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作为管理者的缺点
为什么公司的经营会失败？这是许多人经常谈论的话题，普通职员，企业经营者，还有专家学者，一千类人面对这个问题，会有一千种答案。下面是小编帮大家整理的作为管理者的缺点，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
作为管理者的缺点 篇1
1.缺乏品德和个性
你的头衔是什么并不重要，但如果你不为正确的理由做正确的事情，你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人，也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人，也就无法建立信任，无法增进下属的自信和忠诚。
2.缺乏远见
明确并阐释公司的远景目标，是CEO的职责。如果公司没有远景目标，或者目标不清晰，或者只是未能清晰的传达给下属，毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此，如果远景目标与公司价值不能很好地统一，未来也会遇到很多麻烦。
3.糟糕的品牌建设
糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因：领导没有尽责，未能完成品牌给客户的期许，导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人，不可避免将迎来失败的下场。
4.缺乏执行力
每件事情最后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家，或者CEO，你没有专注于配置必要的人才和资源，以确保最主要的风险都得到妥善解决，或者确保最主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。
5.战略有缺陷
一个有缺陷的战略方针完全反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外，但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针，同时，大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司，我都可以在里面找出一个不称职的领导人。
6.缺乏资金
我看到过资金充足的企业惨痛地失败，也看到过严重缺乏资金的企业最终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由，但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导的最终责任。一家公司需要多少资金，取决于这家公司是如何运营的'。所以，如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制，或者对公司的资金结构缺乏洞察，板子显然应该落在领导人的身上。而且，如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金，也会引起严重的后果。
7.糟糕的管理
招募新人、指导、安排和持续管理人才，都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好，这不叫管理问题，这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人，我会告诉你这个领导者有多糟。
8.销售不力
销售业绩欠佳的终极原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素，都依赖于高效的领导能力。所以，公司收入不佳，不是任何其他人的问题，只能是领导的问题。
9.有害的企业文化
的确，没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率，引发企业内部冲突。同样的，如果良好的领导管理能够贯彻，有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握，领导也一定是束手无策，无能为力的。
10.没有创新
领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人，就会被市场潮流淹没。伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹，总是寻找创新和改变的机会，让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人，注定会因为陈旧的观念而失败。
11.没有市场机会
优秀的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会，或者把握了错误的机会，都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢，或者更糟：完全没有形成一个可预估的市场目标，都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。
12.糟糕的专家建议
没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到最佳的咨询建议，他们很可能无法作出最好的决策。所有的CEO和企业家都需要最好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”，是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”，原因很简单，就是他/她过于傲慢，仅凭自己的脑袋来思考决策。
13.无力吸引并保留人才
伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标，那只能怪领导人不行。
14.竞争意识
一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说，领导人有责任理解市场的竞争图景，带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜，这并不是竞争的错，而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。
15.产品过时或者市场变迁
如果领导人时刻对市场保持关注，他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入，降低产品过时或者市场变迁的风险，也同样是领导的职责。
作为管理者的缺点 篇2
一、质量缺陷的可控性
生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性分为两种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另外一种是管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。在进行质量诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型，是操作还是管理原因造成的，这一点很重要，因为两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有很大的区别。
对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法分析（包括对缺陷产品实物的分析核对统计、报告等资料的分析）。
对操作者可控缺陷的诊断，则主要是研究工人的操作方法和责任心。
二、分清操作者与管理者可控缺陷
正确区分操作者与管理者可控缺陷的原则：
1、操作者知道他怎么做和为什么要这样做；
2、操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求和符合什么规范；
3、操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；
4、操作者具备对异常情况进行正确处理的能力
如果上述四点都已得到满足而故障（缺陷）依然发生，则认为是操作者可控缺陷。如果生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中任何一点不能得到满足而故障依然产生，那就是管理人员的责任
三、操作者可控缺陷的改进
1、操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制定了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产和检测手段，而且操作者也已经掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。它包括无意差错、技术差错、有意差错三种。
2、操作者可控缺陷的'改进
⑴无意差错。无意差错是指操作者受到生理或环境的限制，不可能长时间地报纸自己的注意力、体力等因素，不可避免的发生的差错。这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。对操作者无意差错地改进措施，可以从以下几个方面考虑
①给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。比如调节工作地的温度、工作台高度、改善照明、；增加一些操作辅助设备、固定夹具、定位标志、感官放大器、自动测量等。
②多重把关。如采用多次检查、试验、审核、批准。质量保证模式。
③记录。如检验数据单、作业记录卡、事前事后的状态形式。
④反馈工作结果使工人在完成操作后，知道自己的工作结果是如何。
⑤改进操作方法，防止错误操作
⑥设法防止人的记忆差错和对话联络差错
⑵技术差错。技术差错是指操作者由于缺乏必要的技术、技能、和知识而发生的差错。其特点：非有意的、习惯性的、特殊的、不可避免的。对技术差错的措施是：
①培训技术差的操作者，教他们掌握要领、学会窍门；
②采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件，使之便于实施操作；
③简化操作
④从操作工艺上建立预防产错系统
⑶有意差错。有意差错是明知故犯、有意造成的和一贯性的差错。造成有意差错的原因，一般是：
①管理人员官僚主义、工作态度不好、办事不公正、对人对事处理不当、责备过多，使操作者感到“费力不讨好”，打击了操作者的积极性和责任心。
②操作者对现状不满，有情绪对抗，用坏质量来出气；
③情况沟通不够或者责任不明，造成误会或不解，因而有意隐瞒缺陷，想蒙混过关；
对有意差错的改进措施主要是：
①管理者不要任意发号施令、耍权威，要查明情况，实事求是；要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象。
②建立明确的责任制，建立各种记录，严格考核；
③定期进行质量评审；
④注意激励，开展互助和谈心活动
⑤加强职业道德教育和建设
⑥岗位实施资格认定，坚持考核持证上岗
四、管理者可控缺陷的改进
1、管理者可控缺陷
除了上述四点原则外，生产过程的很多条件是操作者不能控制的，如：上级的指令不全或错误，设备、工装、刀具、辅具不能保证加工的质量要求，检验器具配备不当、失准、材料缺陷，操作用的工艺文件不全，作业指导书要求不明确等，在大多数情况下，产品的质量缺陷是由于管理不善造成的。
2．管理者可控缺陷的改进主要是技术和管理上的改进。首先确认否是管理者可控缺陷，从产品质量和工作质量出现的缺陷，找到管理上的直接原因，再分析是技术上的原因还是管理制度、方法的原因，最后从职能分配上和质量责任上查明最终的原因。原因弄清楚了，就要对症下药，逐层次的提出改进措施，并切加以实施。
作为管理者的缺点 篇3
曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”这话耳熟能详，但随着时间的推移，确实有越来越多的体会。
作为管理者，你的缺点会因为你负责的领域比较宽广而被放大。管理者的懈怠、专横、片面、冷漠、偏执、不安，乃至人格上的缺陷，都会以种种方式投射到组织中，妨碍组织的清晰、高效、自主与创造。
当然，能够成为管理者，都有自身的优势，但你的缺点会成为组织中的“刺”，未必致命（有时候是致命的），但能不能拔掉这些刺，是管理者自我进步的关键。
这主要不是来自我对别人的观察，而是自身作为管理者的反思。
有时候，管理者很难觉察到自身的缺陷。一方面，是因为很少有人会提醒管理者，或者指出管理者的缺陷。另一方面，则是由于管理者的自大造成的，或者说，低估别人而高估自己的人类天性，在管理者身上同样存在且被放大。
如何解决这个问题？
管理者需要很多面“镜子”。所谓的镜子，就是指外部的一切环境，包括阅读、管理者之间的交流、组织内部的民主生活、管理成果等。
其中最重要的，我以为有三点。
一是要根据管理的结果，来反思自身的缺陷。管理的结果包括产出，也包括团队文化。不能出了问题都往别人身上推，而首先要反思：我的哪些错误决策或性格缺陷，是导致这些结果的重要原因？我自身因此要做哪些调整？
二是尽量避免尤其是重大问题的独立和草率决策。虽然个人决策很有效率，但是民主决策能够避免个人决策带来的风险，而将民主与集中很好地结合起来，才是管理的至高艺术。良好的`管理共同体、充分的授权、经常的交流研修，能够极大地提升组织的抗风险能力，也能够帮助所有成员更好地发展领导力。管理者不是将自己自以为正确的想法强加给组织，而是在众声喧哗中找出最可行的方案。
三是借助阅读和独处，不断提升自我省察的能力。管理者要经常做“有长度”的思考，不断回到组织的愿景及价值观中，为当下处理具体问题定下基调、把握方向。其中包括省察管理者可能出现的贪婪、虚荣等人性弱点。
我说“正视自己的缺点”，而没有说“改正自己的缺点”，是因为管理者也是活生生的人，带有自己独特的基因。我们在说“缺点”的时候，其实说的是管理者的某些“特点”。有些特点带来了组织的进步，我们称之为优点，有些特点妨碍了组织发展，我们称之为缺点。有些缺点或习惯是可以改掉的，管理者也应该不断地处于自我修正之中。但是，有些缺点或习惯是改不掉的，或者说试图改正让管理者感到很痛苦，觉得“这不是我”。在这种情况下，接纳自己的某些不适合组织发展的特点也十分重要，毕竟人无完人。但是清楚这些特点会给组织带来哪些不好的影响，也十分重要。因为一旦意识到了，就会采取一些措施，把它对组织的危害降到最低。例如，在自己所短之处，授权给更适合的人。
“一将功成万骨枯”，管理者的成长成本是非常大的，这就是为什么管理者必须“战战兢兢，如履薄冰”的原因。正是在这个意义上，曾子的“三省吾身”作为一种思想资源，值得不断思考，甚至包括“三省”的内容也是极为精当的。
但是，岂止管理者如此？一个班主任或学科教师，难道不是管理者？父母难道不是管理者？成长或者发展，本来就意味着跟人性的弱点斗争，而人性的弱点首先在自己身上，而不只是在别人那里。就像写这篇文章，主要不是给别人看，而是借写作来梳理和反思自己。
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