烟草绩效考核问题

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烟草绩效考核问题

绩效考核是绩效管理过程中的关键环节，绩效考核指标库是绩效考核内容、标准和考核评量的依据，是整个绩效管理工作的基础和前提。鉴于地市级商业烟草绩效管理的诸多特殊，针对地市级商业烟草绩效考核工作的实际需求，结合自己的咨询实践，笔者列举了在绩效考核指标库搭建工作中需要注意的几个问题。

首先，必须明确绩效考评思想。绩效考评思想渗透在企业绩效考评的整个过程中，是对企业所处时间、空间和情景的倾向判断，是绩效考评的“方向盘”，它主要来源于企业的核心价值系统，如愿景、使命、核心价值观等;管理者倾向调查有助于绩效考评思想的明晰。绩效考评思想反映出企业的价值判断原则更侧重战略目标的实现，还是岗位职责的履行;更侧重短期财务类指标，还是长期非财务类指标;更渴望激发员工的产出，还是强调流程规范。绩效考评思想最好撰写成文，由此可以延伸扩展成企业的绩效管理办法。绩效考评思想随着企业的战略、企业领导人的偏好、员工素质等有所变化。

其次，必须确定绩效考核指标的框架。员工作为组织系统的一分子，与组织始终保持着力量的博弈，各个角度的力量形成了纷繁复杂的考核指标。搭建考核指标库不仅需要系统体现绩效考核思想，更需要一个脉络清晰的框架结构。第一层框架可以依据员工的工作性质和岗位分类来设置，如管理类岗位、业务类岗位、操作类岗位等分指标库(需要保证各指标计算方法的公平、一致)，也可以根据指标是否共用分为个性指标、共性指标和硬性指标等，还可以分为业绩类指标、态度类指标和行为类指标等。第二层框架，也是整体框架的关键。当前地市级烟草普遍采用平衡计分卡来对指标进行分类，需要注意的是，要运用平衡计分卡的思想，而不是生搬硬套，比如财务类指标等。第一层框架与第二层框架往往是相互交叉的，但这也正体现了地市级商业烟草的绩效考核指标设定的复杂和困难。

再次，考核指标库搭建时还需要注意以下七个问题。

第一、注意把握现有岗位的工作内容与新的岗位职责之间的关系。新的岗位职责源于企业战略确定后的组织结构的要求，源于新形势下对岗位的重新定位，选择新的岗位职责作为依据体现了“人适应岗位”的要求。

第二、绩效考核指标的总体取舍，尤其是关键业绩指标与一般业绩指标的取舍。日常工作中，实际考核的内容可以全面反应员工的工作表现，但同时可能造成关键业绩指标不够明显，不符合“二八原则”，也不一定能反映战略要求。关键业绩指标由战略目标层层分解而得出，是员工个体努力与组织绩效关系的桥梁，不论是定量还是定性指标，都可以抓住岗位绩效的关键和核心;同时，只依靠关键业绩指标不符合烟草严格规范的行业要求，也不利于日常管理。地市级商业烟草的考核指标应既包括战略目标分解的关键绩效指标，又包括反映关键考核内容如岗位核心职责的指标，将反映关键绩效的个性指标与反映非关键绩效的共性指标相结合是一种有效的办法。指标的取舍必须与考核周期紧密结合起来(一般而言，月度强调过程性的，半年度或年度更强调结果)，统筹考虑。同时，也要依据其关联关系和因果关系来确定。如安全检查这一指标可以用作月度考核，但到年度考核时就可以不用考核，而重点取安全事故等结果显现类指标;而订单部主任来说，客户档案管理这一指标，月度考核即可。

第三、绩效指标在层级关系上的取舍。应与考核周期、考核的导向紧密结合起来。为了方便管理层面的工作表现，在月度考核中，可以简单地由员工的实际绩效表面来侧面反映，可以设立能力素质类共性指标，通过关键事件记录等方式来评价，同时在半年度或年度考评时提高管理类工作的考核权重。限于指标个数的考虑等，管理岗位的考核指标也应该取所辖岗位与整体组织绩效直接相关的关键的考核指标，指标的权重也需要重新调整，某些因层级影响力递减而关联性不强的指标，比如许可证勘察距离准确率对专卖稽查队员可以考核，但不适合专卖监督管理科科长;零售户访查率对专卖稽查员的工作很重要，对于专卖稽查中队长岗位可以考核(负有直接监督责任)，但它不适合用于考核专卖监督管理科科长，毕竟它只是个过程类指标，而且在专卖监督管理科科长的所有岗位考核指标中占据的重要性太小;订单准确率对订单员的考核非常关键，同样对订单部主任也很重要，所以在订单部主任的月度考核和年度考核中都应有此指标，但对与营销中心经理来说，只要在年度考核中设置订单完成率(数量和质量)就可以了，月度考核中可以不选取此类指标，毕竟订单工作只是过程类工作。

第四、正确处理正职与副职的考核指标的关系。正职与副职的指标的设定应适当参照岗位说明书，二者指标的内容范围、重点可以不一样，可以通过权重的大小可以体现;对于分管工作的可以使用同一指标，但可以通过不同的考核周期考核，比如创新工作，对处长只是半年度或年度考核，对副处长可以实行月度考核。

第五、对监察、监督部门的绩效考核，资料来源的相互制衡性不强，监督监督部门的需要突显了互评的重要性;在指标的设定时，容易陷入强调其权利而非应负的义务的误区;对监督部门的考核应既强调过程管理，更依赖结果和成果来检验其工作;在扣分考核中，月度考核的计算方法应明确，对于造成资产损失、形象毁坏等的事件，避免采用极端考核，严重影响员工的半年度或年度绩效的积极性，可以由高层领导集体决策。

第六、关键业绩指标与扣分制考核打分方法。扣分制考核方法即以满分为绩效假设，月度考评中，根据绩效表现只扣分，而只在年度考评时加分。这种考核打分方法的好处是方便统计，但同时某个岗位所列的指标越多，越不利(工作越多，错误会越多)，这当然不利于激发人员的积极性。我们可以从总体指标个数上进行适当得平衡，如普通岗位的月度考核的个数最好控制在五个以内，部门考核控制在十个左右，半年度、年度考核时指标应更加饱满些;另外，可以设置硬性加分指标，将员工的某月度的重大表现平摊到前后到几个月的绩效薪酬上，同时，将加分项目分配到半年度、年度考核中，而且以累计的方式来计算，都有助于减弱扣分制考核打分方法的弊端。

第七、以扣分制考核打分方法为例，在考核计算方法上，还应注意一下七个小技巧。(1)同一考核指标，既要出现在月度考评中，又要出现年度考评指标的，可以采用取加权平均分或汇总得分的方法，如亮证经营率指标;也可以采用与去年同期相比较的方法加减分，如卷烟销量指标。(2)针对日常工作的考核，从操作简单的角度，可以只执行扣分。(3)尽量减少累计扣分，除非那些明令禁止的指标，如重大安全事故、薪酬规范发放等指标。(4)月度日常指标在半年度或年度考核时依据其考核权重取平均分，只适用于半年度考核的就单独计算。(5)半年度或年度绩效考评汇总统计，累计得分，所得分数不超过该指标的总分值。汇总统计相对应月度指标的半年度(年度)总得分，取平均得分，再进行折算，公式为：平均得分×半年度(年度)权重分数÷月度权重分数。(6)只在年度考评的指标，扣分额度要大。如国有资产实物管理工作，更适合年度考核，对于建立台帐、实物盘点等工作，虽然是过程性工作，但从行业规范导向、国有资产管理工作的实际需要的角度，未完成工作的，应加大扣分。(7)行为素质、态度等定性指标，可以使用范围分值，既可以弥补定量指标的缺憾，又有利于真实反映员工的真实的表现。

最后，绩效考核指标库搭建完成后，还要对照岗位说明书进行不断修改，同时岗位说明书也可以得到检验和完善。可以说，绩效考核指标库的搭建是一项绝不亚于岗位说明书编制的庞大的工程，单个地市级商业烟草公司要完成一百个左右的岗位的绩效考核指标库通常需要两到三个月的时间，不仅耗时耗力，科学性和系统性也很保证，而联合其它商业烟草公司或借助咨询公司的专业优势则是不错的理性选择。

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