团队管理问题分析

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团队管理问题分析

1 团队管理中常见的沟通问题

对于由团队组成的组织来说，组织效率低下的一个重要原因就是团队管理中缺乏有效的沟通，组织中常见的沟通问题如下。

1.1 管理实践长期忽视沟通问题，沟通氛围不佳

研究表明，管理中有70%的错误是由于沟通不善造成的[2]。管理者和团队成员之间没有体会到沟通对团队和组织成功的重要性，也没有认识到良好的沟通能力是管理者的主要工作能力，故而长期忽视沟通问题。组织中的各个团队之间信息相对封闭，相互之间得不到工作内容或相关技术上的支持和理解，团队成员之间也没有实现技能互补，从而导致团队间沟通不畅，降低了组织的整体效率。沟通问题出现后，各个团队之间相互推诿扯皮，进一步恶化了团队之间的关系，这样不仅没有营造良好的沟通氛围增进团队成员的交流，而且使得成员心有余悸不能进行畅所欲言的沟通。

1.2 团队管理缺少相应的制度规范和约束，沟通的随意性大

目前，团队管理这种管理模式虽然已经被多数组织所采用，但是团队管理对沟通却没有相应的制度和约束，致使团队管理中沟通的随意性较大。很多组织的团队之间虽然也有沟通，但是由于缺少相应的制度规范和约束，以至于沟通常常带有明显的个人色彩，沟通的方式、频率受到管理者的影响，沟通的随意性大。如沟通语言的表达、沟通背景和沟通方式的选择等策略行为完全因人而异，各个团队之间的沟通效果相差也很大。有的时候需要进行沟通，但是沟通的方式不正确，没有合适的沟通场所和方式，不但使得沟通的效率低下，也给组织中的成员带来了不好的影响。

1.3 沟通目标设置错位，沟通缺乏针对性

沟通目标是组织沟通活动的导航，如果沟通目标设置错位，没有明确的沟通方向，不论沟通技巧多么灵活，也会缺乏沟通的针对性，这样的沟通无异于在做无用功。不论是团队管理还是一般的组织管理都需要有正确的沟通目标，这样才能确保沟通的针对性和有效性。团队管理者对沟通活动不重视也会造成沟通目标设置错位，草草完成沟通计划，根本不在乎沟通目标设置的正确与否，致使沟通对象自然而然地产生错误，就更别谈具体的针对性了。团队成员认知水平不高亦会导致沟通目标设置错位，每一个层面都有一个沟通目标，团队成员在知识水平和沟通重要性上的认识亦都有差异，彼此之间有着不同的利益中心，认为沟通对自己利益不大时会轻视沟通，甚至会放弃沟通。

1.4 沟通手段及形式单一，沟通效率低下

团队管理中沟通手段及形式过于单一，会直接导致沟通的效率低下。以往传统的沟通形式相对单一，多是上传下达、服从上级，而忽视了来自基层的声音。在团队管理的沟通形式中，最常见的有口头交谈和书面文书两大类。人们最经常采用的信息传递方式就是通过口头交谈，包括开会、面谈、电话、讨论等形式，这些方式各有利弊。沟通手段及其形式的过于单一，造成了团队中的沟通不灵活，使得沟通缺乏激-情和氛围，进而使得沟通活动显得枯燥乏味。本来沟通是用来加强团队成员之间情感的，但由于成员没有沟通的主动性和热情，则会起到相反的作用。如果沟通活动没有顺利开展就不会有高效率的沟通。

2 团队管理中沟通问题的危害性分析

沟通在团队管理中无处不在，但沟通不畅是大多数团队存在的通病，沟通不畅会对组织文化建设、团队作用的发挥、组织的协调发展和组织形象的树立产生严重的负面影响。

2.1 妨碍创建卓越的企业文化

如果没有良好的沟通，创建企业文化就会受阻。创建卓越的企业文化最主要的手段就是沟通。多层次、多角度、多方面的良好沟通，是创建卓越的企业文化的方法。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心、实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。团队管理中沟通不畅，不利于员工情感的融洽，员工被充分尊重的需求也得不到满足，团队成员对团队和企业没有认同感和归属感，也就不会产生共同的意识、观念、行为准则等，就不可能创建卓越的企业文化。

2.2 影响组织目标及团队目标的实现

不论是组织目标还是团队目标的实现，无不依赖于成员之间畅达、有效的沟通。共同目标是组织成员工作的导向，共同目标实现的过程就是沟通的过程。沟通影响着成员的任务分配和职责确定。团队管理者必须结合每个成员的特点来给成员分配任务，通过与成员不断沟通来确定每个成员的任务。成员之间的差异性是客观存在的，没有长期充分的沟通是不会了解到每个成员的长处和短处的，也就无法合理地分配任务。沟通是信息和情感的传递。团队管理中，如果团队管理者和成员之间、成员与成员之间没有充分的沟通，团队中就没有和-谐、惬意的氛围，人际关系也会不和-谐，成员之间就不会相互帮助、相互支持，团队成员技能互补性的优势就得不到发挥，当然也就谈不上相互间的合作，共同目标的实现也将会困难重重，受到严重的影响。

2.3 抑制团队作用的发挥

团队管理中，充分沟通和交流信息是为了充分发挥团队的作用。如果团队成员之间没有沟通交流的机会，则成员没有自觉向他人学习的热情，对队友的性格、说话风格、办事能力等诸多方面缺乏深入的了解，在工作中遇到了问题，不知道该如何求助于他人，更不知道如何探讨和交流问题。没有密切的沟通交流，团队之间人际关系显得不和-谐，对团队目标认识会降低，也无法形成共同观念，对组织没有美好的愿景，工作的激-情就会降低。一个优秀的团队如果不经过长期的磨合是不会使团队作用充分发挥出来的。

2.4 不利于良好组织形象的树立

企业外部沟通是指企业与社会公众的有效沟通，团队与外界沟通不成功会影响组织形象的树立。首先，体现在组织自身的发展上。组织作为社会经济运行的主体，如果不经常和公众进行沟通，那么消费者将不会了解组织，不关心组织的发展，组织在公众中的印象就会淡化。其次，体现在成员的家庭对组织的认识上。团队成员能够全身心地投入到工作中去，与来自家庭的大力支持和理解是分不开的。与成员家属的沟通工作比较烦琐，比如，当团队成员因为工作繁忙而对家庭的关心减少时，组织在开展活动时应尽可能多地安排成员的家属一起参加，多与成员的家属进行沟通。如果这方面的工作没有做好，家属就不会积极地支持家人的辛勤工作，那么员工的工作积极性会大大降低。第三，体现在企业的产品上，产品是对外沟通的关键。如果产品的质量不合格，或者是产品的售后服务不到位，都将会影响到消费者的正常使用，其直接结果就是消费者不仅本人以后不会再选择这种产品，同时还会影响到他人，组织的形象就会在无形中受损。

3 团队管理中沟通问题的对策分析

3.1 构建优秀的企业文化，激发团队成员沟通的热情

组织中优秀的企业文化为团队管理中的沟通提供了良好的氛围，企业文化可以为员工提供共同的使命、共同的愿景以及组织的经营理念，这些抽象的事物足以影响团队成员的价值观、思维模式及行为规范。团队成员对企业文化的认同对企业的发展会产生很大的影响，其效用的发挥是通过一定的沟通来实现的。团队管理中沟通是组织成员在一定的企业文化背景下相互之间进行思想和意识的双向传递的过程。如果组织成员受到领导和伙伴的尊重和鼓励，对团队的归属感就会增强。如果团队成员切实感觉到沟通能够给自身带来个人价值的实现和精神上的满足，他们就会积极主动地参与沟通。企业是员工从事生产劳动的场所，也是员工实现个人价值的场所，在良好的企业文化中会提高工作的积极性，提高工作效率。只有轻松和-谐的工作环境员工才会努力地工作，相互协作，积极参加沟通，实现共同的目标[3]。

3.2 制定必要的沟通制度，规范团队管理中的沟通

沟通不规范是由于没有规范的沟通制度，只有制定必要的沟通制度，规范团队管理中的沟通活动，才能做到有效的沟通。规范的沟通能够使管理者与员工保持实质性的沟通，管理者能够获得全面准确的信息，使得沟通的过程能够正规有序地进行，真正做到沟通为管理服务，为企业生产经营服务。团队管理中沟通制度的确定，给沟通活动提供了保障和平台。可以从以下两个方面着手进行：一是对沟通制度内容的确定，对沟通计划、沟通目标、沟通方式以及沟通后的反馈进行确定。为了鼓励团队成员主动参加沟通，在制度中应该增加激励的条例。二是对沟通制度的实施。一项制度制定后，一定要有强有力的执行力。制度的制定是为了加强和规范团队管理中的沟通，同时要贯彻落实制度中的奖惩条例。无论是团队的领导还是成员都必须遵守制度，这样才能确保制度的公平和沟通的效率。

3.3 结合团队绩效考核，提高团队沟通水平

从团队目标实现的过程来看，每一个环节的完成都离不开沟通，沟通是团队管理的中心，离开沟通，团队的绩效就不可能实现。绩效考核则是促使团队成员实现团队目标的重要检查和反馈手段。通过绩效考核，可以明确被考核人的缺点和优势，不仅帮助被考核人矫枉过正，还可以实现企业、团队文化在组织中的贯彻和实施。具体可以从以下3个方面着手进行：一是提高成员沟通的个体开放度[1]。传统组织中组织规模或团队规模过大，造成沟通的层次繁多，应该合理确定团队规模，减少层级，提高沟通的效率，组织中每个成员都是一个信息中心，并且通过纵向、横向以及交叉联系的方式向外拓展。二是在共同目标的指引下，提高团队沟通的整体开放度，明确关于所面临的工作任务、技能以及工作关系的认知，降低组织交易成本和协调成本。三是提高对沟通问题的分析能力，只有针对性地去分析问题才会收到切实的效果，要针对具体问题进行具体分析，采取相应的沟通方法。

3.4 广泛运用沟通技巧，建立多渠道的沟通体系

广泛运用沟通的技巧，能够提高沟通的效率。首先，沟通时运用坦诚合理的语言，营造一种团队成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。坦诚的沟通、非语言沟通、倾听和提问都属于沟通技巧，只有采取灵活的沟通技巧才能解决团队管理中的沟通问题。同时，组织中应建立团队管理所需的多渠道的沟通体系。鼓励双向交流，积极推动上行沟通，提倡跨部门、跨层级沟通。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台，有利于加强团队之间的知识分享，促使成员相互学习，增加多方面的技能，给团队带来一种学习的氛围。

没有完美的个人，只有完美的团队，而一支完美卓越的团队必须建立在沟通的基础上。沟通是每一个人都要面临的问题，也是每个人都应该学习的课程，应该从加强团队协作的角度来提高自己的沟通技巧。只有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信、高效运作的团队。

虚拟团队组织与管理的典型问题分析2015-05-06 19:18 | #2楼

一、引言

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristof et al．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsend et al．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1．虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等，这些具体的差异如表1所示。

表1虚拟团队与传统团队的差异维度

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2．虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

（1）高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

（2）快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐（Xerox）公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

（3）高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

（4）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

（5）人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

（6）社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本。采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。

（7）智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

3．虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

（1）管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

（2）蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加；其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加；第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现；最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

（3）跨边界问题。虚拟团队成员跨边界（地域、组织和文化）的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式（如E-mail、留言板等），在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

（4）受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术（ICT）硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1．沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。

2．信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生；此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低；最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

3．文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。

五、结束语

研究表明，虚拟团队的成功应用有助于降低生产成本、缩短制造周期、提高决策和解决问题的能力，为企业赢得竞争优势；然而，虚拟团队跨边界（时间、地点、组织）互动的本质特征，使得它比传统团队面临更多的困难与挑战。因此，识别虚拟团队组织与管理中的典型问题并采取针对性策略，具有重要的现实意义。本文通过研究虚拟团队的内涵和本质特征，与传统团队的行为差异进行对比分析，识别了虚拟团队组织与管理中面临的三个典型问题：沟通、信任和跨文化管理。在虚拟团队运作中，对这三个方面给予应有的关注，将有助于改善虚拟团队绩效、提高项目成功的可能性。

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