怎么样激励高级管理者

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怎么样激励高级管理者

　　公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员，从而有利于实现组织目标。下面是小编帮大家整理的怎么样激励高级管理者，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　对于现代企业来说，企业高级管理人员（简称“高管”）作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。

　　一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

　　1、加薪、奖金或福利制度

　　加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

　　2、建立股权激励制度

　　目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆—绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

　　3、晋升制度

　　晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司，发挥其职业经理人的才能，给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。

　　4、自主创新的新平台

　　对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

　　以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，

　　单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力；对于总经理、副总经理这一级的人而言，持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重股权。

　　制定一个企业高管激励制度或许并不难，但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业所有者，股东，要制定出一个即高效又务实的高管激励体系，必须充分考虑和权衡以下几大因素。

　　二、八大因素

　　1、短中长期目标平衡

　　对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对公司高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，来解决高管人员激励的持久性和有效性。股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具，它把高管与公司股东的利益捆—绑起来，强调公司长期业绩，优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用，但它也并非解决代理问题的万应良药，其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率，涉足风险更大的购并活动，这些行为的短期回报是极其诱人的，而从长期来看，则可能会损害股东利益，使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

　　2、授权力度

　　企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度，责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

　　3、企业文化因素

　　企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变的过程，尽量避免突然袭击式的变化，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只要它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。 4、高管薪酬的市场化

　　引入高管薪酬的市场化机制，将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格，劳动力的需求和供给决定其最终价格，也就是薪酬。就是说通过市场来对

　　劳动力进行定价，从理性的角度来看，市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低，必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场，那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。

　　5、业务开发或工作开展的难度对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼在你前面，但明眼人都知道，这个饼仅仅是画的，他根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

　　6、业务或工作的可控性

　　业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。

　　但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

　　7、人力资源质量

　　不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

　　8、业务潜能

　　业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于这些高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。企业在制定高级管理人员的激励制度时，如果能充分考虑到上述的8个要素，就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能，更好的实施企业战略目标，为企业和企业所有者创造出更大的价值。

　　怎么样激励高级管理者

　　一、科学的高管薪酬体系

　　薪酬是激励机制中最基础和重要的手段，要想真正发挥薪酬对高管的激励作用，必须建立科学的薪酬管理体系。薪酬与个人的贡献是正相关的，需要体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”和“效率优先”的原则，从而使个人达到心理的满足，另外，需要按照个人的工作业绩来确定薪酬高低，个人要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，实现个人收益与企业效益的双赢。

　　一般而言，建筑企业会根据行业特点，按照不同职系人员的岗位要求，制定多种类型的薪酬分配制度，包括年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制及计件工资制等薪酬模式，充分发挥薪酬的物质激励作用。其中，对于市场稀缺程度较高且位于决策层面的高级管理岗位，建立以市场水平和企业效益定薪的年薪制薪酬模式。

　　二、合理的考核机制

　　良好的激励机制需要合理的考核机制配套才能发挥作用，但目前建筑企业的绩效考核手段普遍比较粗放，多为定性考核，主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定，缺乏严格、系统、科学的评价手段，容易造成评价上的失误。

　　建筑企业要运用科学的绩效评价体系，准确、公正、积极地对员工的工作业绩做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地、不带个人感情色彩地判断每个人的业绩，以及每个员工贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。

　　三、多类型的激励方式

　　1、企业利润或股权分享计划

　　除去传统的薪酬激励以外，让高管进行利润分享越来越为大多数企业接受。其中，企业承包制度、期间完成利润提成计划、企业送高管人员股票期权等，其本质上都是让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这部分人员，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员完成从打工者向企业老板的转变，可根据实力和对企业贡献大小，持有企业股份。这样，高管人员不仅可以享受较高的薪酬，而且还可以根据股份分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现高管人员的职业人生价值。

　　2、新的管理平台

　　对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的平台，在这个平台上，自己担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司数量有限，导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这种情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

　　3、精神及文化激励

　　目前多数建筑企业由于不了解不同类型高管的真正需求，所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制。因此没法挖掘其内在的精神动力，不能充分满足其尊重、成就、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动高管的积极性。对此，A公司也采取了一系列的手段和措施：

　　愿景激励。企业愿景，即企业的战略性最高目标，它是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。让高管清晰理解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。然后，把组织目标和个人目标结合起来，在完成企业目标的过程中，实现个人的目标。

　　尊重激励。尊重是加速个人自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

　　培训和发展机会激励。通过提供培训充实高层管理人员的知识、提高他们的能力、挖掘他们的潜能，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

　　总的而言，对于高管的激励方式很多，不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体作用有差异，需要抓住激励的重点。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟时期，许多高管才能得到了发挥，就开始考虑利益问题，单一激励因素就不够了，综合激励制度才能切实可行。对于公司副三总师、总经理助理一级的人来说，薪酬、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。企业需要依据自身的发展及管理现状，选择适宜的高管激励方式，整体发展才能事半功倍。

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