结，班长们也要团结，总之车间的任何一个集体，哪怕是组成的一个临时性集体，都要团结，这是车间管理者特别是一把手的责任，也是顺利开展工作的基础。虽然车间班组是最基层，客观上很难完好地做到这一点，但是作为管理者必须要去追求。

4.3.3简明的制度

制度无非是规范人和事的“游戏”规则，规定什么事不允许做；什么事必须做；什么事要做到什么程度。对车间管理来讲，制度是规范和维护车间正常生产工作的“法令”，是稳定车间全局的一种保障。其实制度不是越多越好，需要才设制度。制度定得再详尽，也难免会有疏漏，所以制度应该简明扼要，只要能解决问题越简单越好，要是形成口诀就更“高”了，像“三大纪律，八项注意”。执行制度的原则，一定是对事不对人。同时要严格按制度办事。如果发现制度在执行时，定的有问题，有不合理不切实际的地方，或是情况发生变化了，那么就不要摆什么架子，不要怕麻烦，一定及时修正过来。有些从上面推下来的管理制度，在车间搞了很多年，大家还要用很多虚功来应付检查，像这样的制度，本身就肯定存在一定的问题，起码有些要求不切合实际。这也是国企的老-毛病之一，是一种潜在的浪费，说到底是一种不负责任的做法。

4.3.4真情打动人

作为一个车间管理者，应该对员工始终怀着一颗感恩的心。要明白，成就车间管理，成就我们个人，甚至是成就我们人生的，除了上级领导的帮助和支持，很重要的就是我们的同事和员工，所以我们要以感恩的心来回敬才是。进一步说，我们个人就是再努力地工作，如果离开了同事和员工，也将一事无成。心怀对员工的感恩，这是做好车间管理工作的一种正确有益的心态。如果不把心态和心情拉到大家身上来，大家就难从内心深处接受我们，我们也就永远不会真正融入到员工当中来，自然就很难把车间管理好，我们自己出不出成绩先不说，起码，是不会感到快乐的。“心情”一词，可以理解成有心才会生情。要打动人心来做车间管理，需要我们付出真情来和员工相交融。要有像家长对待自己的孩子一样的爱心，疼爱自己的员工。如果达到了这种境界，那么，困难还算什么？“人就怕动了情”，精神的力量是拉也拉不住的。作为车间的管理者，我们越是对员工感恩，大家就越是会更主动、更出色地工作。我们知道，多数后进变先进的情况，往往就是管理者的真情打动所致。

车间管理者应该是个性情中人。车间管理的范围和工作的特点决定了，无论管理者的身体是彪悍还是柔弱，都应该有兄弟哥们的豪爽之气（当然这是建立在你管理好车间的责任心这个根本上的，不然，则可能对车间管理会有害无利）。如此，说到做到，答应的事就不要忘记，要给人家一个尊重的结果。那么，我们在用人上就可能会有更多的选择，会更加灵活，不拘一格的用能人，车间自然会管理更好。这样讲，是因为车间这级单位的基层特性所决定的。在车间，我们的骨干——班组长，是纯粹的兵头将尾，经验告诉我们，一点脾气都没有的人是干不了的。有豪爽之气的性情中人，敢说敢做，业务素质又相对可以，又愿意给我们“卖”力的话，我想这应该是班组长的较好选择。虽然他们常带有很明显的小毛病，比如固执、性急、脾气大，有时也会让你下不来台，但只要是人品没有大毛病，就可以用。在这种思路上用人，我做过很多次尝试，都比较成功。其中最典型的有两个班长例子，不妨在这里简单说一下。一个是和我在一起工作多年，我又相当了解的班长，这是一个很有号召力和影响力的员工。因为他的脾气很不好，象俗话说的很“邪”，所以在他上任时，我们定了君子协定：第一是车间什么时候感到再用你不合适了，或者你不定什么时候感到我在这里当主任你不想再当班长了，都可以。但只到现在我们仍是朋友。还有一个也是能力很强，但因为喜欢做生意，所以上班就难免有些问题，而当时他所在的班组管理又很差需要换个班长。在这种情况下，我和他谈，表示了车间想让他带一个班的意思，他表示愿意。就这样无论是他带领的班组还是他个人都取得了大家公认的成绩和进步。有一天上二班，他没按时到，电话给我请假，告诉我他在外面出了点事，受了伤，会尽快赶到厂里。我估计他顾不上吃饭，就给他在岗位上留了两包方便面。结果他没去医院就往厂里赶，但也已经是快11点了。第二天才知道他伤得很厉害，大面积逢了针。后来笑谈，这两包方便面成了我们两个人共事和感情上的永久纪念。说来这事已过去十年了，但至今我们想起来也都感到很快乐。你看，很性情中人吧。说实话，我第一次知道“性情中人”这个词，就是听他讲得。

要把握好自己的真情。在我们身边走得近的人，有时会影响到我们的决策，特别是对人和事的看法，这会有两种结果，或是有益，或是有害。所以，请一定把握好自己的感情，以免轻信出错。解决这个问题的方法：一是要清楚和你讲话的人的群众威信好不好；二是要多听或主动了解其他与之相关人员的意见，甚至是反对者或是落后点的人的意见；三是在作决定之前，听取车间其他领导的意见，斟酌后共同作出决定。这样做，一般就不会出现大的问题。这方面自己的教训很多，后来感到已经很注意了，但有时还是出错，虽然这并非出于本心。这种错误后果是严重的，很伤人。如果发现自己错了，及时道个歉还能补救一些过失，发现不了时间长了，往往就给自己和车间的管理留下了后患。原因就是轻信，致使做法违背了事实，违背了公平公正的原则。

4.3.5真心爱护员工

关心员工永远不存在过分的问题，也不存在非得大轰隆不行。只要我们根据实际情况用心做，哪怕是一句安慰、表扬、感谢的话，就可能会改变员工心态和做事。

必须的批评、必要的帮助、心灵的沟通都是真心爱护员工的重要做法和表现。人无完人，一定要用一分为二的观点去看待人，谁都有自己的毛病，谁都会犯错误，作为管理者，要本着帮助员工的爱心，该指出的指出，该批评的批评，甚至是惩罚。要相信我们的绝大多数员工是有自知之明的，是会理解和接受的，甚至是感谢你。当员工在工作、家庭和生活上遇到难处时，我们也要用尽自己所能的关心和帮助，为员工解决实际问题。自然，员工和你在一起，就不会感到别扭，而是舒心、和-谐。只有和-谐团结，才会产生更大的力量。心灵的沟通是管理者和员工都需要的，如果我们是负责任的管理者，就应该放下自己的架子，主动去和员工沟通心灵，这样会对你的决策直至车间的管理起到很好的促进作用。

车间一把手，说了算，但也不能自傲自大，自以为是、目无一切。特别是当今社会，普通员工看问题，处理事情的能力并不见得比我们这些管理者差多少，而往往他们所具有的优点、专长，可能是我们老一点的同志已经一生都很难超越的了。所以，与其自摆“臭”架子熏人，还不如让他们展开羽翼，自由的翱翔。这不但不会影响他干好工作，反而会促进他的工作。还有什么能比尊重更好的教育、沟通方法呢？更能鼓动员工努力干好工作的意愿呢？所以，请尊重我们的员工。制度是有序的规则规范，是比较的间接的促进工作，而尊重员工，可以直接从其内心深处长效地激励他，并让他全部放开去创造性的干好我们的工作。显然，尊重员工比制度约束更加有利于工作。

4.3.6请宣传鼓励我们的员工

请不要吝啬你的掌声，请你大力地为员工们喝彩吧。要像家长对待自己孩子的进步一样，对员工的进步发自内心的感到幸福和欣慰，这样做永远是对的，是一点害处也没有的，而且，他们会在掌声中变得更出色，这是一种良性的循环，是一种看似平常却又甚有成效的管理方式。不仅是车间的管理会受益，管理者自己更是会受益非常，快乐无比。

请为你的员工打造平台，创造条件吧，让他们的智慧和干劲尽情地绽放在舞台上。而且，上到台子上的人越多越好，表演的越惊艳越好，越“花哨”越好，越靓丽越好，越幽默越好，节目精彩纷呈，再夹杂着些许的冲动和情感在里面，这是多么美妙得一幅画面啊，这就是大家在一起的幸福和快乐呀！那么，如何打造这样的平台呢？实际上办法随时随处都是。比如，给优秀的员工出题做，像生产上难题的解决；再比如，让他们分担一些车间的工作等等，关键是要有心，在工作遇到困难的时候都是很需要他们的，那就是个平台。

作为车间管理者，无论是从道理上还是从实际工作上，我们都在自觉不自觉地、或多或少地设计着员工的人生。比如各种评选、各种培训、各种临时性工作的锻炼、各种职称的晋升机会等。当然，这些机会，主要还是看员工本人的表现，但是车间同样需要心到，需要做些工作。平时就应该多用些心思、多做些实事，帮助支持员工本人或车间班组，让他们水到渠成，让别人认为不评他们都不行。其实，这也不重要，最重要的是，如果员工做得好或者有心做好，而主任没看到，没及时肯定、鼓励，没创造相应的条件支持，没宣传出去，这才是最令人担心和难过的事。虽然，这些好同志、好兄弟常常并不在乎。你说这事怪不怪，可事情、心情往往就是这样。你越是担心对不住人家，人家就越是理解你，越是不在乎。真是：人孰无情，人心相通啊！管理者宣传鼓励自己的员工，为他们争好，本是一件天经地义的事，不该表白，但是为了说明怎么做都不过分，我还是想举个例子来说明一下。那就是厂部命名“xx操作法”的过程。当然还是那话，职工的荣誉取得首先是他们自己的优秀。但他们的优秀和成绩也需要有人去“张扬”，仅靠他们自己有时就不好办。“xx操作法”先是由我这个车间主任想出来，在车间肯定下来，然后因某些原因，我又连续三个月向厂部打报告要求为其请奖（报告自己亲自写，我认为像这些事才是管理者最应该做的事情），经三个月的验证，最终厂部研究决定不但要奖（奖励xx三千元），还要以厂部的名义，命名为“xx操作法”，并号召全厂员工向xx同志学习。为此，不只是xx，我和车间的团队都为之兴奋不已。

4.3.7要清楚班子成员和班组长的长处和短处

这特别是对主持车间工作的主任来说，尤为重要。把握好了班子成员和班组长每个人的长处，发挥之、利用之；相反，对其短处，理解之、避之，有时还要给与必要的批评指正。这样才能使管理团队的力量最大化，自然对车间的管理会大有好处。要清楚班子成员长短处还有个很重要的原因，就是有职务的成员是上级任命安排来的，我们并没有选择的权利，所以我们只能扬其长避其短的与人家共事。当然，车间一把手有权力和责任对任何一个下级给与真诚的帮助或教育。如果我们的认识和做法不是这样的话，就很容易造成班子的不团结，那车间的管理就更做不好。我们更不能因为别的领导有缺点毛病，而看不起他、排挤他，这是管理大忌。这只能说明我们的水平也不高，因为那样于人、于己、于工作都没有任何好处。我们的职位越高，对此就越是要忌讳。反而我们应该以家长式的关爱，去团结他，再耐心地给于帮助和教育。帮助人进步是件快乐的事情啊，一旦他明白了自己的不是，进步了，他会永远感激你的。还有句话要提醒车间一把手，就是当你感到你身边的人多数都不顺眼时候，都不如你的时候，那是个十分危险的信号，说明你自身的问题就已经很大了，你必须首先认真检讨自己，找出个人的问题所在。

4.3.8一定要支持班长和班组的管理工作

班长是车间管理成败的最关键。为什么这样讲？其一，车间的所有管理意图都要通过班长来“传达”。其二，如果每个班长都能管理好自己班组的人和事，就等于车间管理好了人和事。其三，只有通过班长带领班组和其成员工作形成的风格和创新，才能展现出车间的风采和成就。

班长的挑选一定要慎之又慎。第一，要经过充分的了解，但在决定之前这些了解要讲究策略，避免直白。车间骨干的意见，车间其他领导的意见，班组人员的意见，他在班组的威信如何，长处是什么，短处是什么，是个耍嘴的还是个实干的，最好都了解清楚。记住，耍嘴的千万不能要，这大家肯定很清楚。如果我们不做充分的了解，或者仅凭感情用事，就极可能会出现识别上的错误。第二，对其本人的直接了解。先要有意识地观察或安排他，看他做事情干工作的实际表现到底如何。自己能干，有一定的号召力，再加上有点智慧、办法，就应该是比较理想的人选。再就是临近决定前和他聊一聊，探探他现在的心思意愿和对一些牵扯到班组管理人和事的关键问题的认识。第三，就是车间班子碰头，将你的选择意见和了解在会上实事求是地讲明，并真诚地求得大家的意见。一旦决定，立即宣布。第四，为了慎重起见，宣布前，还可以再在班组搞一次民-主选举。当然，如果备选的人员条件差不多或人数较多，也可以直接采用民-主选举班长的办法选出班长。总而言之，班长的选用，一定要采取民-主集中制的方法和原则。曾有过的教训：车间主任个人或身边几个人对选择人的认识有时会与实际情况差距很大。

要坚决支持班长工作。班长是纯粹的兵头将尾，既要冲锋在前，又要有带兵的本领，从一定角度上讲，不比主任好当。再说，人无完人，他们也有自己的弱点和困惑。所以，我们要时刻关心、关注和帮助他们。比如：班组力量的合理搭配、人员岗位的适当调整、矛盾的调解、问题的发现与及时解决、经常性的谈心交流、班组人员的评价和意见，等等，都需要细心观察，及时引导，给与支持。至于班长个人的毛病，一定要及时提醒，帮助纠正，以免泛滥自流，难以收拾。当班长和班员之间发生矛盾，闹到车间时，一定要把真实的情况了解清楚。如果是班长错了，那就要批评、指正；如果是班员对班长的做法不理解，要做疏导；如果是发现这个班员故意找班长的茬，或是胡搅蛮缠，那绝对不能客气，要更加严肃的处理他，为班长撑腰，并通过通报等形式让全车间的人都清楚，形成“老鼠过街，人人喊打”之势。

4.3.9注重骨干的发现、培养和作用的发挥

车间骨干，这里更准确说是指班组骨干，是介于班长和普通员工之间的一部分员工，这部分人是支撑班组特别是各岗位任务完成，又有责任心、技术较好的同志。有点像我们现在的主操，但即便有的不是主操，却不一定不是骨干。骨干与其是不是党员也没有等同关系，现实是有个别的党员还不如一般的群众，甚至很差。骨干受到注重，这在现实的管理上是很重要的。如果一个班长在他的班组里没有几个骨干来支持他的工作的话，那么，这个班组肯定不会搞好。反过来看，这个班长的能力和水平也不高。

注重骨干的发现和培养，不只是班长的事，更是车间管理者特别是一把手的责任。因为人和事都是在变的，不依你的意志为转移，那么你就应该去发现和培养更多的人才，作为班长的后来人，这样才能保证车间有足够的后劲，就像打牌手里有好牌一样。如此，即督促现任班长的工作，又不怕班长这个重要的岗位缺人，甚至形成班长的竞争势态，有益地促进车间工作的开展。在车间里，应该形成“能者为师，强者是用”的人才机制。这也是车间管理的一个原则，不要以为车间小就没必要这样做。具体的做法是：

一要注意发现或选拔。不拘一格，不管年龄大小，不论资排辈，着重看他的工作表现和能力如何，看他的群众威信怎样。

二要有意培养。可以亲自或提示班长多给他布置些任务，多换换岗位，多创造一些条件，多给他一些锻炼和考验的机会。

三该用就用。优胜劣汰是自然法则，车间管理也不会例外。

记得九九年的时候，从公司各单位同时调到车间十几个人，我安排他们全部到了皮带岗位工作，当时就是想通过一段时间的了解，选拔一部分人作为车间的备用人才，虽然当时并没有直接这样说。结果，有的几个月就用做了班长，有的陆续挑选到重要岗位，但也有的依然在皮带上干。费心、准确的选人用人，车间的员工看得明白，心服口服，是没有人会提出什么意见的。再一个选拔的办法，我曾使用过好多次，虽然笨一点，但是很实在。就是我和新来员工他们一起干些像打扫卫生、清理物料的工作，作为对他们的初期了解，从基本的认识上来讲，这已经足够了。我剎实地和他们一起干，有意给他们做个榜样，另外还有个指导思想，就是要告诉这些新来的同志，给他们个第一印象：你来到的这个车间是喜欢实实在在能干的人的，玩别的没用。还有一个办法，就是和新来的同志，每一个人都要谈话，对他的谈吐、思维、爱好、家庭等有个大致的了解，同时这样也拉近了和他之间的距离。

4.3.10不要指望每个员工都是优秀的

车间的员工，有些确是优秀的；有些可以成为优秀的但表现一般；有些素质和表现都一般；而有些素质差的员工也是实际情况。这些“有些”都是个变数，至于说哪些变的多了，哪些变得少了，这正是对车间主任的素质、城府、能耐、本事的反映，同时也是我们车间管理最重要的工作。说“有些”素质差的员工是不够准确的，因为一般是极个别的。但要注意，你的好多精力往往就是在不经意间花费在了这个别的员工身上。这虽然很麻烦，但如果我们只是一味地嫌弃他，是解决不了问题的，必要的工作还是应改主动去做。请谨记：要让所有的员工都变得比过去优秀，这是车间管理者的责任。

4.3.11扶正祛邪很重要

多表扬和鼓励好的员工，是树正气，而这里想强调的是一定也要打击邪气。歪风不打，正气就难树，车间管理就没法搞好。对个别严重自私自利、阴阳怪气、惹是生非、故意捣乱、故意制造事端的人，一定要毫不客气地坚决予以打击。不要怕得罪他们，这种人往往是软的欺硬的怕。实际上，这样做不是为了打击他这个人，而是为了保全车间良好的风气，为了保全车间多数员工的利益。一颗老鼠屎坏了一锅汤，警告的就是这种情况。要让这种人老老实实地干自己的工作就行，要重点关注他的举动。毛主席曾经告诫我们：不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。可见一个单位风气的重要。这里还想说点事情，就是虽然我们现在不讲阶级斗争了，不划分“四类分子”了，但是现实里，为泄私愤，确实还存在破坏生产的人，做些见不得人的事，甚至以此为乐，虽然这样的人很少见，但作为管理者必须给予高度警惕。

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