管理者训练方法

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管理者训练方法

欧洲企业普遍重视管理人员的开发（Management Development），由于欧洲一体化的推进，企业组织结构正发生着本质性的转变，一些大公司的下属部门正发展成为以整个欧洲为活动范围的独立经营者，这种转变自然要求经理人员由原来仅拥有专业知识的专家发展成为更全面的管理人才。参加国际著名商学院举办的经理人员研修班成为管理开发的重要方式。

前不久，笔者在瑞士一商学院作访问学者期间应邀参加了名为“欧洲企业家（Europreneur）的经理人员研修班。整个学习持续8个月，每隔一两个月集中授课1天半到4天为1个单元，根据师资和内容安排在瑞士、法国授课。总共5个单元的主题如下：“整体性的欧洲企业家管理”、“跨文化欧洲企业家管理”、“全球竞争环境中的欧洲企业家”、“欧洲企业家的创造性领导：开发情商”及“总结评估；颁发欧洲企业家证书”。这样的内容安排源自以下的四项核心能力模型：跨文化能力——管理能力——领导能力——企业家能力。笔者参加了第一单元的课程学习。

本单元课程由该校领导与人力资源研究所所长希尔伯教授主讲，内容为他所独创的“整体性人力资源管理”体系与方法。其他课程还有市场营销所所长鲁道夫教授开发的“市场定位的轮廓图模式”、研发管理研究所所长布特里埃教授的“跨国企业创新管理”及未来研究中心主任格瓦夫教授的“跨国经济背景下的虚拟欧洲”。课程内容是教授们在企业多年研究的成果。对于来自业界的经理人员不啻是一次难得的充电。这里仅就授课中富有启发的培训方法和技术作一介绍。

1、破冰活动：

培训伊始，为了让行业、背景不同的学员尽快结识并融入新的情境，需要开展活动“打破坚冰”。希尔伯教授首先用一个诙谐的模型将企业中的员工按是否具备远景（Vision）和行动（Action）分为三类：“漂亮鸟儿”——有远景而无行动、“灰老鼠”——有行动而无远景、“隐性辞职者”——既无远景也无行动，人力资源管理的理想目标是使全体员工都成为有人道精神的“企业主人翁”——也就是既有远景也有行动。他要求学员分为三人一组讨论提炼出“欧洲企业家”培训项目的远景应该是什么？我和一位英国经理、一位德国经理坐在休息厅里就着浓浓的咖啡冥思苦想，一刻钟后每组在全班公布出自己颇感得意的“锦句”。没想到第二天早上，教授就发给每人一份计算机绘制的远景制定示意图：“欧洲企业家”远景由四个相互交叠的图形构成，每个圆形四周是该组成员的姓名、国籍，各圆中是各组的“锦句”，捧着我们这些总共来自5个国家的学员不经意创造的成果，伴着自豪的归属感不自觉地从每个人心底油然而生。

2、民-意调查：

为使性格内向和存在语言障碍的学员拥有同等的机会发表意见，希尔伯教授在课堂使用Post－it（3M公司发明的随撕随贴的小纸片）搜集来自学员的反馈。他让每人在黄纸片上回答“在你的公司总体而言，员工的聪明才智在目前的岗位上发挥出百分之几？”他将学员填好的纸片有意打乱后按百分数高低在白板上垂直粘贴，频度分布与集中趋势由纸片所在的位置和数量直观而迅速地呈现出来，由于众人回答的平均值为50%左右，这个让人颇感意外的结果很自然地引发了人们对改进当前企业人力资源管理的欲求。在一些定性问题上，如“你认为在自己公司中，员工是由于哪些原因提出辞职的？”，他将意见相似的纸片分组贴在白板相应的位置，然后只添一两根代表维度的线条就把它们纳入到自己即将介绍的理论模型里了。这样拉近了与学员的心理距离，激发了他们的参与感。

3、角色扮演：

角色扮演不仅为学员提供了新行为方式的演练机会，更重要的是使人能设身处地从交往对方角度思考，提高人际交往技能。针对甄选面试常常因主持人所提问题不够专业，导致所收集的信息不够有效的情况，希尔伯教授开发出“行为三角形提问技术”，即通过对Why（以往行为发生的情境）、How（采取何种措施）与what（带来什么后果）提问，以期达到对行为人未来绩效有效预测的目的。他分配给各组三名成员以主持人、被面试者和观察员的不同角色，把主持人带离教室面授机宜，主持人返回后即用行为三角形技术提问，如为了解被面试者的风险承受度，有这样的一套问题：“在过去一年里，您经历过的最大挑战是什么？”、“您采取了哪些行动？”、“这些行动产生了什么影响？”，如此经过扮演和评议，三人交换角色不断实践和改进面试技巧。

4、形体游戏：

鲁道夫教授开发的“市场定位的轮廓图模式”，是他在欧洲实地采访、记录、分析了近百家商业零售企业的多种销售模式后，提出的一种兼具理论性和实用价值的体系。在按部就班地介绍模式前，教授变魔术似地摸出一架纸飞机，仔细地捋展翅膀后请大家用它玩一种叫“Looping”的游戏，也就是使掷出去的飞机自己飞回投掷者手中。大家的努力屡屡失败后，他以一种出人意料的动作掷出飞机，滑行中飞机准确地绕圈回来。他总结说：商战中平庸者众多而成功者寥寥，只是因为后者比前者强在掌握了打破常规的“方法”。形体游戏使学习过程不再囿于思维领域，而且扩展到行为领域；交替运用了左右脑，可以消除疲劳，激发兴趣；其隐喻独辟蹊径，使人印象持久。

5、知觉实验：

知觉虽然在很大程度上依赖于知觉对象本身的特性，但也受到认识主体（即主观因素）的强烈影响，是否认识到这一点，是人们能否在社会知觉过程中自觉排除知觉误区的先决条件。希尔伯教授在论及企业沟通障碍时用投影仪投在幕布上一句不长的话，让大家判断句中共有几个“t”字母，第一遍展示（约10秒）后，大家都确信自己已经数清了t字母的个数，岂料有人说有3个，有人说有4个，还有人说有7个；教授再次打开投影仪展示（又约10秒），各人的观察基本如故；三遍过后还是如此。当迷底揭开时，竟然句中8个t赫然在目！这样一个简单的知觉事例展现出人们是多么易于固执已见！经理们在工作中进行大量的社会知觉（录用决策、绩效评估等）时还会像以往那样觉得易如反掌么？好的知觉实验，不仅使人们感受到情感冲击，更重要的是能够改变培训主体的态度。

6、任务主导法：

为将学到的知识、技能转化到实际工作中，同时提升团队协作，早在整个“欧洲企业家项目”的第一单元，教师就布置学员思考结业课题。经过学员提议、归并集中，最后确定了4个课题，其中有一位德国经理想研究“如何才能使自己的产品成功打入法国市场？”。通过自由组合，3－4个人负责在结业时完成该项目，当然法国经理的加盟无疑使那位德国经理信心倍增。任务主导法使学员在整个学习阶段目标明确，任务具体：在另一方面，不同的经验和技能相互补充与分享的共同经历，常常会使这种学习网络维系很长时间，成为他们经营生涯中一种不可多得的宝贵资源。

其它方法还有问卷测试和案例分析，这里就不一一赘述了。

通过以上对欧洲经理人员管理开发活动的参与和思考，管中窥豹，追根溯源，头脑中以往读到的西方成人教育哲学思想演变的历程忽然变得清晰起来：

自由主义成人教育（与传统教育相近）：目的：开发智力学习者：被动地寻求知识教师：专家基本概念：为学习而学习；理性的；智力教育教学方法：讲座，学习小组；阅读

行为主义成人教育：目的：促进行为改变学习者：成为学习过程中的积极角色教师：管理与控制者基本概念：行为目标；试错；技能培训；强化教学方法：结构化指导；计算机辅导；尝试与强化

改良主义成人教育：目的：赋予学习者实用知识和解决问题的技能学习者：人们拥有在教育中需要开发的无尽潜能教师：组织者；激励者基本概念：终身学习；需求评估；基于经验的教育教学方法：活动方法；项目方法；实验方法

人道主义成人教育：目的：促进个人成长和发展，协助达成“个人实现” 学习者：乐于承担责任教师：催化者；伙伴基本概念：互动；开放；协作；个性教学方法：自主学习；小组作业；个性化学习概括而言，我们不难发现经理人员培训与传统教育的区别在于：传统教育教学为目的，经理人员培训以改进绩效为目的；传统教育以书本知识为中心，经理人员培训以经验分享为中心；传统教育以教师为主体，经理人员培训以被培训者为主体。愿本文介绍的欧洲经理人员管理开发的培训方法和技术，能对我国企业及行政部门改进管理人员和干部培训工作起到积极作用。

管理者需要训练2015-11-02 17:12 | #2楼

德鲁克说：“我发现，一个人如果没有经过有效训练，无论他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多丰富的知识，也未必是一位有效的管理者。”

想当年，我在海信电器工作，那是在95到98年期间。我因为业绩好，和领导关系还不错，被某些自认为是“伯乐”的人，认为是千里马，从一个负责山东莱芜地区的销售代表，直接升为北京分公司总经理，后来升为总部销售部门的负责人，火箭速度呀。那种能力不足，而身居高位的感觉，至今难忘，连个会议都不会组织呀，战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，就是典型写照。当时的人力资源体系，很不完善，处在：“说你行，你就行，不行也行”的状态。我当时也生猛，我想：“领导都不怕，我怕什么？年轻人缺少的是经验，不应该害怕失败，大不了从头再来。”于是碰壁，于是郁闷，于是出走深圳，开始南下深圳打工的生涯。

1999年我加入到深圳天音通信，见证了这家营业额250亿的上市公司，从小做大的历程。尤其是看到天音是怎么培养员工的，天音是怎么做销售管理的，才总算见识了，什么是真正专业的管理，什么是人力资源体系，什么是培训，才知道管理者是需要训练的，销售人员是需要训练的。

当初领导对我们这些销售人员说：“销售全凭悟性”，后来我们和自己的手下也这样说，但有多少人悟出来了呢？王石悟出来了，柳传志悟出来了，马云悟出来了，我们小小的基层员工也要悟吗？和我一起到海信的200来个大学生里，我算是悟性好的一个，当时我就知道总结失败的经验，就知道和客户一起喝酒的尺度，就知道总公司的王总来了，我要在他面前表现自己。我记得最早和我一起被提拔，当分公司总经理的，有三个大学生，基本上是同时被提拔的。也就是说有悟性，并被领导发现的比例是200分之3，这就是用悟性培养人的效率。

2015年10月，我收到一个陌生的电话，一个陌生的声音，让我猜猜他是谁。原来这个兄弟是我在泰安的小老弟，当时他负责肥城等区域的业务，我负责莱芜，他现在负责海信天津市场的销售。他干的活是我10年以前干的活，是他的悟性没有我强吗？我不知道，我知道的是，他在吃苦耐劳上，不必我差，他和客户谈的技巧，不必我差，但他在领导面前，没有我会表现，没有我会总结经验，在领导眼里，这也是悟性的一部分吧。企业的一个岗位，尤其是身在外地，领导很难看到，要是没有突出的业绩，总结不出自己的经验，领导不知道有你这号人物的存在，他的命运，估计只能在基层沉沦吧。

管理者需要训练，在培训市场这么火爆的今天，已经是常识了。很多企业有新管理者上岗培训，有所谓的岗位资格认证，有晋升培训，参加了培训，通过了认证，才有上岗的资格。就像医生要经过理论学习，经过专科训练，经过现场实习，才能动小手术一样。注意这里说的是有上岗资格，具体现在有没有合适的岗，给他上，还要看公司的实际情况，看这个管理者的意愿，无论如何，他的资格是有了。

你们公司的管理者，是立马任命，立马上岗，还是有上岗培训，和工作手册之类的训练？要是没有的话，他就是在拿工作练手，进行自我培训。如果他的悟性高，他就成了了顶尖高手，成为“觉醒者”。要是他的悟性差，就会在岗位上沉沦，拿公司的客户练手，甚至给公司造成无可

挽回的损失。管理者需要集体训练，甚至需要个别训练，由教练或培训讲师，一点一点地训练他，直到他把很多管理动作，养成习惯。

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