烟草全员绩效考核方案

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烟草全员绩效考核方案

引言：

烟草全员绩效考核方案

随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的企业管理者认识到了绩效考核在烟草公司发展中所起的重要作用，但是传统意义上的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，企业各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着烟草公司的领导。那么如何改善烟草公司绩效考核就成为企业管理者关注的焦点。有效、科学的绩效考核可以有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草公司进行绩效考核的项目纪实。

【客户行业】烟草行业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

H烟草专卖局（公司）开始组建于1984年。1998年前与该市卷烟厂“三位一体”，1998年，该省烟草公司实行综合配套改革，“三位一体”的体制解体，与该市卷烟厂分离，H烟草公司实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。H烟草公司现设12个职能处室，1个营销中心和1个配送中心，下辖9个县（市）区局（营销部），共有在职职工1200余人。

从2002年起，H烟草公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。目前市局（公司）对基层单位的绩效考核相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着H烟草公司的领导。

究竟现行的绩效考核体系出了哪些问题，又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效考核体系的问题，有效提升企业组织绩效。

【现状问题】

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

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公司领导层对绩效考核体系非常重视，也投入了大量精力在绩效考核方面，但是，现行的绩效考核体系仍不完善，存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效考核不到位，目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主，比如，“及时”、“一定”的定性描述词语，考核标准模糊化，考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求，实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象；部分考核指标采取主观打分的考核方式，再加上考核标准不够明确，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣，也有员工反映“干的好不如表现的好”；由于企业的国企性质，员工都是常年的同事，碍于情面和人际关系，很少有考核者给被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口头语，这就导致十几个部门的考核结果相差无几，“大锅饭”现象严重；考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，绩效考核无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。

面对这些问题，H烟草公司的管理者也无所适从，不知道绩效考核体系哪里出了问题，更不知道该如何解决这些问题，因此，H烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量，帮助企业诊断并解决绩效考核体系存在的问题，通过建立有效、科学的绩效考核体系，有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。

【分析及解决方案】

华恒智信专家团队认为，该公司目前的绩效考核所面临的主要挑战与问题是：首先，绩效考核指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核，管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效考核的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次，机关处室和管理岗位人员可量化指标少，非量化指标不好评价，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，一定程度上存在“大锅饭”的思想。对管理人员的考核，虽尝试采取“强制分级”等措施，但由于可量化指标少、操作难度大等原因，效果不理想。最后，H公司现有的两级考核体系应进一步提高，从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升，使考核应用更加合理、全面，绩效考核体系更加系统，既有较强的实际操作性，又兼具较高的理论水平。

根据公司的现状及发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

（1）构建分层分类的考核模式

针对职能部门的不同工作特征，分为服务、管控两大类，分别进行考核，构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位特征、职位类别北京华恒智信人力资源顾问有限公司

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的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效考核一刀切或是权责不清，无法量化评估的问题。

（2）量化职能部门考核指标

绩效考核是人力资源工作的重心，而目标又是绩效考核的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳，甚至失败，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是长期困扰人力资源管理者的难题。通过量化和方法的有效运用，使职能部门的目标量化变得相对容易、有效，对职能部门进行量化考核也可以成为现实。其中，华恒智信顾问专家团队指出，对服务部门可以从以下几个维度进行考核：效率（时间、节点、管理工作数据采集）、履职情况（多-维度、单维度、目标完成情况）、临时性任务的完成情况。管控部门则可以从以下几个维度进行考核：被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。

（3）建立完善绩效考核反馈机制

建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效考核中的重要一环。在绩效考核后增加反馈环节，采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式，与员工交流工作改进思路，可有效促进组织工作绩效的提升。绩效考核不仅是绩效评价，也是员工改进工作的指导方向，完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，从而促使员工不断提升员工个人整体素质，提升个人工作绩效，进而促进组织工作绩效的提升。

（4）科学应用绩效考核成果

企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标，应将业绩导向的绩效考核结果用于绩效薪酬的评定，将任职和能力导向的绩效考核结果用于评先树优、职位晋升，从而真正推动员工为企业创造更大的价值。

【华恒智信思考与总结】

一个科学实用的绩效考核体系，应该最大程度科学体现与衡量企业各层级员工的工作量、工作质量、工作态度和贡献度的差异，从而避免主观意识影响所带来的不公平性和平均主义，同时应在绩效考核的过程中增加绩效反馈等环节，并把绩效考核的结果运用起来，以真正激发出被考核者的工作积极性和主动性，增强部门运行效率、提高员工职业技能、推动企业良性发展，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

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绩效考核常被奉为烟草公司企业管理的“尚方宝剑”，得到了很多企业管理者的青睐，但是，在绩效考核的实际执行过程中，大多烟草公司仍存在一些问题，诸如，“大锅饭”现象、员工抱怨不公平等现象频出，绩效考核体系也无法达到应有的效果，而如何建立科学、有效的绩效考核的体系需要结合烟草公司的具体实际情况进行分析。该案例中，华恒智信顾问专家团队面对H烟草公司的绩效考核问题，进行了深入的访谈、调研、分析之后，对该公司的绩效考核的体系进行了科学诊断，并提出建立分层分类绩效考核的体系解决方案，并创新性地提出了量化职能部门考核指标的思路，有效解决了该烟草公司的绩效考核问题，得到了客户的高度认可。

烟草公司绩效考核体系设计方案2016-08-11 11:50 | #2楼

随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的烟草公司企业管理者认识到了科学完善的绩效管理体系在企业发展中所起的重要作用，但是传统意义上的绩效管理体系在理论和实践上都存在一些问题，烟草公司各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效管理体系存在不公平等问题，也严重困惑着烟草公司的领导。那么如何搭建科学完善的绩效管理体系就成为烟草公司企业管理者关注的焦点。有效、科学的绩效管理体系可以有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草公司搭建绩效管理体系的项目纪实。

究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。

公司领导层对绩效管理体系非常重视，也投入了大量精力在绩效考核方面，但是，现行的绩效管理体系仍不完善，存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效考核不到位，目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主，比如，“及时”、“一定”的定性描述词语，考

核标准模糊化，考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求，实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象；部分考核指标采取主观打分的考核方式，再加上考核标准不够明确，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣，也有员工反映“干的好不如表现的好”；由于企业的国企性质，员工都是常年的同事，碍于情面和人际关系，很少有考核者给被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口头语，这就导致十几个部门的考核结果相差无几，“大锅饭”现象严重；考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，绩效考核无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。

面对这些问题，H烟草公司的管理者也无所适从，不知道绩效管理体系哪里出了问题，更不知道该如何解决这些问题，因此，H烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量，帮助企业诊断并解决绩效管理体系存在的问题，通过建立有效、科学的绩效管理体系，有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。

华恒智信专家团队认为，该公司目前的绩效考核所面临的主要挑战与问题是：首先，绩效考核指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核，管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效考核的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次，机关处室和管理岗位人员可量化指标少，非量化指标不好评价，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，一定程度上存在“大锅饭”的思想。对管理人员的考核，虽尝试采取“强制分级”等措施，但由于可量化指标少、操作难度大等原因，效果不理想。最后，H公司现有的两级考核体系应进一步提高，从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升，使考核应用更加合理、全面，绩效管理体系更加系统，既有较强的实际操作性，又兼具较高的理论水平。

根据公司的现状及发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

（1）构建分层分类的考核模式

针对职能部门的不同工作特征，分为服务、管控两大类，分别进行考核，构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位特征、职位类别的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效考核一刀切或是权责不清，无法量化评估的问题。

（2）量化职能部门考核指标

（3）建立完善绩效考核反馈机制

（4）科学应用绩效考核成果

一个科学实用的绩效管理体系，应该最大程度科学体现与衡量企业各层级员工的工作量、工作质量、工作态度和贡献度的差异，从而避免主观意识影响所带来的不公平性和平均主义，同时应在绩效考核的过程中增加绩效反馈等环节，并把绩效考核的结果运用起来，以真正激发出被考核者的工作积极性和主动性，增强部门运行效率、提高员工职业技能、推动企业良性发展，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

绩效考核常被奉为企业管理的“尚方宝剑”，得到了很多烟草公司企业管理者的青睐，但是，在绩效管理体系的实际执行过程中，大多烟草公司仍存在一些问题，诸如，“大锅饭”现象、员工抱怨不公平等现象频出，绩效管理体系也无法达到应有的效果，而如何建立科学、有效的绩效管理体系需要结合烟草公司的具体实际情况进行分析。该案例中，华恒智信顾问专家团队面对烟草公司的绩效管理体系问题，进行了深入的访谈、调研、分析之后，对该烟

草公司的绩效管理体系进行了科学诊断，并提出建立分层分类绩效管理体系解决方案，并创新性地提出了量化职能部门考核指标的思路，有效解决了该烟草公司的绩效管理体系问题，得到了客户的高度认可。

全员绩效考核方案2016-08-11 16:54 | #3楼

万达公司于 1987 年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业， 1996 年 8 月正式通过 ISO9000认证。在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。尤其从 1998 年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。

万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。

1 ．推行全员绩效考核的意义。

( 1 ）推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。

通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。

绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。

( 2 ）通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。

( 3 ）通过效能评估，有利于促进人才增值保全。效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案；对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部门积极制定引进和集聚人才的相应政策；对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。

( 4 ）有利于深化人力资源管理工作。绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断

型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的过程；二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。

2 ．设计绩效考核制度的思路。

作为加快员工培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在考核制度中要突出六项重点：

( 1 ）确立全员、全过程绩效考核的概念。企业员工作为组织和团队的一员，必须接受动态的、横向平衡的、全方位多角度的考核。其内涵是对既定目标和履行职能的检查，要使员工确信该结果将记录在案、有据可查和长期影响的。

( 2 ）贯彻谁主管、谁考核的原则。按逐级管理原则，直接管理者为员工的主要考核人。其考核权重占考核总分的 2/3左右为宜，另外的 1 / 3 可经同事、评议小组或本人自评产生。既要突出顶头上司的权威性，也要反映员工的作用、协作、相容性和自我评价。技术含量很高的专业岗位，也可邀请专家参与绩效评估。

( 3 ）体现考核过程的客观、公正性。为了确保直接管理者对下属员工考核的客观公正，可从两方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中能产生相同的结果。实际操作时，可简化为由直接管理者的上级打第二次分并作横向平衡，主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。

( 4 ）操作简单有效、结论明确中肯。可根据岗位特点设定适合的考核期，一般以年度为单位。对照考核标准，为每位员工确定一个年度等级，可设定为 A 、

B 、 C 、 D 、 E 五个等级，员工的考核和评估形成的结论，应肯定成绩，找出差距，明确努力方向。

( 5 ）考核结果及时反馈。由主要考核人将最终评价结果反馈给员工，作一次开诚布公的谈话和沟通。并激发其热情，发现自身价值，促进反思，形成客观认识，避免矛盾和误解的积压，考核结果由人事部门负责归档。

( 6 ）突出激励和约束的作用。绩效考核的结果与员工的提拔任用、工资晋级、培训进修、解聘淘汰直接挂钩，使激励和约束的力度对员工职业生涯和能力

发展产生持续的影响。促进大多数员工遵纪守法、积极进取、努力开拓。

3 ．绩效考核的实践探索。

考核要突出“绩”和“效”，反映岗位业绩和评估员工能力。

( l ）考核内容的设置。“绩”主要指履行岗位职责阶段的业绩，包括业务工作数量、质量、改革、创新等方面取得的成果。“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权重可占绩效考核的 60 ％左右。

“效”侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括道德品质、敬业精神、学识智能、技能体能等方面的表现。“效”是反映企业现状和调整员工结构的依据，其权重可占绩效考核的 40 % 左右。

实行人员分类、内容分解、逐项测评的考核办法（具体见表 12 . 1 ）。

( 2 ）绩效权重设置。由于岗位职能不同，绩效考核的内容亦有所侧重，应区别设计考核权重（具体分配见表 12 . 2 ）。

( 3 ）平衡修正考核分数。为平衡考核者主观掌握上的偏差，避免人为因素影响结果的公正性，考核等级或分数具有可比性，上一级管理者在调整被考核者的分数时，要按照严者加分、宽者减分的原则修正考核结果。

需要修正四种异常情况：

宽大考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋高；

苛刻考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋低；

分散考核：考核者失去客观标准，使部属的考绩分数差距过大而趋异；集中考核：考核者所打分数集中在某一点附近，使考核差距过小而趋同。 ( 4 ）考核分数和等级。综合考核等级见表 12 . 3 。

全员绩效考核方案制定以后，很快在全公司的各个部门全面推行。

思考题

1 ．万达公司设计的全员绩效考核方案对公司发展能起到什么作用？ 2 ．这样的考核方案设计是否合理，其有效性体现在哪里？ 3 ．随着业务的发展，万达公司还可作哪些调整或改进？

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