企业全员绩效考核方案

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企业全员绩效考核方案

1 目的

企业全员绩效考核方案

为全面、客观地评估员工业绩，持续改善员工绩效，激发工作潜能，为人才选拔、教育培训及薪资激励等提供依据。 2 适用范围

本办法适用于（坤利德）集团各部门，各子公司及其全体人员。各浅管子公司可参照执行。

3 管理职责

3.1绩效考评委员会成员：

3.2绩效考评委员会职责：研究部署指导绩效管理的考评工作，并负责计划指导、过程跟踪、结果考核、绩效改进，以及仲裁绩效管理工作过程中重大关键事件，推动考评结果的合理运用，持续改进和提升（集团）总部整体绩效。

4、考核对象、指标

4.1考核对象、指标

4.2考核结果采用部门/子公司与个人相结合的综合绩效计分方式

5考核维度

5.1部门/公司考核维度

5.1.1考核范围

坤利德（集团）各部门、各子公司均纳入考核中，新设部门、公司次月纳入考核。 5.1.2关键绩效指标

1）部门“KPI”指标：各子公司将年度经营目标及管理指标，逐级分解到中心、部门，于每年10月30日前提取下年度所属中心、部门关键绩效指标，经绩效考核委员会讨论审批后，作为下年度绩效目标与考核指标。

2）经审批的绩效目标及考核指标原则上不得随意调整，若因发生客观变化的，被考核方提出申请，经讨论修订，报绩效委员会审批后方可调整。

5.1.3通用管理指标：绩效考核委员会适时对其调整，届时以相关规定为准。 5.2个人考核维度

5.2.1集团副总经理级以上员工（含享受同等待遇人员）考核维度如下表：

5.2.2集团部长级、子公司总经理级人员（含享受同等待遇人员）考核维度如下表：

5.2.3子公司副经理级（含享受部级待遇人员）考核维度如下表：

5.2.4集团高级行政人员考核维度如下表：

5.2.5考核范围：

试用期人员入职次月列入考核；调动人员，调动当月在新部门在岗超过20个自然日列入新部门考评，否则在原部门考评。 5.2.6定量考核维度

1）岗位“KPI”指标：各部门负责人根据部门年度绩效目标，结合本部门职能，于每年11月30日前提交下年度岗位“KPI”指标（详见附件1《绩效管理考核表》）经绩效考核委员会审批、人力资源部下发后，作为部门各岗位年度指标与目标。

2）月工作计划完成率：子公司副经理级以上员工（含享受同等待遇人员）的月工作计划统一由综合管理处考核，提交考核结果。 5.2.7定性考核维度

1）详见各级人员《民-意测评表》。

2）定性考核指标（综合评议）的评议方式、维度、权重、周期如下：

6月度绩效考核管理

6.1部门绩效考核程序

1）每月30日前，各绩效数据来源部门将相关绩效结果数据提供给综合管理处汇总统计，综合管理处于次月4日前将结果发至对应各

部进行确认。

绩效绩效考核实施方案2016-08-11 21:21 | #2楼

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

实施方案：根据公司绩效考核指标制定流程操作

1、每月底前三天，召开部门会议，将部门下个月重点工作分解到各岗位。

2、将空白计划表给员工，让员工自行填写。

3、每月月初前2天将员工完成的计划考核表收到考核人手中。

4、考核人将所有下属计划考核表放在一起平衡、评估工作量及考核标准。

5、分别单独与员工面谈，调整工作量及考核标准

6、双方达成共识，双方签字，一式两份，双方各执一份

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用ＳＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓ＳＭＡＲＴ原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。Ｓ是specific，就是绩效计划必须具体、明确；Ｍ是measureable，即绩效计划必须是可衡量的；Ａ是actionable，绩效计划必须是可执行的；Ｒ代表real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；Ｔ是timebound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，http://ad.cankao.gcw818.com 载.点网.整理经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？