以内控制度提升企业绩效管理

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以内控制度提升企业绩效管理

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，也是增强员工成功地达到目标的能力的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理强调的是一个完整的管理过程，具体的运作通常被看做是一个高度关联的螺旋式循环提高过程。这个循环可以分为六步：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和面谈、绩效结果的应用、绩效改进。

以内控制度提升企业绩效管理

中国石化绩效管理现状

国资委2003年以来对中国石化集团经营班子的经营业绩实施了经营目标的考核兑现。中国石化总部2003年以来对下属的分、子公司也设定了考核办法。在总部对直属单位经营管理绩效考核模式的指导下，下属各企业也按照总部的管理模式，对部门和基层企业分解指标，并制定符合企业实际的绩效管理办法。目前在中国石化直属企业层面，绩效管理的工作机制基本上都已建立，绩效管理的工作模式主要有KPI绩效管理模式和参照360°考核的方式。通过经营目标指标的下达和考核，中国石化公司内部不仅有本单位的考核指标，而且全员的分解指标上比以往任何时候都到位，公司的战略目标在年度指标的分解中得到了体现，员工也明晰了公司战略的重点，更容易调动工作的积极性，提高整体的工作绩效。在下属单位，绩效考核的结果与薪酬和岗位的调整有了一定的关联，对激励和鞭策员工起到了积极作用。与绩效管理设定的考核内容密切联系的管理机制，绩效管理所倡导的积极向上，公平竞争的企业文化也逐步在形成。

但是，中国石化的绩效管理目前仍然存在不少需要改进的问题。从绩效

管理的执行效果、对员工绩效的提升、在企业内部形成绩效管理文化等方面看，还有相当的差距。国内企业在绩效管理实施过程中存在的通病，也在中国石化的直属企业中不同程度地存在，主要体现在以下几个方面：绩效管理脱离企业目标而流于形式；绩效管理缺乏实施过程的跟踪和控制；不能严格地按照绩效管理的方案执行评价和考核；管理者和被管理者之间缺乏有效沟通等等。

内控制度在中国石化的实施

2002年7月，美国颁布了《萨班斯－奥克斯利法案》，要求所有在美国上市的公司最迟在2017年年报中披露内部控制报告。中国石化作为在美国上市的企业，实施内控制度是适应国外资本市场监管的客观需要，也是提高自身管理水平的需要。2003年底，中国石化股份公司在全系统内开始进行内控制度的试运行，2017年2月，中国石化股份公司和集团公司正式实施内控制度。通过内控制度的实施，中国石化在内部形成了比较完整的对各下属企业的考核体系。在企业层面，各级经营班子的绩效管理办法得到了较好执行，企业的相关业务因为在全系统按照内控制度的要求，建立了统一、规范、信息共享的业务流程，如物资的电子商务采购、产品销售的整合管理等，有效提高了集团的整体效益，降低了成本，增强了在市场上的议价能力和市场控制力，企业的实力不断增强，在世界500强企业中的排名连年上升，在国资委对央企的考评中也名列前茅。内控制度的执行有效推动了企业的管理绩效和竞争力的提升。

内控管理与绩效管理互补性强

内控制度不仅有利于防范经营风险，而且能规范企业经营行为，其对管理流程的重新梳理和工作流程的规范、定期、持续的检查、反馈、改进，检查的量化评价与考核等工作，与绩效管理的思想相吻合，对改进企业绩效管

理很有帮助。特别是内控制度关注于过程执行，如何“正确地做好事”的工作机制，借鉴到绩效管理工作中，将大有裨益。

内控制度体现了严谨、规范、高效的企业制度文化，与实施公正、竞争、追求不断进步的绩效管理工作，互相融合，互相促进。中国石化倡导“竞争、开放、规范、诚信”的企业文化，内控制度讲究按照规定的流程执行，并留下痕迹，强调授权有度，各负其责。“规范、诚信”与内控制度的思想联系密切，而“竞争、开放”与企业实施的绩效管理方法又一脉相承，所以内控制度的实施有助于中国石化企业文化在日常经营和管理活动中体现，可以进一步提高企业的执行力。

内控制度的实施实现了管理流程的再造，促进了企业内部管理的规范化、标准化、制度化，有利于绩效目标的制定和考核。内部控制系统要求企业各个职能部门的工作能够相互协调和制约，通过业务处理的授权，使企业各职能部门明确工作目标、范围和职权、职责，使各个部门能够各司其职、各负其责。各管理部门根据自己的职责范围及时作出处理，省略不必要的请示和报告环节，也可以避免相互推诿的情况。当业务呈现出不正常迹象时，根据控制流程要求及时处理、报告。企业建立内部控制制度可以提高业务处理的工作效率。由于岗位的职责明确，按照制度管理的要求很具体，做到工作检查有章可循，考核对应的责任人明确，有利于绩效管理方法的运用与相关管理制度落实的结合。

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内控制度关注制度的执行和见证，强调按照规范的流程执行，与绩效管理关注结果可以互补。重视过程执行是内控制度中非常显著的特点。无论是对公司的最高决策者，还是流程中涉及的每个成员，内控制度都有强制的按照流程执行的要求，并要求记录下来，具有威慑力。而过程的执行和见证恰好是绩效管理工作的一个薄弱环节。绩效管理比较关注绩效计划的下达和获

得最终结果，内控制度强调过程的到位和规范，两者正好可以相互补充。象内控制度一样，对绩效管理加强过程控制管理，更能体现管理者对员工的帮助和员工的绩效改进。从绩效管理的角度，要保证内控制度的实施，达到管理者的目标要求，就得应用绩效管理的思想和手段，对内控制度的实施以及设计的各流程的重要控制点纳入绩效管理计划，实施全过程的管理，并不断完善流程，提高内控制度的执行力，并通过流程的不断完善，反过来又能提高公司整体的绩效。

内控制度保证了企业工作流程信息的共享，有利于提高员工的工作绩效。内控制度在主要业务流程上的操作管理办法与关键点的控制、各分子公司提供的实施细则有实际指导作用，是企业管理工作的指导书，有助于全公司的信息充分交流，使决策执行保持畅通，公司的管理思想能够在全体员工中得到迅速传播和扩散，确保公司员工的行动方向一致；有助于员工迅速适应工作要求，并可以始终去“做正确的事，正确地做事”；有助于公司整体绩效的实现。

内控制度强调检查和反馈，与绩效管理要求的评价反馈理念一致。内控制度的不断检查、评价、考核、完善等措施，使内控制度能有效融入企业的日常管理工作。借鉴内控制度关于流程和控制点的设置思路，可以完善绩效管理的工作流程，并使之具有强制执行力，也可以作为内控的一个管理流程，定期检查。绩效管理的计划设定方面，也可将内控执行情况做为考核内控主管部门的重要指标，相互促进工作。日常的检查、沟通，可以提高频次，有利于员工绩效的及时改进。企业内控制度检查的是制度执行情况，应当是选择比较高的频次，通过不断强化纠正，促使职工按规范工作，养成良好习惯。而具有考核硬兑现的绩效管理的阶段测评、评估可以频次低些，既有约束力，也不致使员工始终处于过度紧张的环境之中。在内控制度的穿行检查中，贯

彻对业务流程和目标的全面验证，由此涉及部门绩效指标的主要业务也同时在接受检查和反馈，对促进业务部门主动地完成绩效目标，会有很好的带动作用。

实现内控制度和绩效管理的嫁接

在企业内外部环境变化加快，竞争日益激烈的市场经济中，企业要获得持续发展，就应将内控制度和绩效管理两项管理手段结合起来。这对促进绩效管理工作取得实质性的持续改进，为公司战略服务，同时激励员工个人潜力，帮助员工实现自我价值，有积极作用。在构建了内控制度和绩效管理制度的企业，为了更好地提升组织的执行力，应将二者有机结合起来。

1.围绕公司战略目标，公司管理层要在制度设计和运行内控制度和绩效管理充分结合。内控强调制度设计的程序化和权限约束，对员工施加的是外部的压力，是“他律”的管理方式；绩效管理则考虑如何调动和发挥员工的主动性和创造性，强调“自律”。两者的结合，会起到刚柔相济、相得益彰的作用。

2.要将两项制度纳入企业文化建设之中。不仅要建立像内控制度这样的规范、严谨、对制度敬畏的文化，同时也要建立绩效管理遵循的激励、竞争、以人为本的文化，使员工能够做到张弛有度、追求卓越，让管理制度深入到员工的日常行为之中。

3.两项制度的设计都要注意符合SMART原则的要求。对内控制度的流程和权限设置，绩效管理的绩效指标和考核方式的制定，都需要按照目标管理的SMART原则要求，即目标应清晰明确（Specific）、目标要可量化（Measurable）、目标具挑战性与可达到性（Attainable）、目标要组织与个人能结合（Relevant）、目标要有时间性（Time-Table），使两项制度都能为企业的战略服务。

4.人力资源部门要将内控制度执行纳入绩效考核的量化考核指标，推动内控制度的不断完善；以内控的制度化运行，落实绩效管理工作的执行力。将内控制度的执行纳入绩效管理工作中，定期检查内控制度业务流程的执行效果，对其有效性进行评价，并与相关业务部门的绩效计划对应起来，纳入绩效考核的范围。为保证绩效管理工作的日常化和落实，应将绩效管理工作的几个环节纳入内控制度相关的流程和控制点的设置上，用内控的规范的、流程化的、强调过程执行的管理思想促进绩效管理工作。

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中国集团型企业亟须提高内控管理能力2017-05-09 20:03 | #2楼

2000年以前，没有几家公司知道sap系统为何物。但是现在的集团企业无不以使用sap或oracle erp系统作为erp系统标准要求。六西格玛、精益管理等等先进的管理理念也在逐步淘洗企业领导人的思想。为了落实战略执行，平衡记分卡已经成为众多知名企业的绩效管理工具。

中国集团型企业亟须提高内控管理能力

集团型企业亟须提升内控能力

从中国企业内部管理水平提升的角度看，国内企业保持持续提升的态势。2000年以前，没有几家公司知道sap系统为何物。但是现在的集团企业无不以使用sap或oracleerp系统作为erp系统标准要求。六西格玛、精益管理等等先进的管理理念也在逐步淘洗企业领导人的思想。为了落实战略执行，平衡记分卡已经成为众多知名企业的绩效管理工具。

但是在建立完善的企业内控能力方面，我国起步较晚。2000年以后，为了资本市场的运作越来越规范，也为了在国际竞争中中国企业能够保持良性发展的态势。这些内外因素都在逐步促进企业管理水平的提升。但是，仅仅拥有先进的管理理念和提升的诉求是不够的。只有通过切实可行的工具才能真正助力企业提升。2017年4月26日，五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》给上市公司实施企业内控下达了“时间表”。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司实施，自2012年1月1日起扩大到上交所、深交所主板上市的公司实施;在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行;同时，鼓励非上市大型企业提前执行。

执行是企业内部控制的生命信息化是不可或缺的重要手段

随着内部与外部因素对企业的影响和促进，集团企业内控需求越来越强烈，越来越显性化。但是面对企业内部特别是集团型企业繁多的流程和错综复杂的组织结构，运用原有的管控手段，很难满足高效、实时、精确的管理要求。且控制风险发生的手段滞后，导致无法实现事前管理和预防。以上种种，都是由于内控信息产生于企业内部的各类信息系统，没有可靠的信息系统和有效的it控制手段以及有效的系统整合和信息整合，则无法产生准确可靠的内控信息报表。

因此，企业需要具备有效的工具和系统，通过线上审批执行，实现自动监控，防止各类人为失误或舞弊。为实现内部控制制度不仅在业务流程上有效实施，而且还在信息系统中实现有效的过程控制。所以，企业只有运用有效的信息系统，才能够实现高效精准的内控管理目标。

近年来，国内大型企业集团掀起了整合内部信息资源，建立集团一体化管理平台的浪潮。针对目前大型企业均已实施erp系统的信息化应用现状，为了强化内控管理为核心目标，满足企业提升内控水平的需求。智联腾华总结多年实施经验和对企业需求及对相关法规的研究，推出支持多种erp系统的、符合集团型企业内控管理要求的智联腾华门户式协同平台(简称tsc)，完美实现企业内功管理的要求，并可以根据企业的发展阶段不同，随需应变，确保业务流程与企业管理理念的一致性。

优化企业内部控制丰富企业管理手段

1：edms系统加强企业规章制度的生命周期管控

电子文档管理系统，简称edms系统，是政府有关部门对上市企业提出的风险控制要求之一，是企业通过对规章制度执行情况的监督来强化内部控制，加强管理力度的一个有效工具。edms系统通过对工作流程的梳理，设计合理有效的组织结构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序，使企业管理由目标管理转向过程管理。通过身份识别和认证、职责分离、权限授权、工作流程、记录管理等，确保企业员工、主管、部门经理直至总经理，所有人员的流程操作都可接受各级部门的监督。将管理流程的优化内化到整个日常管理中，固化到每个员工的日常工作中，通过逐步改善内部流程和员工的标准化作业能力来提升企业的管理水平。

2：财务内控管理系统强化企业预算执行及成本监控

财务内控管理系统，可以依据企业的组织结构和业务类型灵活配置多-维度多语言的成本中心，全面满足跨区域跨国界的财务管理需求。企业可根据每个成本中心不同的业务流程，对成本中心内的预算审批、财务报销、费用管理等财务流程进行个性化的自定义配置，辅以集中式财务管控和移动办公的实现，通过流程的流转，整个财务管理从预算、报销、分析、决策等过程，都接受流转过程各级部门的监督，为企业构建一个专业的、个性的企业费用管理平台，完全贴合企业的财务内控管理需求。

3流程管理加强工作执行监督，提高工作效率

流程管理，tsc可以将企业已有的各类业务系统整合到统一的平台上，通过资源共享和系统挂接，使原本相互独立的各类业务流程互通和对接，如erp系统、sap系统、scm系统、bi系统、oa系统、邮件系统等众多业务系统进行整合，通过对现有流程的梳理、显化和优化，规范流程管理。通过流程监测点，监控流程绩效，提高工作效率，加强执行监督。流程管理使企业管理从目标管理转向过程管理，是现代企业管理的发展趋势。要实现过程管理，就必须要有完善的内部流程，以此来降低成本，控制风险，提高服务质量，并最终提高企业市场竞争力和实现利润最大化。

加强内控精益管理

不断通过技术研发和行业研究，为企业提供全方位的信息化解决方案。企业信息化建设，作为加强企业内控，提升运营能力的主要途径之一，其目的之一就是促使企业将好的管理做法固化为信息化中的规则与流程，进而形成公司的管理习惯，以提升公司的管理水平。tsc体现了企业追求精益管理的过程,通过贯彻始终的流程管理，将持续改善，精益求精的工作理念内化到每个员工的思想中;在不断完善的内部控制中，员工士气、企业文化、领导力、生产技术等都在实施中得到提升，企业管理正在向着全面、全员、全过程的企业风险管理发展，最终促进企业价值的全面提升。

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