管理者要重视沟通激励

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管理者要重视沟通激励

探询管理激励源头

管理激励对于管理者来说是一个很重要的技能，管理的激励源于科学的理论，但最终要实现的话，它又是一门艺术，这种艺术是源于管理者对于自身实践的知识、理论升华以后，经过体验变成自己的东西。管理中的理论都是通过点点滴滴的管理实践体现出来的。

【案例】

我刚上小学的时候，非常调皮捣蛋，上课老爱说话，经常被老师罚站，到后来，还是不断说话，老师就改用体罚来处罚我，刚开始用夹报纸的木板子打我，但是，打过以后我还是没有改变，最后就改用柳条抽打，打一下能痛两天，两天过后，还是依然故我，直到三年级，还是不断地说话和捣蛋，还是常常被老师拉出来罚站。到了三年级下学期的时候，我们班新换了班主任，他任命我一个职位 —— 记名长，就是谁在班上说话就把他的名字记下来。自从当了记名长后我就再也不在课堂上说话了。

其实，这位老师的处理方式就很好地做到了因势利导，因为，对于三年级的孩子来说，已经能够懂得一些道理了。给我一个职位就让我觉得：第一，我感觉到我是一个官了，就有了责任意识；第二，做了记名长以后，我就知道，如果我在课堂上说话就不能够服众，没办法去说别人了。所以，我必须要控制自己，自我约束。由于以前调皮捣蛋惯了，在班上有点小霸王的感觉，现在，只要我把眼睛一瞪就没有人敢说话了，再加上我也改正了错误，整个班级的秩序大好，我的成绩也是急剧上升。为什么呢？因为老师给了我一个期望，我觉得我应该对得起老师，首先我就不能再说话，其次还要帮助老师管好班级，最后，对于老师这么大的期望，我应该表现得像个好孩子。于是，成绩不断上升。

这个案例告诉我们，对于一个没有学过管理的小学老师，也可以通过实践总结出一套行之有效的管理学生的办法。其实，这个记名长压根就不是什么职位，没级别也没有什么权力，但是，就这么一个方法，不仅解决了我的问题，还改善了班级秩序，可谓一举两得。所以说，管理激励是科学，但是实际的应用却是艺术。

激励的内驱力源头

我们先通过以下的案例来探寻管理激励的源头。

【案例】

两姐妹走进厨房想找桔子，但最后只在厨房的桌子上找到一只桔子，她们应该怎么办？可能你会给出很多不同的答案，例如，两个人分着吃；谁先到谁吃；大的让小的多吃等等。但是，我们就没有考虑过这个问题，这两个小女孩找桔子到底要干什么？如果在这个问题上思考一下，大家就会发现，在考虑方案的时候人们就排除了上面这个问题。其实，两个小女孩到厨房去找桔子，可能压根就不是想吃桔子，找到一个桔子后，两人之间也不发生冲突，可能一个想要桔子皮做装饰用，而另一个想要吃桔子肉。但是，我们却先入为主地给出了解决方案，并且所有的方案都是基于一个假设，就是她们两个都想吃桔子。

作为管理者，应当思考一下，在连问题都没有弄清楚的情况下就给出方案，可能是有效的解决方案吗？我们在管理和生活过程中，常常会犯这样的错误，拿到问题就按照自己的心智模式先入为主地给出解决方案，这样的方案往往并不能解决问题，原因是我们的假设没有经过验证。

所以，管理者在激励下属的过程中一定要克服心中固有的模式，不要想当然地给出问题的解决方案。提供问题的解决方案之前，首先要澄清问题是什么。如果事先能够了解澄清人们的需求而不是只做假设，就可以避免不必要的冲突，而且很可能双方的需要都会得到满足。要事先了解人们的需求，一定要反复地询问、聆听、引导和确认对方的真实意思或真实情况，才能做出正确决策和激励。

【案例】

A 获某著名医学院肿瘤免疫学博士学位，攻读博士学位期间，便有创造性科研成果，技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同 A 接触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对手 A 请到了本公司开发研究室做研究员。

面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导的关心，初来乍到的 A 心里暗暗发誓：一定努力工作，争取早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。 A 的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不知是出于本专业的需要，还是其他原因，主任提议让 A 先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助研究室主任加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈，一半出于尊重领导， A 便成了主任的助手。

半年过去了，一年过去了， A 自己的科研迟迟不能开展，他为此很伤心。有时夜深人静，待妻儿入睡以后，他常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇，领导待他也不错；不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。 A 一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了问题，但未能引起公司领导的足够重视。

终于有一天， A 的一位同学从国外回来，见此情景便痛陈厉害关系，让他立即离开。惶恐的 A 第二天便向人力资源部递交了辞职报告。人力资源部经理十分吃惊，直接将这一问题反映给总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留 A ，一面立即调整科研计划。 A 留下来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成果正式上报，即将成为药品。总裁为 A 庆功，同时将 A 送到国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。

这种因为才能不能得到发挥而辞职的现象在企业里普遍存在，这种现象说明，无论哪种类型的企业，人才的引进和挽留都是一个激励问题。应当针对员工不同层次的需求选用不同类别的激励方式。

事业的追求在马斯洛需要层次中属第四级（尊重的需要）和第五级（自我实现）的需要。一个有抱负的人，希望能为社会做贡献，并通过自己的才华成就获得别人的尊重、赞美，进而承认他的存在价值，最终获得成功，实现自我。

A 先生的工作经历生动地说明了这一点。 A 先生获得的待遇非常优厚，同领导的感情也不错，但正是因为在专业领域没能充分发挥能力而闷闷不乐，以至于最后要走人。幸好总裁是一位睿智的人，挽留住了 A ，否则，这种高级人才的流失对组织形象、经济效益的损失是不可估量的。现在有些领导忽视下属专业发展的要求，更忽视对人才的动态激励，以至于在事业方面不能发挥人才的能力而导致人才外流，这是十分值得管理者反思的。

马斯洛的需求层次理论

马斯洛需求层次理论是一个影响很大的激励理论。在该理论出现以前，企业里是人适应机器，后来马斯洛提出，人的潜能应当得到重视，应当重视员工的价值实现，由此引发了人本主义的思潮。

马斯洛的需求层次理论提出，人的需求分为五个层级：

第一个层级就是基本的生理需要；

第二个层级就是安全需要；

第三个层级叫做归属与爱的需要，或者叫做社会交往的需要；

第四个层级的需要是尊重与审美的需要；

第五个层级是自我实现的需要。

【图解】

在马斯洛的需求层次理论中，人的生理需求是最根本的需求，只有满足了衣食住行等方面的需求，人才能进一步发展其他需求；安全需求也属于底层的基本需求；归属与爱的需求是人的归属于某一社会群体的需求；尊重和审美的需求是人的较高层级的需求，反映了人对自身的认可；自我发展的需求是人的最高需求，是人不断追求进步的动力。

马斯洛的层次需求理论指出，人的需求是不断变化、逐级上升的，当基本的生理需求得到满足后，他的安全需求就会上升为主导需求，而当安全需求被满足后又会有归属和爱的需要，依此类推。当前一种需求得到满足时，后一种需求就会浮现出来，占据主导地位，这种对需求的分层是马斯洛的创新之处，是一种将管理学和心理学完美结合的产物。因为这种需求的层次涉及到社会的每一个人，任何一个人的需求都不外乎这几个层次，以及在这几个层次上的动态调整。

这种马斯洛的需求层次理论在现实中的体现是，对于某个人而言，可能在某一时刻同时有几种需求存在，但是一个普遍的规律是，需求层次越低的人需要得到的满足就越多，需求层次越高的人得到的满足越少。

当一种需求得到基本满足后，这种需求就成为次要的了。其实，在图中的任一点，都会是五种需求的一种集合，但是占主导地位的需求只有一种。对于同一个人而言，在不同的时期，占主导地位的需求可能不同，这就意味着，人的需求是不断动态变化的过程。

在应用马斯洛需求层次理论的时候，一个应当注意的问题是，人在不同的时段需求会不同；在同一时段每个人的需求可能也会有所不同。

【案例】

小李由于工作表现出色，获得了一个省部级的奖项。这天，集团公司领导要请他吃饭， “ 小李，今天晚上六点半请你吃饭，为了奖励你的勤奋，咱们吃鲍鱼。 ” 一顿饭下来，小李可谓是酒足饭饱，正想回家，另外一个领导又打电话， “ 小李，有事吗？ ”“ 没有。 ”“ 那八点钟一块吃顿饭吧，请你吃鲍鱼。 ” 小李只能勉强答应。应付完这位领导的时候，已经快九点了。小李心想这回终于可以回家了，没成想部门经理又打电话要请他吃鲍鱼，并且已经定好位子，在等他。小李只有硬着头皮前往，席间禁不住经理的热情夹菜，一顿饭下来，小李已经受不了了，见了鲍鱼就想吐。吃完饭已近十点，这时公司的领导急忙给他打来电话，一位给他颁奖的省级领导在公司督察工作，直到现在才吃饭，点名要他前去陪客，一块去吃鲍鱼。这下小李是彻底不行了，告知了领导他今晚的遭遇，求领导饶了他，不要让他再去吃饭了。

可见，在同一时段，如果只是一味强化人的某项需求，到最后就会由激励变成一种惩罚。

人的需求满足是一个弹性的过程，在不同的时间段，会有不同的主体需求，上面 A 博士的案例，就说明了随着时间的推移人的主导需求发生了变化，但是管理者如果只是考虑人才的引进，不考虑它的进一步发展，那么，当这种人才需求发生变化的时候，他就有可能另谋高就。所以企业在激励和挽留人才的时候，应当做到及时跟踪，注意他们需求的动态变化，及时调整激励措施，这样才能做到真正留住想要的人才。

沟通也是一种激励2015-11-02 17:20 | #2楼

在现实工作中，我们经常会听到一些员工抱怨，认为个人的工作成绩没有得到应有的承认和肯定；其合理化建议没有得到应有的重视和采纳；工作环境压抑、人际关系紧张，甚至一个办公室内彼此间不相往来……。这些会严重影响员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。这些抱怨究其根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通障碍。

如何做好与下属的沟通对管理者而言是个很大的挑战。在一次工作研讨会上，由于我和公司的一位副总事先没有进行很好的沟通，会上发生争执，在公司内外造成了不良影响。这件事让我感触良深--领导班子之间的沟通尚且如此，领导与下属之间的沟通就更为困难了。

有这样一个例子：某事业部业务发展很快，该部门负责人深感人才缺乏，请人力资源部帮助招聘人。在找到了候选人并约好面试时间后，该负责人却称工作太忙、时间太紧，匆匆见了几个人便通知试用，其结果可想而知。由于没有充分的交流与沟通，双方的需求没有达成共识，导致这些人来也匆匆，去也匆匆。

这仅仅是个极端的例子，管理者在招聘流程中的草率行事毕竟不多。但将人才吸引进来以后，在对其使用过程中如何发挥其积极性和创造性，如何激励他，管理者却重视不够，尤其没能充分运用沟通这一激励手段。下面的两个例子虽然不一定具有普遍意义，但至少说明沟通在人才使用和开发方面的意义和作用。

例一：某企业的一个业务骨干突然有一天找到他的主管提出辞职要求，其理由是在此没有得到重视，其工作没有得到认可，看不到个人的发展希望和前景。该业务骨干的要求和举动让他的上司非常吃惊和遗憾，因为前几天上级刚刚开会讨论决定提拔此人，但为时已晚。

例二：某外企的一个业务骨干工作很出色，业绩很好，经常得到上级的表扬和肯定，并得到了一定的物质奖励。这期间的沟通和交流都是通过电子邮件进行的。突然有一天，他提出辞职，其理由并非像上述例子中的得不到重视和肯定，而是觉得自己渐渐地变成了一种不断运转、不断创造价值的机器和工具。

有数据显示，目前猎头公司所推荐的一些经理人跳槽的失败率很高，其重要原因就是不能与同级人员和下属和睦相处，缺乏内部沟通技巧，未能与上司、同事以及下属进行充分的交流，因而对自己的需要和公司的要求都不甚明了，盲目行事，从而埋下了失败的祸根。

某大企业在每次节日联欢会上，都安排有主管以上经理捐献礼品让员工抽奖。员工抽到谁的奖品，就由该经理为他颁奖。这虽然只是一个简单的沟通办法，但确实起到了融洽经理层与员工层关系的作用。

医学上说，通则不痛，痛则不通。从医理上讲，人之所以生病一定是体内有不通畅的地方。一个上下级之间具有良好沟通的企业，一定是具有凝聚力和亲和力的企业，这个企业也一定是高速发展的、极富活力和创造力的企业。

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