烟草绩效考核方案

烟草绩效考核方案

　　随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的企业管理者认识到了绩效考核在烟草公司发展中所起的重要作用。以下是小编为你整理的烟草绩效考核方案，希望能帮到你。

　　烟草绩效考核方案及绩效考核表

　　第一章总则

　　第一条 概述

　　绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

　　第二条 考核必要性及目的

　　绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效考核不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。为建立科学、完善、规范的绩效考核管理体系，客观、公正地评价员工工作实绩，按照区局(公司)要求，结合局(公司)实际，制订本办法。

　　第三条 考核意义

　　通过分层次、分类别的绩效考核，明确以业绩为核心的指标体系，为职工的教育培训、岗位调整、素质测评、奖金升降、工资核定、动态管理提供科学依据，促进企业员工共同发展，共享改革发展成果。

　　第四条 基本原则

　　(一)规范有序原则。严格按照指标确定、过程督导、考核评价、沟通反馈和结果应用的程序，规范操作，确保绩效考核有序运行。

　　(二)公开公正原则。公开考核标准，建立考核结果修正机制与申诉制度，确保考核过程公开公平、结果客观公正。

　　(三)有效激励原则。科学设置考核指标，合理确定考核标准，充分发挥绩效考核的激励作用。

　　(四)效率提升原则。通过业绩指标明确努力方向，通过过程督导改进工作质量，通过激励机制挖掘员工潜力，促进员工工作效率的不断提升。

　　第五条 考核用途

　　(一)作为干部选拔任用的重要依据。

　　(二)作为岗位级别、绩效档次升降的依据。

　　(三)作为月度绩效公司、年度奖金发放的依据。

　　(四)作为评选先进集体、先进个人的依据

　　(五)作为改进绩效考核与制定培训计划的依据。

　　第六条考核对象

　　本办法适用于阿里烟草专卖局(公司)所属部门及全体员工(不含临时工、协议工、试用期的新员工)绩效工资10%部分的考核。

　　第二章机构和类型

　　第一条局(公司)成立绩效考核领导小组(以下简称领导小组)。

　　组长：

　　副组长：

　　成员：各部门负责人及职工代表(新老员工各1名)。

　　领导小组负责对绩效考核工作的统一领导和组织协调，确定局(公司)业绩目标和重点工作，审定局(公司)绩效考核管理制度，监督和指导绩效考核的实施，审定考核意见，确认考核结果。

　　第二条领导小组下设绩效考核办公室(以下简称绩效考核办)，设在人事劳资科，具体开展绩效考核工作，XX兼任考核办公室主任。

　　第三条绩效考核办负责组织制定《绩效考核管理办法》，协助局(公司)各部门制定业绩目标和重点工作，组织召开考核分析会议，汇总、整理、上报考核结果，受理考核申诉，分析绩效考核体系运行情况、提出改进建议，管理绩效考核档案。

　　第四条各部门负责人职责

　　1、负责本部门考核工作的组织及监督管理。

　　2、负责处理本部门考核工作的申诉。

　　3、负责制定本部门员工工作计划和考核标准。

　　4、负责本部门员工的考核测评。

　　5、负责本部门员工的绩效面谈，制定改进计划。

　　第五条 考核层级

　　中层干部由分管领导考核;员工由科室负责人考核。

　　第六条 考核类型

　　考核分为：季度考核和年度考核。

　　第七条 考核周期

　　季度考核为每季度月底考核，全年4次;年度考核为每年12月底进行，全年一次。季度考核结果作为绩效工资发放依据;年度考核考核结果作为评优参考依据。

　　第三章考核流程

　　第一条 任务分解

　　各部门依据局(公司)年度任务目标、部门职责，层层分解，确定自己部门的工作计划、员工工作计划。

　　1、每年月 日至日，局(公司)办公室根据区局(公司)年度任务目标向各个科室进行任务分解，明确各部门年度工作任务及目标。(参考区局公司对地区公司的年度考核经济运行业绩考核指标)。

　　2、各部门根据办公室分解的年度任务及目标，结合本部门工作职责，明确任务指标、年度重点工作，制定本部门年度工作计划，经各分管领导审批后上报办公室，由办公室提交绩效考核考评委员会确定后留档。

　　3、每年月日至日，局(公司)办公室根据上半年收集到的各部门任务执行情况，提出各部门是否需要进行任务目标调整意见，并报考核管理委员会审议决定。

　　第二条 实施考核

　　1、考核办按照考核周期，实现绩效过程的组织、管理。

　　2、考核结果由各科室负责，员工签字确认，人事科汇总，无异议的，确认公示。

　　第三条考核督导

　　在绩效考核过程中，考核办全程对考核过程追踪、检查、督导和改进。

　　第四条沟通反馈

　　1、绩效考核结果公示前，直接上级要对被考核人进行考核结果面谈，并填写员工绩效反馈表。被考核人如对考核结果有异议，可在考核公示后的`3个工作日内到考核办填写《绩效考核申诉表》进行申诉，否则视为接受考核结果。

　　2、绩效考核办接到申诉后的3个工作日内，组织相关人员对申诉情况进行调查、汇报，明确处理意见，反馈结果。

　　第五条 结果应用

　　考核等级对照表(部门、员工考核均参照此系数表)

　　1、绩效考核得分，作为部门、员工评先，员工绩效工资发放、培训、转岗、晋升、调薪等其他奖励的依据。

　　2、对考核不合格的人员，部门针对存在的问题，有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或连续2次考核达标但考核成绩70分以下的给予调离原岗位。

　　3、年度考核优秀(B等)以上人员，可根据实际情况，给予职务晋升;晋升时机不成熟时，但员工考核绩效特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性。

　　第六条 绩效工资核算

　　1、绩效工资=绩效工资基数×绩效档次系数×个人年度考核系数(绩效考核系数以考核得分为准)。

　　2、绩效考核系数最高不超过1.0，最低不低于0.5。

　　举例：张三绩效工资每月2000，全年绩效工资的(10%)为：2000×10%×12=2400。如果年底个人考核为：95分以上，那么张三年底的绩效工资为：2400×1=2400，张三享受全额绩效工资，并可作为优秀职工奖励范围。

　　‚举例：依张三为例，如果年底考核结果(个人、部门)60分以下，那么10%的绩效工资只能拿到：2400×0.5=1440

　　3、如果全年绩效考核后，全体员工绩效工资仍有盈余，

　　那么结余资金作为局(公司)优秀部门、优秀员工等的奖励资金。

　　第四章指标确定

　　第一条 绩效考核指标说明

　　1、绩效考核实行百分制，包括业绩和行为考核。其中业绩考核占权重的60%，行为考核占权重的40%。

　　业绩考核包括：目标业绩和职能考核。业绩考核是对任务结果的考核，职能考核是对岗位职责的考核。

　　行为考核包括：纪律考核和品行考核。纪律考核指对员工遵守公共规则(包括社会规则和企业规则，社会纪律和企业规章制度)的考核，纪律往往与扣罚结合在一起。品行考核是对人的品行，表现出来的行为情况的考核。

　　每个员工全年5张考核表(4张季度考核、1张年度考核)。

　　2、业绩指标：根据年度目标分解的重点工作和临时追加的重点工作作为主要指标，须结合岗位实际及工作任务可行性，找到可量化的经营和专卖管理指标，权重60。

　　3、行为指标：日常工作程序、标准的执行与遵守和职责履行的具体情况，权重40分。

　　第二条 指标权重说明

　　旨在各科室与全年销售任务挂钩，促进销售任务顺利完成，各科室业绩任务权重分配如下：机关科室(办公室、人事、财务、综合)业绩任务中(60分)须含销售任务20分，专卖科业绩任务中(60分)须含销售任务30分，营销中心、配送业绩任务中的60分全部分解为销售目标。每季度、全年销售任务目标量均由销售部门提供。

　　第五章考核面谈与绩效改进

　　第一条 考核面谈

　　员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。

　　考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：

　　(1)分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

　　(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

　　(3)明晰被考核者个人的发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。

　　第二条 绩效改进

　　考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划(如：进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等)，并将此计划作为下一阶段考核的依据。

　　第七章奖罚

　　第一条有下列情形之一的，根据实际情况在被考核对象工作计划分数中加10-20分。

　　(一)合理化建议。围绕局(公司)或部门中心工作任务，提出合理化建议并被采纳，促进工作全面完成的。

　　(二)成绩突出。在工作中取得优异成绩，或在国家局、区局(公司)工作举办的活动中位列前三名的。

　　(三)创新性。围绕局(公司)或部门中心任务，创新工作思路，创造性的开展工作，有亮点或独具特色，被全省、全市系统采纳或推广的。

　　加分奖励须经领导小组进行审定，弄虚作假的，一经查实，双倍扣除所加分数。

　　第二条有下列情况之一的，绩效成绩等级为不称职。

　　(一)安全管理发生重大责任事故被“一票否决”的。

　　(二)廉政建设出现问题，受到司法追究或党纪、政纪撤职及以上处分的。

　　(三)违反卷烟经营规定，经查实存有不规范经营行为的。

　　(四)在国家局、省局(公司)或地方政府部门工作检查中位列后三位的。

　　(五)严重违反公司章程，给予纪律处分的。

　　第八章其他

　　第一条试用期内的员工不参加考评，不满一个考核周期的员工不参加年度考核。

　　第二条借调员工借调时间不足一个考核周期的由调出单位(部门)对其考核，超过一个考核周期的由调入单位(部门)对其考核。

　　第三条本办法由局(公司)人事科负责解释，自正式发布之日起开始执行。

　　附件：

　　1.年度绩效考核关键业绩指标一览表

　　2.单位(部门)绩效考核目标分解表

　　3.单位(部门)绩效考核表

　　4.单位(部门)员工年度绩效考核表

　　5.机关部门协作指标考核表

　　6.绩效考核申诉表

　　附件1

　　阿里烟草专卖局(公司)

　　年度绩效考核关键业绩指标一览表编号:

　　附件2

　　阿里烟草专卖局(公司)

　　单位(部门)绩效考核目标分解表

　　编号:

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　　烟草绩效考核方案2

　　随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的烟草公司企业管理者认识到了科学完善的绩效管理体系在企业发展中所起的重要作用，但是传统意义上的绩效管理体系在理论和实践上都存在一些问题，烟草公司各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效管理体系存在不公平等问题，也严重困惑着烟草公司的领导。那么如何搭建科学完善的绩效管理体系就成为烟草公司企业管理者关注的焦点。有效、科学的绩效管理体系可以有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草公司搭建绩效管理体系的项目纪实。

　　H烟草专卖局(公司)开始组建于1984年。1998年前与该市卷烟厂“三位一体”，1998年，该省烟草公司实行综合配套改革，“三位一体”的体制解体，与该市卷烟厂分离，H烟草公司实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。H烟草公司现设12个职能处室，1个营销中心和1个配送中心，下辖9个县(市)区局(营销部)，共有在职职工1200余人。

　　从2002年起，H烟草公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。目前市局(公司)对基层单位的绩效考核相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着H烟草公司的领导。

　　究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。

　　公司领导层对绩效管理体系非常重视，也投入了大量精力在绩效考核方面，但是，现行的绩效管理体系仍不完善，存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效考核不到位，目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主，比如，“及时”、“一定”的定性描述词语，考核标准模糊化，考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求，实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象;部分考核指标采取主观打分的考核方式，再加上考核标准不够明确，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣，也有员工反映“干的好不如表现的好”;由于企业的国企性质，员工都是常年的同事，碍于情面和人际关系，很少有考核者给被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的.口头语，这就导致十几个部门的考核结果相差无几，“大锅饭”现象严重;考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，绩效考核无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。

　　面对这些问题，H烟草公司的管理者也无所适从，不知道绩效管理体系哪里出了问题，更不知道该如何解决这些问题，因此，H烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量，帮助企业诊断并解决绩效管理体系存在的问题，通过建立有效、科学的绩效管理体系，有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。

　　华恒智信专家团队认为，该公司目前的绩效考核所面临的主要挑战与问题是：首先，绩效考核指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核，管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效考核的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次，机关处室和管理岗位人员可量化指标少，非量化指标不好评价，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，一定程度上存在“大锅饭”的思想。对管理人员的考核，虽尝试采取“强制分级”等措施，但由于可量化指标少、操作难度大等原因，效果不理想。最后，H公司现有的两级考核体系应进一步提高，从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升，使考核应用更加合理、全面，绩效管理体系更加系统，既有较强的实际操作性，又兼具较高的理论水平。

　　根据公司的现状及发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

　　(1)构建分层分类的考核模式

　　针对职能部门的不同工作特征，分为服务、管控两大类，分别进行考核，构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位特征、职位类别的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效考核一刀切或是权责不清，无法量化评估的问题。

　　(2)量化职能部门考核指标

　　绩效考核是人力资源工作的重心，而目标又是绩效考核的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳，甚至失败，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是长期困扰人力资源管理者的难题。通过量化和方法的有效运用，使职能部门的目标量化变得相对容易、有效，对职能部门进行量化考核也可以成为现实。其中，华恒智信顾问专家团队指出，对服务部门可以从以下几个维度进行考核：效率(时间、节点、管理工作数据采集)、履职情况(多-维度、单维度、目标完成情况)、临时性任务的完成情况。管控部门则可以从以下几个维度进行考核：被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。

　　(3)建立完善绩效考核反馈机制

　　建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效考核中的重要一环。在绩效考核后增加反馈环节，采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式，与员工交流工作改进思路，可有效促进组织工作绩效的提升。绩效考核不仅是绩效评价，也是员工改进工作的指导方向，完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，从而促使员工不断提升员工个人整体素质，提升个人工作绩效，进而促进组织工作绩效的提升。

　　(4)科学应用绩效考核成果

　　企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标，应将业绩导向的绩效考核结果用于绩效薪酬的评定，将任职和能力导向的绩效考核结果用于评先树优、职位晋升，从而真正推动员工为企业创造更大的价值。

　　一个科学实用的绩效管理体系，应该最大程度科学体现与衡量企业各层级员工的工作量、工作质量、工作态度和贡献度的差异，从而避免主观意识影响所带来的不公平性和平均主义，同时应在绩效考核的过程中增加绩效反馈等环节，并把绩效考核的结果运用起来，以真正激发出被考核者的工作积极性和主动性，增强部门运行效率、提高员工职业技能、推动企业良性发展，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

　　绩效考核常被奉为企业管理的“尚方宝剑”，得到了很多烟草公司企业管理者的青睐，但是，在绩效管理体系的实际执行过程中，大多烟草公司仍存在一些问题，诸如，“大锅饭”现象、员工抱怨不公平等现象频出，绩效管理体系也无法达到应有的效果，而如何建立科学、有效的绩效管理体系需要结合烟草公司的具体实际情况进行分析。该案例中，华恒智信顾问专家团队面对烟草公司的绩效管理体系问题，进行了深入的访谈、调研、分析之后，对该烟草公司的绩效管理体系进行了科学诊断，并提出建立分层分类绩效管理体系解决方案，并创新性地提出了量化职能部门考核指标的思路，有效解决了该烟草公司的绩效管理体系问题，得到了客户的高度认可。

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