团队管理问题的思考

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团队管理问题的思考

断不断，反受其乱

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。

发人积极性的因素

建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上——钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

团队操作规程

十三条关于团队管理我们已经说了很多了。将上面的所有理论总结起来，有下列13条操作规程是可以使团队运行避免发生困境的保证。通过拟订和执行这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。

（1）以用户为中心的规程。

（2）目的明确的原则。

（3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中在棗特别是在决策的环境中棗公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。

（4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免"超出限制范围内"的、能导致公司犯严重错误的决定。

（5）有效会议和相互交流的习惯。

（6）职责分明。一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。

（7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。

（8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。

（9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。

（10）提高工作效率的反馈信息。

（11）重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求棗不管他原来是内部还是外部用户。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认无意义附加步骤，需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效。

（12）学习与持续发展。高效率团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是学习和实践是取得不断进步的惟一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇。

（13）操作规程的不断应用和发展。公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作规范和发展计划评估其优势和弱点，以不断改进工作。

活成熟的团队

在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？

（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。

（2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。

（3）鼓励团队把它们的发展看做是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看做是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。

管理团队中存在的问题和对管理团队的要求与希望2015-10-29 22:34 | #2楼

作为企业的主要负责人，在规划公司近远景发展的同时，也对现在企业中、管理团队中，员工队伍中存在的方方面面的问题而深感担忧，因为市场竞争是残酷无情的，绝不向弱者、无能、斗志涣散和腐-败作任何同情。今天的辉煌只代表过去，短暂的荣誉什么也不是，如果我们不把思想意识、工作作风、团队建设和日常工作中的问题理清楚、想清楚并找到好的方法予以解决，明天我们将什么都没有。

可以设想，2000人的员工队伍至少需要200名领班以上的管理人员，团队建设是一个非常关键的环节，作为公司的决策层，“搭班子、带队伍、抓产品”就是我们的主要职责，带队伍首先就是管理团队的队伍建设，“内举不避亲，外举不避仇”、“唯才是举”，以才和德作为用人与否，高用或低用，轻用或重用的标准，这种用人的思路是经得起检验的。任何人与董事会或公司高层领导有任何关系，都不能有任何的特殊化，如不这样就会冷了整个团队成员的心，就带不好队伍。

我们每一级管理职务和每一个管理岗位都有其丰富内涵，包括文化内涵，职责内涵，业务内涵和技术内涵等，但由于各种原因相当一部分管理人员的工作还达不到与职务内涵相吻合，很多不好的现象影响了工作的推进，不同局部的问题累积起来就会影响到全局，如不予以重视，将严重制约公司的长远发展。

在所有的问题中，被动工作是一个普遍现象，不主动履行职责，公司不施加压力，就对周围的情况和问题孰视无睹，麻木不仁，各级管理人员都存在这个问题，只是程度不同，这绝非危言耸听。

在我们的管理团队中真正的“革命者”有多少，如果把企业比作一个庙，躲雨的又有多少，我看是有的，但更可恶的是还有一些是来“拆庙”的……

我们这一代是“生在红旗下”，从小就接受了毛泽东思想和中国近代史的教育，面对国家、民族复兴千年难遇的历史机遇，应当尽一个热血男儿应尽的责任，这是一种责任感，一种使命感，就是出于对社会、对企业、对员工的高度负责，对在座各位当中真正来“革命”的负责，我必须讲这些话，这种负责是对十年来所有员工共同用汗水和智慧积累起的财富负责，必须用高度的责任心去管好它，用好它，让它发扬光大。

红杏是一个有风格的企业，早在洞子口建店之初就提倡主动、泼辣的工作风格，随着团队不断扩大，这些优良传统还保留、提升和发扬了多少，值得大家研究和引起重视。

一个企业应该有他的风格，我们应该具备什么样的工作风格必须要认真地进行思考。我们很多管理人员在岗位上找不到工作做，找不到工作的切入点，缺乏工作方法，主要是没有压力，产生了懒惰，变得麻木。

工作风格和工作方法对不对，决定了经营效果，企业的走向和出路。刚才李红总经理讲到了要对管理人员进行考核，对排名位居末位的要采取相应措施，完全是有必要的，我们要切切实实地拿出一些整治的办法，对不尽职的、麻木不仁的现象要抓住典型和个案，发挥教育警示的作用。今天先表个态：对在其位不谋其政的管理人员，坚决从岗位上撤换下来！

如果我们整个团队能充分建设好，管理人员能充分理解职务内涵，我们的工作都能做到务实、积极、泼辣、能干，以产品品质为核心和基础的整体品质才能真正得到提高。

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