中层管理者履职要求

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中层管理者履职要求

　　在任何一个企业，中层管理者都是企业发展前进的中坚力量，中流砥柱。作为企业的中流砥柱，中层管理者既是指挥员，又是战斗员，起着上下沟通，上传下达的纽带和桥梁作用，不但要正确理解和贯彻好上级领导的意图，而且要全面掌握本部门人员的思想和工作状况，带领大家完成各项工作任务。一个企业管理、经营的好坏，与中层管理者的素养与能力有着很大的关系。如何做一个合格的中层管理者，如何履行中层管理者的职责？笔者认为要做到以下七个方面。

　　中层管理者履职要求　　

　　一、找准自身定位

　　中层，即一个企业内部居于中间层次的部分。中层管理者既是领导，又是员工，兼有领导和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责，岗位职责外，还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用，中层管理者是企业发展壮大的栋梁，是企业管理团队中的重要层次，是领导各单位、各部门，按照企业领导的工作部署，创造性地开展工作的组织者和实施者。

　　中层管理者的总体定位应该是：管理者，组织者，贯彻者，协调者；中层管理者的实际作用与任务是：落实与执行，管理与服务，联系与沟通。

　　二、正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署，加强自身学习能力

　　一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位，作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会，只有和企业决策者心神相通，企业的中层管理者才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用，才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工，才能创造性完成企业的工作部署和工作目标，并且在实际工作中及时发现问题，找到解决问题的途径和办法，为企业决策者提供战略调整的正确意见，丰富和完善企业的发展战略，使得企业始终朝着健康、良性发展的道路前进。

　　三、发挥榜样作用，正人先正己

　　中层管理者是员工学习的榜样，中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育，因此中层管理者一定要严以律己，要求别人做到的，中层管理者自己首先要做到。可以概括为以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以诚待人，就是要诚实守信，襟怀坦白，为人处事兼顾各方面利益；其次是以德正人。做到公正，公平，廉洁，清正。再次是以情感人，讲人性，关心人、体贴人、理解人，以人为本，切实为本单位员工着想，急员工所急，想员工所想。最后是以才服人，应该具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力，不仅要自己做得好，还要能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性，充分激发他们的创造性，发挥团队的整体优势和最大效能。

　　四、注重沟通协调，团结协作

　　每个部门在企业的整个组织机构中只是一个环节，各部门工作的顺利开展离不开其他部门的配合、支持与帮助，因此，作为部门的负责人，中层管理者必须善于和其他部门的负责人沟通协调，和他们平等相处，相互支持，不能在各部门日常工作当中拖、卡、压，要积极主动地率领本部门员工配合好、服务好其他部门，积极为其他部门顺利开展工作创造条件，涉及部门间利益冲突时，以大局为重、以企业利益为重，不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾，遇到部门间不能协商解决的问题时，及时提请上级领导给以指导、协助解决，这样才能赢得各部门的工作支持和大力配合。

　　中层管理者在部门内部也要发挥好沟通的作用，和下属进行思想和业务沟通时，要表达出自己的诚意，多听取下属的意见和建议；要讲究方式，善于运用语言表达的艺术；要直接表明自己的观点，提出自己的看法；要换位思考，重视下属表达的意见，通过深入沟通达成共识，这样才能调动部门每个员工的工作积极性和创造性，整体提高部门的工作绩效。

　　团结分两个方面：中层干部之间的相互团结和各中心、部室内部的团结。是否搞好团结应体现在以下几个方面：能轻松共事，能协调工作，能沟通感情，能融洽生活，能相互关心理解，能相互支持配合。

　　一个公司犹如一台庞大的机器。要是它正常运转，必须要有源源不断的动力，这个动力就是来自公司领导班子的领导行为，来自公司员工的工作责任心和积极性。但是光有动力是不够的，还需要有传动带，来带动整个机器的各个部件运转起来。中层干部就是传动带，而没有传动带的动力是无效和白耗的。中层干部之间如果不团结，机器就无法正常运转，就不能发挥各个部件的功能作用，促进发展，保持稳定，更谈不上创造效益。所以，中层干部的团结，关系着公司的发展，关系着公司的大局。真正的团结不是无原则的附和，迎合或奉承。而是要做到在不同意见的情况下达到基本统一，在不同利益的情况下达到基本平衡，在中心、部室成员间不同个性的状态下达到基本相互包容。

　　首先谈谈不同意见的基本统一。在我们的日常工作中，有很多事情尽管目标一致，但每个人选择的途径与方法不同。各人的年龄，经历，性格，专业，受教育的背景，成长的环境等不同，则对事物的看法也各有差异。解决的方法一般有两个，一是敞开思想，让各种不同意见充分表达出来，集中多数人的观点达到基本统一；二是以目标为重，以大局为重，由领导拍板，不浪费时间做无辜的争论。在这里，主事领导对一些不同的意见，不同的观点，要引导大家出以公心，就事论事，不计较胜负，只做理性论证；而不是因人论事，搞情绪化争论，把简单事情复杂化。只有这样才能在维护原则的基础上，在以大局为重的前提下，在目标一致的条件下，求得不同意见的基本统一，达到团结合作的目的。

　　其次，谈谈不同利益的基本平衡。利益一般分为公司利益、部门利益、个人利益。一个中层干部，为本部门及其下属争取一些利益，创造一些条件和环境是完全应该和可以理解的，也是其职责所在。不考虑个人利益是不现实的，也是不可能长久的。但要分清先后缓急，个人利益必须服从部门利益，服从公司利益。中层干部一定要有这个意识，也一定要坚持这个原则。这一点做到了，也就做到了不同利益的基本平衡。

　　最后谈一下不同个性的相互包容。个性，是区别每个社会成员不同点的标志。在这个多元化的提倡个性的社会里，每个人都有自己的个性。总之，在这个包容度日见扩大的社会里，人海茫茫，无奇不有，在人才辈出的同时也泥沙俱下。无论何种现象，只要不违法违规，不危及社会，不危害单位，不伤及他人，都是可以容许的。人与人之间一定要相容，人类的最大的特点就是能共处。包容性越强，社会就越稳定，越和谐，这就是不同个性的基本相容，可以说，基本相容是团结的基础。

　　五、建立以业绩考评为主体的绩效管理体系

　　作为中层管理者，要针对本部门各岗位特点设计业绩考核指标，业绩考核指标体系能够充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大限度地反映岗位员工的价值和贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进本部门人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，绩效管理使中层管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，中层管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于全面提高本部门的整体工作效率。

　　六、搞好培养，亲为与授权二者兼备

　　每一名中层管理者，在企业中都起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。尺有所短，寸有所长，中层管理者要有豁达大度的心胸，将自己的工作分授出去，正确利用部属的力量，让他们得到锻炼，发挥积极性，使团队成熟起来，把最合适的人放在最合适的位置上，将员工的长处发挥到极致，这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了，中层管理者自己才会有更大的发展空间。

　　七、按照企业的发展需要提高自己的综合素质

　　企业在发展，对中层管理者的知识结构和综合素质会不断提出新的要求，作为中层管理者，必须不断学习、不断提高政策理论水平、不断更新观念、不断更新专业知识，不断掌握新的专业工作技能，才能在平时工作当中及时掌握本职工作的基本规律、基本技能，提高专业技术水平和业务能力，成为本职工作的行家里手，以保证自己始终能够满足企业工作需要，才能保证自己的工作结果、工作成绩在企业中层管理者中名列前茅。

　　对于企业的中层管理人员来说，要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署，如何全面提升个人的综合素质，提高执行力，如何发挥部门员工的主观能动性，协调部门之间形成团队整体合力，在实际工作中学习、在学习中实践、总结，再学习、再实践、再总结，这样，才能成为一个德才兼备，敬业勤政，员工公认的能想办法，能谋发展，能解决问题的合格的中层管理者。

　　中层管理干部应在履职尽责中提升执行力

　　喜欢足球的人都知道，德国足球队向来以作风顽强著称，曾三次勇夺世界杯冠军，又三次夺得欧洲杯冠军，是欧洲历史最悠久战绩最辉煌的球队之一。德国足球获得成功，除了队员高超的球技外，还有一个拿手秘诀，就是他们在贯彻教练意图、完成位置任务上的完美执行力，即使比分落后也初衷不改，执著坚守。

　　其实，良好的执行力，不仅是一支足球队克敌制胜的法宝，同时也是目前竞争激烈时期检测站广大员工特别是中层管理干部必要修炼。中层管理干部的执行力强弱，直接关系到检测站各项工作能否顺利进行，关系到各项工作任务能否顺利完成。邓小平同志曾告诫全党：“世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义也没有。只有把嘴上说的、纸上写的、会上定的，变为具体的行动、实际的效果、人民的利益，我们的工作才算做到了位、做到了家。”没有良好的执行力，再严谨的计划都会变成纸上谈兵，再正确的决策也会化为空中楼阁，再宏伟的蓝图也只是一纸空文。

　　应该说，我站绝大多数中层管理干部能以务实的态度、有效的执行力贯彻落实站领导的意图和办公会议的决议，使站领导这个“教练”的意图在各项具体工作落到实处。同时也要清醒地看到，在少数中层管理干部身上，仍然存在着执行力不强的现象：有的缺乏工作热情，存在等靠混心理，主动创新少，被动应付多，推一推动一动，任务明确了还左顾右盼，工作部署了仍一筹莫展，开了会管得到一阵子，过了一段时间，依然如故；有的会上表态坚决，提出的建议也好、问题也看到了，梳理得条条是道，就是三分钟的激情，下来会还是老样。有的中层管理干部讲起管理来是大师，但就是不见其管理的部门有创新、有起色，工作死气沉沉。有的中层管理干部自己不带头努力工作、不踏实做事，成天瞎忙，领导、员工不知道其干了些什么事情，上班时接不完的电话，带头玩手机，聊天、瞎扯。有的中层干部忙于拉关系，如果是亲朋好友的车辆来检测，于其他工作不顾，专门去跑这些车辆，没有用对待亲朋好友的态度来对待其他客户。有的中层管理干部怕得罪人，看到不规范操作、违规行为绕着走，视而不见，搞一团和气。有的中层管理干部对社会中介机构管理不力，怕得罪人，处罚较轻，没有震慑作用。有的中层管理干部善于做表面工作，领导来了赶快干，领导走了不想干，不怕群众不满意，就怕领导不注意，指手划脚多，沉下去做具体事少；有的缺乏全局观念，凡事从本位出发，对自己有利的就执行，不利的就不执行，做选择、搞衰减，只顾眼前利益，不管长远发展，使既定的政策、措施和目标难以实现，甚至收到与初衷相悖的结果。有的中层管理干部工作中缺泛激情，政治上、思想上不求进步，工作没有动力，当然也就缺泛执行力和创新力。凡此种种，虽发生在少数人身上，却严重影响了检测站领导的意图和办公会议制定工作措施的贯彻落实，甚至影响着检测站的良性发展。

　　少数中层管理干部执行力不强，原因或许是多方面的，而仔细研究发现，主要原因还是自身责任心和进取心的衰退，之所以站领导要发起《尽职尽责尽心》读书大讨论活动，经常耐心地与中层管理干部交心谈心，正确引导他们的人生观、价值观，树立职业规划意识，也正是看到了我们检测站许多问题根结所在，用张端敏的话说，“一样的命令，不一样的效果，关键在于中层管理干部”。荀子说，“百事之成也必在敬之；其败也必在慢之。”责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱决定执行力度的大小，进取心强弱决定执行效果的好坏。没有强烈的责任感和进取心，就没有高效的执行力，就没有出色的工作业绩。要解决执行力不强的问题，就必须强化责任意识和进取精神，把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，养成高效执行的习惯，做到“接受任务不找借口、执行任务不讲困难、完成任务追求圆满”。

　　或许有人会说，执行力与创新力是一对矛盾体，强调“完全服从”和“坚决执行”，必然制约和限制创新力，二者分寸很难拿捏。其实不然。贯彻执行检测站领导和办公会议的决定不仅需要不折不扣的执行力，而且需要敢为人先的创新精神，要在干中管理，在管理中干，在干中创造性地发挥，把工作做得比领导要求更好，比预期更高。因此，中层管理干部执行力强不强，很重要的一点，就是看能不能在准确把握站领导工作意图和办公会议决议的基础上，创造性地开展工作。可以说，创新力是推动事业发展的不竭源泉，执行力是实现工作目标的根本保证。我们要树立一种敢为人先、勇于突破的创新意识；树立一种坚决执行、积极执行的执行意识；树立一种在执行中创新、创新中执行的全局意识，使执行的力度更大、速度更快、效果更好，使创新的思路更宽、理念更新、能力更强。

　　香港人常说这样一句话：“打好自己这份工。”他们认为，在一个职业化的社会中，每个人所处的岗位虽然不同，但有一点应该是相同的，那就是对职位的坚守。当下对检测站中层管理干部而言，认真做事，用心做事，勤勉做事，真正做到尽职尽责尽心，在履职尽责中提升执行力，便显得更为必要，这也是干部成熟的一个重要标志。

　　中层管理者的职责与使命

　　企业要持续稳步发展，扩大规模，提高管理水平，毫无疑问，除了周密的发展战略及管理体系外，最重要的是中层管理者的使命意识和执行能力。

　　使命是一种内在的精神、深邃的理念、重要的行为准则，也是一种责任。

　　使命的意义在于把一个企业管理机构建设成为一种上下贯通、运转高效、执行力强的体系。受令的中层管理者，不能把企业的决策方案当作一项工作任务传达下去就完了，中层管理者的职责不仅仅是传递信息，而真正的目的是要使下达的决策方案得以贯彻执行。执行的过程是否顺利，是否降低标准，是否按时执行，速度、力度、成效如何，还存在什么问题等等，这些都要让及时复命。

　　（一）中层管理者的使命

　　对于企业中层管理者来说，其使命主要分为对内和对外两个部分。

　　1、中层管理者对外主要使命是带领员工创造客户价值。

　　管理大师彼得·德鲁克说过：“企业的唯一目的是创造客户。”中层是创造客户、创造价值的核心力量，没有中层就没有创造客户价值的源动力。中层创造客户价值的过程中主要起到带领、执行、创新等作用，这包括企业的外部客户和企业的内部客户，因为中层能够具体接触到客户的问题并且引发思考。

　　2、中层对内的使命是帮助员工成长。

　　员工的成长和中层领导密不可分的。中层领导经常接触员工，能够及时发现问题并找到解决方案。员工真正的成长在于实践，而带领员工实践的正是中层领导。

　　中层领导是通过帮助员工成长实现团队成长；通过团队的成长创造更多的客户价值；通过更多的客户价值帮助企业赚更多的钱。这就是中层成功定律。

　　中层管理者应该像老板一样思考，像秘书一样的工作。

　　（二）中层管理者的职责

　　在管理实践活动中，中层管理者必须准确找准自身的定位，明确自身的职责，即组织、协调和管理，掌握和运用科学的管理方法与领导艺术，努力实现工作的不断创新。

　　中层管理者组织、协调和管理的重要职责内容包括以下几个方面：

　　1、立足全局，处理好全局与局部的关系

　　清人陈澹然说：“不谋全局者，不足谋一域。”在工作中，中层管理者应该站在高层领导的角度去看待问题，而不能只站在本部门利益、局部利益上或个人的利益上，要有大局观，以大局为重。

　　全局意识以及统筹能力的把握，将成为影响中层工作业绩的重要因素之一。

　　中层管理者的工作是全局工作的重要组成部分。只有立足全局，才能更好握局部；也只有做好局部工作，才能对全局工作起到积极作用。如果中层管理者思考问题角度和出发点主要是自己部门或分内的事情，就会把主要精力放在小问题上，就会忘记企业的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。

　　这样一来，中层管理者处理问题的能力以及处理问题的结果必然与上级的预期和要求存在差距，这种差距使得中层管理者准确把握上级意图和工作大局时带有很大的局限性。若要打破这种局限，就必须强化全局意识，提高辩证思维能力。

　　（1）学会用全面的观点看题。

　　只有把本部门的工作放到大局中来谋划、来思考，才能使自己的工作融入到全局工作当中去，并推动和促进全局工作的开展。

　　（2）学会用发展的观点看问题。

　　领导工作既具有阶段性，也具有连续性。在推进阶段性工作过程中，要善于运用前瞻性思维思考工作的发展趋势，在不断实现阶段标的过程中，为实现长远目标创造条件。

　　（3）学会用矛盾的观点看问题。

　　企业不同的发展时期，工作重点是有区别的，而工作重点就是大局。只有善于抓住重点并解决主要矛盾，才能有效地带动其他矛盾的解决，进而推动整体工作的开展。

　　2、加强沟通，发挥好桥梁和纽带作用

　　在一个企业中，上级领导和普通员工之间的根本利益是一致的，但在某些具体利益或某些观点上总有存在不一致的时候。当一致的时候，中层管理者的工作比好开展。而在出现不一致的时候，有些中层管理者则显得无所适从了。他们有的采取回避的态度，既不得罪上级，也不得罪员工，走一步，看一步，无所作为；有的则唯上级决策是从，不顾普通员工的感受；有的以维护员工利益为借口，消极地执行决策，甚至不执行决策；等等。中层管理者的这些态度和做法，必然会把自己置于被动之中，不仅决策的执行达不到应有的效果，也把自己推向矛盾的焦点，陷入尴尬的境地。那么，如何化解呢？一般来说，在上级决策和普通员工意愿出现矛盾的时候，中层管理者应采取如下积极的态度和科学的方法去解决：

　　（1）积极寻求工作的切人点。

　　寻求工作的切入点，关是要对矛盾有正确的分析，在求同存异中发现一致，在求异存同中寻找利益的平衡点，这样就会在一致和平衡的基础上实现工作的突破。

　　（2）善于沟通，发挥好桥梁和纽带作用。

　　上级和员工看问题的角度是有区别的，出现矛盾也是必然的。作为中层管理者，要善于通过正常的渠道特别是深入细致的思想工作，让员工真正了解和把握上级的意图，提高执行的自觉性；同时，要把员工的意愿实事求是地向上级反映，使上级了解员工的真实想法。这种有效沟通，会实现上级和员工的彼此理解，减少工作的阻力和摩擦。

　　（3）做矛盾的转化工作。

　　任何矛盾的双方，都存在着由此及彼转化的可能，关键有转化的条件。中层管理者作为中间环节，要发挥桥梁的作用，当好双方信的传递员，必要时要拿出对策，找到解决问题的条件，促使矛盾向着有利解决问题的积极方向转化。从这个意义上讲，中层管理者对于化解矛盾、确保稳定、促进和谐发展等，都起着至关重要的作用。

　　3、积极建言献策，当好高层领导的参谋和助手

　　在一个企业中，中层管理者既是上级决策的主要执行者，也是上级决策的重要参谋和助手。上级决策是针对工作实践中的问题而提出的解决方案，要集中各方面的信息特别是中层管理者的意见和建议，并在此基础上进行科分析而最终作出决策。中层管理者处在工作第一线，不仅对各种信息的了解一定的优势，而且对决策执行中可能遇到的问题也有切身体验。所以，对高级的决策，中层管理者不应该把自己简单地定位在执行上，还应该积极地建言献策，当好上级决策的参谋和助手。如果因为自己对上级决策基本没有话语权就只满足于知道干什么，而对其他问题不闻不问，那么就只能跟着上级的决策转，甚至对决策的执行也会走样。中层管理者在建言献策的过程中，一定意义上是与上级思想互动的过程，也是介入决策的过程，这也有利于更好地理解并执行上级决策。

　　中层管理者如何才能你做好上级决策的参谋和助手呢？

　　中层管理者首高度关注企业的发展，用心研究行业、市场的前景和变化规律，能提出一针见血的高质量建议。

　　中层管理者还要认真总结工作内容，善于发现问题，随时为上级决策提供有价值的信息。

　　中层管理者还要讲究建言献策的方式方法和技巧，尤其要注意提出问题的时间和场合，以及上级领导可接受的程度。切忌不分时间、场合，部分对象，甚至固执己见和随意性，如此一来，即使是正确的意见和建议，上级也很难接受。

　　4、摆正位置，做事到位不越位

　　作为一个中层管理者，首要弄清楚自己的角色和位置，决不能“越位”，更不能“抢镜头”，要明白自身的职责所在。

　　中层管理者居于承上启下的关键点上，要负责把高层领导的意图、指示准确地贯彻落实到基层，又要把基层的情况如实汇报给领导，并提出决问题的方案或意见。中层领导不是决策者，但要具备“超级思维”的能力，并随时为上级领导提供解决问题的方案，努力当好上级的参谋和助手。

　　用一句话来概括，就是高层领导听不到的、想不到的看不到的，中层管理者要替高层领导听到、想到、做到。

　　中层管理者的角色不单单是承上启下的纽带，还是上、下级关系的一个缓冲带。

　　中层管理者在很多时候相当于一个缓冲器，对企业内的各种冲突起到缓解甚至是消除的作用，减少冲突对团队的损害。组织内存在各种各样的冲突，既有领导与下属的冲突，也领导之间、下属之间的冲突。中层管理者担当冲突的缓冲中器，就是要隔发生冲突的双方，避免矛盾双方的直接碰撞。由于中层管理者的介入，矛盾双发能够更为冷静地思考问题，做出符合理性的判断。比较常见的上、下级冲突过程中，高层领导的决策一般是通过中层管理者下发到基层员工，基层员工的意见也要通过中层管理者的吸收、过滤和消化。这一点，对于一个中层管理者来说都是极为重要的事情。若处理不当的话，会两头不落好，最后不仅没有人支持，更严重者还会四面楚歌，被孤立起来。

　　这就对中层管理者的管理技巧和领导艺术提出了很高的要求。

　　5、分解任务，监督考核。

　　现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，中层管理者要做教练而不是不是做警察。他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司只有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。一个成功的中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。

　　有很多的中层管理者，从上级领导那接到任务后，不懂得如何把任务分解，然后自己去监督落实情况。能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。

　　6、促进团队发展

　　中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应——从被动工作转变为主动工作。但是，中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题，大部分观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量地完成工作任务，而持有这一观点的人更多地倾向于用严格的制度、有效的时间管理来监督考核员工，从而使得员工被动的完成工作。使员工被动地完成工作这一点似乎没有什么争议的地方，但是很少人去孝虑长此以往下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。

　　韩杰是国内一家空调生产企业的销售部经理，加入公司时间不长，由于销售业绩突出，去年年初被老总提拔，成了企业的中层领导。升职后，他更是投入百分百的激情在工作上，加班到深夜成了他的家常便饭。对上面传达的指示，他都会尽全力执行，即使下属对公司的指令产生质疑，他也都以“上面的指示我们就要坚决服从”这样一句话给“镇压了”。

　　半年下来，韩杰的个人业绩依旧名列前茅，但是，他带领的整个销售部的业绩却不尽人意。因此，在平时的会议上，他将心中的怒火全部抛给了自己的下属。结果没想到在年底的评估大会上，他遭受了前所未有的压力，老总认为他领导团队的能力欠佳，他的下属又怪他是一个没有人情味的上司，就连其他兄弟部门也都抱怨受到了销售部的连累。韩杰没有想到，自己的辛苦换来的却是这样的结局，他甚至想到了是不是要跳槽或是转行。

　　韩杰这样的结果，根本原因就在于没有明确定位好自己。

　　中层管理者随着身份、地位的转变，角色也要跟着转变。韩杰应该迅速由原来的技术骨干转变为管理者，教练员，把自己团队的每一个成员复制成为像他一样优秀的员工，形成1+1大于1的合力效应。这才是领导提拔他的初衷。

　　不能认识到这一点，韩杰只能是一个优秀员工，而不是一个合格的中层领导

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