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管理者激励政策研究
[摘要]中层管理者是组织的核心资源，是组织的宝贵财富，如何对中层管理者进行合理有效的激励，本文试从基于组织支持理论的角度，分析中层管理者的激励。
[关键词]组织支持；中层管理者；激励研究
中层管理者 处于组织中的中层位置，在决策层与执行层中间的桥梁位置，是组织中重要的部分，麦肯锡公司认为，一个企业的成长取决于拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。
一、中层管理者的现状与问题
1、职业发展方面可能面临瓶颈
中层管理者在从基层发展到中层后，可能面临如何继续发展的问题。一个中层管理者在发展到一定阶段后，可能不知道自己进一步晋升的空间与路径在哪里，这个是中层管理者发展到一定特定时期可能出现与面临的问题。从基层一步一步走到中层，再从中层走到高层，这个难度会变得越大。
2、 中层管理者的职业压力来自组织内外两个方面
中层管理者的压力来自组织内外两个方面：从内部来说，在组织的战略变革与结构扁平化的趋势下，中层组织结构精简与中层岗位的减少，中层管理者受到的压力比较大。另一个方面，从组织外部环境来说，面对日益激烈的外部竞争，要求中层管理者的素质越来越高，从这个角度来说，中层管理者受到来自组织外部的压力考验。
二、 从组织支持理论来分析中层管理者激励的现状与问题
1、组织支持理论
组织支持感受是关于组织重视员工贡献和关注他们幸福感的全面看法，一是员工对组织是否重视其贡献的程度，二是员工对组织是否关注其幸福感的感受。组织支持理论和组织支持感受在于强调组织对于员工的关心和重视是导致员工愿意留在组织内部、并为组织贡献的重要因素。组织支持理论表明，组织目标的完成依赖于雇主如何对待员工，更多支持员工，对组织可能会形成更多的情感承诺，他们的工作将更加有效促进组织目标的实现。
2、 从组织支持理论分析中层管理者激励问题
第一，组织对中层的价值重视程度不够。
中层管理者的战略角色来分析，中层管理者是执行层到战略层的重要参与者，中层管理者为高层战略决策者提供重要的战略决策信息。中层管理者一般具有比较好的专业技能和综合管理能力，中层管理者从一个组织的基层走到中层，更加熟悉这个组织的文化，更加了解组织的基层管理运营生产及经营具体情况，中层管理者是组织的宝贵资源。中层管理者向上为高层管理者提供决策信息与决策可行方案，向下直接影响到基层的操作与执行，并且为组织的基层一线员工做出榜样和表率作用。中层管理者是组织的中坚力量，中层管理者是组织的宝贵资源，而一些组织对中层的价值重视程度往往不够。
第二，组织对中层管理者的幸福程度重视不够。
首先，关心中层管理者的技能提高，现在很多企业往往重视基层员工的技能培训，往往忽略了中层管理者技能的提高。其实，中层管理者技能提高也有很多的方式，比如到高校进修、到知名企业考察学习、比如成立专门的中层管理者进修学校，师资由各高校教授和知名企业高层领导组成，对中层管理者进行专门的培训与辅导，让中层管理者的综合知识与管理能力进一步得到提高。
其次，忽略了为中层管理者提供更多职业晋升的机会。中层管理者从基层一线员工发展到中层管理层，是组织的宝贵资源，中层管理者也有晋升的需求，如果组织为中层管理者提供更多的晋升机会，或者让中层管理者在中层不同岗位的工作更加丰富化，提升中层管理者的经验和工作技能，满足中层管理者晋升的需求，那么将更加促进组织的发展。
再次，重视中层管理者的家庭工作平衡。有一些知名的大公司为自己公司的员工做了很多保障工作，比如帮助中层管理者赡养老人，中层管理者一般年龄阶段是上有老小有小，帮助中层管理者赡养老人，照顾孩子，为孩子提供更好的幼儿园教育服务，专车接送与医疗等专门服务，这样会使得中层管理者把更多的精力投入到工作中去。
第三，为中层管理者提供的更多物质激励
做为基层员工，朝九晚五按时计件完成岗位工作，得到组织的薪酬报酬。这一部分工资，应当是做为基本的对员工劳动的报酬。当基层员工走到中层管理者后，无论是技能方面或是经验方面都有了一定的积累，更加熟悉组织文化与具体情况，当中层管理者能够为组织做出更多的贡献时，薪酬方面就不仅仅是基本按时计件的表现，对于中层管理者做出的更多的贡献，可以考虑体现在股份与红利等方面。中层管理者的家庭需求收入增加，比如有老人有孩子都需要消费支出，中层管理者收入的多少不仅满足生存基本需求，也更加考虑在个人贡献和社会价值激励等因素。中层管理者有更多的物质需求，相应的激励也应当更加的细致与完善。
三、 基于组织支持理论的中层管理者激励
1、 组织支持与重视中层管理者价值
首先，对于中层管理者要重视，中层管理者是组织的宝贵资源，因为中层管理者是从组织的基层中挑选出的技能比较好综合能力比较好的员工，员工从招聘进入组织，进行了一定的基层技能培训后上岗，基层岗位技能熟练并且了解了组织的文化，表现优秀的员工进一步走到了组织的中层管理者的岗位，这一部分员工是与组织共同成长起来的宝贵资源，中层管理者为高层决策者提供有效的决策信息，为基层员工做出了表率带头示范作用，一个组织离不开中层管理者，而优秀的中层管理者为组织带来更大的价值。高度重视中层管理者，会让中层管理者对组织产生非常强的认同感与归属感更加认同组织文化，员工对组织的承诺表现为组织承诺，而认同感与归属感来源于组织组织支持。
2、 为中层管理者制定职业规划并进行有效激励
第一，为中层管理者做职业规划。主要表现在比如，为中层管理者提供培训、进修、学习、考察的机会，选派中层管理者到高校或知名大公司学习，为中层管理者制定短期、中期的学习培训课程与计划。让中层管理者感受到工作带来的成就感，提高中层管理者工作的满意度，为中层管理者提供知识学习的高校导师，或是知名企业高层领导的实践导师，让中层管理者感受到自己是与组织共同成长共同进步，让中层管理者参与到高层决策层的会议与讨论中，让中层管理者经常到一线基层考察调研，为中层管理者制定职业规划，并且进行有效激励。
第二，为中层管理者提供晋升或轮岗的渠道
为中层管理者提供晋升的机会，或者让中层管理者到不同职能部门轮岗学习，或是到其它组织职能部门学习，让中层管理者不仅熟悉自己所在职能部门的具体工作，还要学习到其它职能部门的具体工作与具体工作职能职责，并且促进不同职能部门更加通畅进行沟通与交流，完善中层管理者的技能与知识宽度。
第三，增强中层管理者的组织归属感
中层管理者一般上面有老人需要照顾，孩子需要照顾。组织多做一些关心中层管理者的赡养老人，照顾孩子等工作，节假日或是逢年过节关心慰问，通过良好的组织文化与人文关怀，增强中层管理者的归属感，更加了解中层管理者生活与情感等方面的需求，把工作做细做实，中层管理者会把更多的精力投入到组织中，为组织做出更多的贡献，促进组织发展，反之，组织发展了，每一位员工的待遇水平都会有提高。
3、 完善中层管理者的激励薪酬体系
对于组织考核考评的重要体现就在于完善的薪酬体系，基层员工与中层管理者的薪酬不应是一个样，这样无法体现出基层员工与中层管理者对于组织的贡献程度有所不同，相同的部分用同样的考核外，不同的部分要加以适当区分，按照中层管理者为组织做出贡献大小的不同，制定合理有效的激励薪酬体系。这样，会激励中层管理者为组织做出更多的贡献，既体现出基层员工、中层员工、高层决策层的相同劳动的报酬，也要对不同的贡献做以区别，这样会吸引和保留住中层管理者，用待遇留好中层管理者。
四、 小结
激励和保留中层管理者，强化物质与薪酬激励，完善薪酬福利体系，完善职业发展计划，增强中层的认感和归属感，提升中层管理者的满意感，事业留人、感情留人、待遇留人，从组织支持理论做好中层管理者的激励措施。
谈国有企业经营管理者的激励制度研究
如今，国有企业对经营管理者激励有三种方式，即：薪酬激励、股权激励、增量持股入手，本文结合当前国家对国有企业经营管理者激励的相关政策规定，对激励制度的设计提出了一些设想和建议。
一、国有企业经营管理者的激励制度
任何一项制度的设计，都必须根据一个单位自身的实际情况来作出安排。制度不能照搬，制度也没有万能的。因此，本文中讨论的只是带有普遍性的原则性问题。
(一)管理者持股或管理者收购
管理层持有企业非控股股权的激励与约束作用，在国外一些大企业中得到了验证，是一些市场经济国家激励与约束企业经营管理层的重要制度。我国国有企业改革的实践证明，只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业经营管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。
2004年8月开始，以经济学家郎咸平教授指责我国许多企业经营管理层借国企改革之机大肆化公为私、侵吞国有资产为开端，一场激烈的社会大论战就此展开，并持续至今。在我国国有企业改制过程中，的确存在一些借MBO层收购之名，行侵吞国有资产之实的行为，但不可否定层收购或管理层持股在国有产权改革、在国有企业经营管理者激励方面的积极作用，我们要做的不是片面地叫停，而应该从制度上进行规范。在过去几年中，国有监管机构对于国有，特别是大型国企的股权转让一直持审慎态度，国务院国资委从2003年成立以来，3年内先后发了5个相关文件进行规范。2015年12月19日，国务院办公厅转发国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中提出，“严格控制企业经营管理层通过增资扩股持股”，尽管加了“严格控制”的字眼，但从明令禁止，到中小型国有企业可以探索，大型国有企业不得转让，再到严格控制，解禁的意味已是不言而喻；尽管规定了“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，但随着管理和规范力度进一步加强，在中小国企中重开MBO也指日而待。
1 管理者持股的政策规定。
尽管国家对国有企业经营管理http://cankao.gcw818.com者持股解禁，但如果不从政策上进行规范，还从制度上进行监管，那么在国有股减持，管理者通过增资扩股持股过程不可避免地出现国有资产流失的不良结果。因此，管理者持股是一项政策性很强的激励方式，不得不从以下几方面进行约束与规范：
一方面，管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。
另一方面，层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权。
再一方面，存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：一是经审计认定对改制企业业绩下降负有直接责任的；二是故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；三是向中介提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；四是违反有关制度，参与不该参与的事项，如制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构的；五是无法提供持股资金来源合法相关证明的。
2 实行管理者持股计划的对象。
国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中规定：“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员，“管理层通过增资扩股持股”，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权。
国有及国有控股大型实施改制，应严格控制层通过增资扩股以各种方式直接或间接持有本企业的股权。为探索实施激励与约束机制，经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权，但管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量。
(二)薪酬制度的设计。
薪酬制度是一项企业内部管理机制，因为它直接关系到企业是否能吸引、留住优秀的企业经营管理人才，所以也是企业经营管理的一项核心制度。
1薪酬制度设计的目的：提供公平的待遇和均等的机会，促进企业及员工共同发展与成长，调动企业经营管理者工作的主动性、积极性和创造性。
这里必须注意两个问题。首先是公平。一项制度出台，必须对适用对象同时都适用，不能有“盲区”，尽量避免“特区”。其次是要兼顾企业和员工的共同发展。仅仅是单方面顾及企业一方或员工一方的制度设计，注定推行不下去，或者起不到激励的效果。
2薪酬制度设计的原则：社会主义市场经济下的国有企业，必须遵循“按劳分配，按岗取酬，效益优先，重点激励”的原则。
其意义在于：
按劳分配是社会主义分配制度的基本形式和根本原则，必须坚持；按岗取酬是企业的具体分配方式，薪酬以岗位为导向，岗位靠竞争，收入靠贡献，岗变薪变，一岗多薪；效益优先，重点激励是将企业经营管理者的收入与个人劳动成果以及企业经济效益紧密地结合起来。同时，侧重于把优厚的待遇向有突出贡献和重大成就的人员倾斜。
3 薪酬制度设计的内容。首先，要在企业内部建立科学、公平的岗位评价和业绩考核。这是一切激励制度和措施的基本保证。根据企业的规模、业务范围、业务开拓的形式等不同，岗位评价和业绩考核的内容和目标也不同。评价和考核体系主要应该包括：岗位描述(权利、责任与义务)、岗位评估(岗位在企业中的地位和作用)、工作目标(数量、质量、效益等)、业绩考核标准、奖惩措施和幅度。
其次，要根据不同岗位和不同目标，确定有效的薪酬模式。目前我国中至少存在两大类型的薪酬模式，一类是以岗位工资为基础的工资制度，即对岗位的责任、、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化的对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位基本工资，在确定岗位工资时，有的企业会适当考虑员工的工龄、职称等综合因素，有的根据贡献大小在相同岗位设定不同级别(档次)，有的会根据员工上年度业绩考核情况来确定本年度岗位工资的浮动系数，等等。这一类工资制度适用于公司的一般员工。另一类是特别工资制。为吸引优秀企业经营管理人才，特别是企业急需的管理、技术、、等高端人才，许多国有企业现在开始采用谈判工资制、年薪制、佣金制、产品技术奖励制、市场开发奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等。国有企业经营管理者的激励，应尽量实行特别工资制，企业要与企业经营管理者签订明确的目标责任书，并实行动态管理。
4 薪酬制度的实施。社会主义市场的，对国有企业的薪酬分配制度提出了新的要求，按化的要求对国有企业分配制度改革是一个方向，也是必然的趋势，但由于我国国有企业长期以来受传统的级别等观念影响较深，因此，在全部国有企业中实行完全化的薪酬还有待时日。薪酬的实施必须体现企业的和-谐、稳定发展，市场化程度高的企业步子可以迈大一些，必须体现企业与员工的共同进步，维护全体员工的利益，员工能分享企业发展的成果；必须体现激励的原则和作用，要能充分调动一切有利于企业发展的积极因素，形成企业在人力资源上的核心竞争力。
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