团队管理问题的总结

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团队管理问题的总结

　　在管理团队的过程中，通常会出现哪些问题呢?常见的问题究竟有哪些呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!

团队管理问题的总结

　　团队管理问题的总结(一)

　　团队成功的三大基石：同一目标凝聚人心，承担责任。

　　如何调动工作积极性，产生更大的效能

　　1，工作热情被某个特殊事情打消了，如何再次将工作积极性调动起来

　　2，有一部分同事不愿意承担新的压力和挑战

　　3，分散视角，把这个团队的个别情况同其它的团队做比较

　　4，个别问题的处理

　　1，缺乏对工作和个人的有效的目标

　　2，经常把自己的情况根其它同事做比较(个别不进步的同事，但是还有职位或者收入增加)

　　3，缺乏驱动力，自我驱动力和领导施加的驱动力

　　关于团队

　　1，明确团队的目标

　　2，用教练的方法和思路去督导团队，指导团队，用技巧

　　3，准备好团队成员所需要的必要资源条件

　　4，建立团队成长所需要的内外部关系

　　5，明确目前的障碍

　　6，通过团队集体讨论来决策

　　1，对待想法比较多的员工，可以事先沟通，了解他关心的事情和想法

　　2，对待经常沉默和不善于思考的员工可以：

　　A ：规定命题，流程性的需要回答，给予积极肯定的评价，提高回答问题积极性

　　B ：引导话题，教练似的启发思维，同时给予思路和好评

　　C ：适当提问，通过提问的方式引发思维，提示和暗示配合使用

　　D ：必要激励，运用激励的方式把想说还在犹豫的同事的话激励出来，给予准确的反馈

　　3，考虑突发事件的处理预案。

　　团队陷入困境：

　　1，团队成员吹毛求疵，不主动承担责任

　　2，彰显个性，矛盾迭出

　　3，缺乏合作精神

　　4，团队中形成小团队

　　5，团队成员中的无意的不良性和破坏性的行为

　　6，缺乏沟通，信息不通畅

　　7，拖沓冗长，令人乏味，无组织的会议

　　8，不注重培训和不同职责成员间的交互式培训

　　9，缺乏成套的基本技能

　　10，对于团队的走向，成员众说不一

　　11，缺乏激-情

　　12，团队领导颐指气使

　　13，团队领导放任自由，动辄撒手不管

　　14，没有明确的统一的奋斗目标

　　15，做事目的不明

　　16，管理层总在不断的变换方向

　　17，团队成员角色不明，以致事倍功半

　　18，资源不足，硬件，软件

　　19，管理层对团队有不合理的评价和看法

　　20，缺乏来自团队之外的管理者以及相关人员和合作和支持，只会设置障碍

　　归结为三类问题：

　　1，人员问题缺乏交流，领导不力，缺乏合作造成

　　2，结构问题基本技能要求不明，方向不明，成员角色定义不明，总体目标不明

　　3，支援问题不注重培训，缺乏基本设施，团队之外的管理层不够重视

　　排除困难：

　　1，定好耐心，持之以恒的基调

　　2，虚心听取建议

　　3，注重交流

　　4，团队成员参与工作规划发展目标，具体规划，界定职务职责，分组，组长，模块

　　避免了工作不透明，大家妄加猜测，骚动不安，抵制情绪高涨。

　　5，支持团队排除障碍

　　6，培训和候补培训

　　7，尽快处理不良表现表明对成员的期望，并且询问他的.打算。避免个人兴趣影响他人。

　　8，推动提升团队业绩为重点

　　六大关键技能

　　1，相互交流

　　2，有系统的解决问题

　　3，制定目标和计划

　　4，化解分歧

　　5，共同决策

　　6，会议管理

　　以身作则，避免信任滑坡，不要总是变化无常，修改计划，食言，击毙提意见的人。

　　个人计划和公司计划发生冲突的时候：

　　修改个人计划，以公司或团队的利益计划为依托，从而设计确定目标，修改计划，才能在工作中更加有效的发展个人才能，争取更多的机会，这样个人的计划也在公司计划下做一个评判，进而更加符合商业的利益标准，公司才会为这个个人计划买单。

　　会议中如何使大家更加齐心合力

　　1，阐明需要做的工作和人手

　　2，以征求意见的口吻去了解员工想要做什么，不要命令，不要给出答案，询问行不行。如：我们把你们分到一个组，你觉得如何?目前你们二位负责的调查工作如何?

　　3，开会正式宣布事情之前，单独与成员谈话，以便个别有意见的成员在会前协商，使计划参考到特殊情况。

　　4，及时鼓励积极合作的个人成员。鼓励一个人可以使他人获得好的标准，这样他人就自然产生效仿的原始动机，可以让整个团队收益。

　　5，运用候补培训和伙伴机制。

　　解决操作性问题：

　　1，阐明问题如问题起因

　　2，提出可能的解决方案供大家参考

　　3，分析评价备选方案

　　4，最终确定大家认为最好的方法，并且付诸实现

　　团队功能性问题：

　　1，共享信息方面

　　2，任务协作方面

　　3，人际关系方面

　　面试问题：

　　1，信息类

　　A 告诉我你曾经担任过的这类职务，职责是什么 ?

　　B 请问你在过去参加过的团队的性质是什么样的 ?

　　C 你在过去的工作中作出了那些贡献?

　　2，品行类

　　A 请问在你工作中遇到的最难处理的一个顾客是怎么应对的?

　　B 请问你是否是一个高效的团队成员，举例?

　　C 假如工作任务期限逼近，你将为团队座什么贡献?

　　3，自我评价

　　A 从大局到细节，评价一下你在团队中的表现?

　　B 最近一次工作中，你获得了什么样的评价 ?

　　C 请讲讲在何种工作环境下你可以充分的发挥你的才智?

　　目前公司缺乏同事间反馈这个环节：

　　1，反馈好处

　　增加个人责任心，开诚布公的谈话，促进个人完美，认可出色的团队成员，进一步提高团队成绩，避免错误。

　　巩固了优秀的表现，找出来成功的原因，失败的问题。

　　2，反馈方法

　　通过设计问题，回答问题来座书面反馈，总结答案，进行讨论。

　　也可以进行反馈会议，人人参加，汇报自己的反馈报告。

　　打电话的游戏，充分说明的是，领导布置的任务，每个人的理解是不同的。

　　实际工作中往往领导自己觉得自己表达很清楚了，没有反馈，或者是强迫接受和反馈领导要的答案。

　　团队管理问题的总结(二)

　　带领一个销售团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为销售团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的销售团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢?你是否存在销售团队管理中的六个问题? 十年销售老鸟今天带来的正是解决这些问题的有效办法。

　　问题1：员工流动太频繁，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失。

　　销售团队管理分析：企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，是代表公司与客户建立关系的节点，任何时候，业务员的离职都很常见，但公司与客户之间的关系需要持续维护与管理。而这层客户关系的管理不单纯是对客户名单的管理，特别是要对与客户的互动情况进行管理。

　　解决办法：销售岗位最大的特点之一，就是员工的流动性非常大，这就要求企业搭建畅通的销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的。结合我的实际业务经验提以下建议：建立起完善的客户档案，记录下客户的有效信息、交流沟通、业务跟进的具体情况，有条件的可以寻找一些销售管理的软件，我用的还可以的一款“业绩保软件”做销售管理还不错，暂时就用这个举一下例子。

　　首先肯定是要求团队里每个业务员记录下客户的联系方式、公司、职位和认识渠道，还有和客户的建立关系的过程中，具体做了什么动作，互动交流的情况，做完这些接下来就是对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并非一成不变的;同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如B类客户达到一定规模和标准后要晋级到A类客户，同时要享受不同的销售政策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的.客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助软件工具管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。

　　问题2：新员工往往受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角色，导致新员工情绪低落，无法安心工作，老员工一边看笑话。

　　销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升销售团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效融合，促进团队发展。出现摩擦与不和-谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。

　　解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立销售团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员工都要有这种心理准备和竞争压力。建立销售团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发展目标和榜样;二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展;三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。

　　问题3：员工相互抢夺客户，竞相压价，无法有效维护已有客户，市场网络的建立往往流于形式，更多的是内耗和无效作业。

　　销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。

　　解决办法：传统的做法比较复杂，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中，必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓;二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员;三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。不过我现在就是直接依靠我现在用的软件了，直接查看团队中每人跟进的客户情况，就能轻松调配资源，避免掉了抢单和漏单。

　　问题4：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。

　　销售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，个人认为首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。

　　解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。这一方面我现在也是通过“业绩保”去做了，效果也不错，比起以前的方式，经验复制快速了许多。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。

　　问题5：销售经理无法及时掌握业务员的市场信息，无法有效掌握业务员的工作内容，业务策略与业务现状的信息无法对称。

　　销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。

　　解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长(部长)能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。建议大家可以和我一样试试工具软件，那这个表格设计的麻烦也一并省了。

　　还有就是要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组(部)为单位召集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理(组长、部长)要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。

　　问题6：业务员不满意销售经理下达的工作指令和任务目标，常常不主动去执行销售计划，更多的是抱怨和指责。

　　销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成;管理者与被管理者出现矛盾，有意**;指令、策略与市场现实脱节等等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。

　　解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“**与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。

　　一个销售团队的管理说难不难，说简单也不太简单。从最基本的方面解决销售团队中的一些问题，避免问题的扩大，也就是说，将问题扼杀在摇篮中，能够有效的提高一个销售团队管理的能力。

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