管理就是管人和管事

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管理就是管人和管事

好强的人管不了人，老板要懂得“守弱” ,对内对外都逞强？你挺不住的！ ,淡季之所以淡，是因为旺季时没做好

身为老板的你，真正要管的是生意上的战略性的事，所以对外，你一定要逞强。但对内呢，是不是也要采购生产一脚踢？不过，你有那么多心思吗？

老板对内实际上就是管人。而管人的根本在于管自己，你把道家、儒家看一看，完全就是这个意思。而管事则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人是要员工认同你，首先你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，所谓宰相肚里能撑船。

这个方法叫做“守弱法”。对内要“守弱”，如果你对内对外都逞强，你特别累，同时企业也会被你搞得紧张兮兮。真正善于跟人打交道的人，都是不太好强的。而那些能把事情管住的人，往往都是好胜心、求胜欲强的。此外，你在选人的时候，也可以根据这个道理来做衡量。

好强的人管不了人，老板要懂得“守弱”

管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。

我调研过很多企业，有些企业凝聚力差、人才流失率高，有个很重要的因素，就是大家对老板颇有非议———要么说上次答应我们的钱没有兑现，要么说老板自己一年到头就在那里吊儿郎当。

老板一定要知道，其实，管人的根本在于管自己，你把道家、儒家看一看，完全就是这个道理。而管事情是另外一种方法，跟这个不搭界。

管人和管事要分开，因为管人的原则和管事的原则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是给别人把规矩定好，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人完全不是这样，老板要让员工认同你，你自己要的确做得很优秀，而且不能太较真，要包容、接纳员工，很多时候老板就要宰相肚里能撑船。

对内对外都逞强？你挺不住的！

我把这个方法叫“守弱法”。为什么叫“守弱”呢？就是管人的人不能是好强的，好强的人管得了事管不了人。你发现没有，跟人打交道特别厉害的人，都是不太好强的；但是能把事情管住的人，往往都是好胜心强的人。所以，根据这个道理，老板用人的时候就要格外注意。

而老板自己是做什么的？老板要管人！如果说“管事”，那也是生意上的战略性的大事。老板对外要逞强；对内呢，如果还要管采购管生产，哪有那么多心思？所以对内实际上是管人，就是要“守弱”。如果你对内对外都逞强，你就会特别累，还没有效果，劳而无功。你会觉得这个企业被你搞得紧张得不得了，最后你不想搞企业了。

管事要靠钱，管人要靠心。虽然说出来似乎有点虚，但真的，心只有跟心相通，心不会跟钱相通的。很多企业为什么流失率高？你给他钱流失率都高？如果在这个企业里活得一点尊严都没有，你给他多少钱他都要走的。所以，完全靠钱是绝对不能解决对人的管理问题的。

在不同的场合，要让不同的员工得到聚焦、成为主角。主人成不了，主角还是可以给他的。主角给他是没有关系的，不要什么事情都是你唱主角，那你会很累的，受不了的。

淡季之所以淡，是因为旺季时没做好

佛家里面有一个很简单的故事，那里有一盆水，水是烧开的，冒热气，一个人拿着扇子扇，不停地扇，结果发现老是扇不凉。什么原因呢？仔细一看，下面烧着火。所以，你扇也没有用，因为它的根在下面的火，要想水凉，必须得先把火撤了。

其实我们现在遇到的经济危机也是这种情况，很多中小企业老板只顾眼前。我们不要老是说，明年出去多接几个单，“根”不在这里！市场的问题不是根，市场我们驾驭不了，消费信心我们驾驭不了，我们能驾驭的是把接到的单做得很棒，把接到的单做下来的成本降得很低，把留下的人好好地带出来。

有人问过我一个问题：企业在淡季的时候要裁人，在旺季的时候要招人，一会招一会裁我怎么办呢？我就跟他讲一个最简单的道理，我说你知道为什么淡吗？我调研过很多企业，淡季的时候之所以淡，是因为旺季的时候没有做好。旺季一来，准交率就低了，客户投诉就不管了，质量问题也不重视了。所以，客户满意度和业绩有一个时间差，大概是三个月到半年。你的公司在业绩最顶点的时候，往往就是客户满意度在最低谷的时候。所以“根”不是你裁还是不裁员，而是说你有业绩的时候，你应该精心地把它做好。

案例

一个到小肠一个到大肠三株与益力多的天壤之别

三株这个案例是我几年以来花了很多心血研究的。

三株的说法是自己属于保健品领域的，而我就曾问日本益力多的主管，日本人为什么没有把益力多讲成保健品？三株讲的是双歧杆菌，益力多谈的是乳酸杆菌———一个到小肠，一个到大肠，没有什么区别。那为什么一个企业倒了，一个企业做得那么安稳呢？

我将两者的情况一比较，发现它们简直是天壤之别。

中国人的企业，钱不赚干净是不肯松手的，一分钱一厘钱都要赚到。三株那个时候的宣传是，你儿子考不上大学，请服三株口服液，意思是能够提高智商。它讲的似乎也很有道理———有益菌和有害菌要平衡，不平衡肠胃就不能吸收营养，那脑袋自然就要出问题了。

这个说法逻辑上似乎成立，但实际上完全不是那么回事。而日本人懂得控制自己。

“非典”的时候，外界传言益力多能治“非典”。好家伙，那个时候的销量，从60多万瓶冲到了100多万瓶。结果呢，益力多马上出来辟谣！那时候益力多要是把嘴巴闭上，不澄清也没问题啊，是你媒体说它有功效，又不是我自己说的。

所以说，日本人做很多事情都有工匠精神，他不求做多大，但求做长久。

我们好多企业已经是第二代接-班。你别考虑在自己手里把钱挣完，你挣那么多就可以了，开创了这么一个江山就可以了。现在要考虑的，是到你的儿子、女儿能不能接你这个班。

管理就是管人和管事2015-10-22 14:21 | #2楼

管理是一门精深的学问，也是管理学理论者长期为之津津乐道的课题，更是令各级管理者头痛的问题，近年来，中国兴起的人力资源管理，从表面上看，是针对人的管理，深入地研究，其实它更应该是基于每一个工作岗位的人所应该做的事的管理，通过这样的设定，达到对人的管理，完成管理的要素，实现全面制度化管理，保障管理的连续化，即每一个岗位所对应的事，不管是一个什么样的人，都应该清楚自己应该做的事；那么，管理到底是管人还是管事呢？

其实，管理从根本上是管理人，而管理人的根本又是管理自己，为什么这么说呢？中国有句俗话：“榜样的力量是无穷的”，当我们在管理他人的时候，我们自己是否能够做好或者做到，将是我们能否管理好他人的一个基本要件，因为当我们在管人的时候，我们难免落入一些俗套，人情、关系、背景等等都迫使我们的管理存在各种各样的局限；同时我们习惯性的会对自己尽量多的宽容，因此在管理人的过程中就会出现不同的结果。我们经常可以看到这样的情况，同样一件错误的事件，对于两个不同的人，可能会出现不同的结果，这种情况通常表现在这两个人对待上司的态度和关系上，当其中一个人平常与上司保持着良好的朋友或兄弟般或其他的友好关系，当同样的事件发生时，所得到的处罚结果大多数可能是蜻蜓点水，一笑而过；而当其中一个人由于工作方式或者管理不当的等原因，常常与上司针锋相对的时候，通常当同样的事件发生后，所受到的处罚结果当然是可想而知了；这里所举的例子并非是指所有的管理者，因为在管理队伍中，不乏有非常优秀、公正且宽容大肚的上司；因此，当管理仅仅局限在管人的阶段时，管理的成效自然因为人为的因素会受到一定的影响，也直接影响一个优秀团队的产生；而如果我们把管理的精力的放在管理每一件已经发生和可能发生的事情时，相信可能会产生比仅仅局限于管人要更加有效，更加可靠，那么，如何管事，才能产生更加有效的管理呢？无论是管理理论还是国内外优秀企业的管理模式与经验，都体现了事情管好了，人的管理自然实现了，管理的成效也明显提高了，从一些实例我们可以对此有一个体会，比如说连锁餐饮肯德基、麦当劳，不知道大家有没有感觉到，无论在任何一个连锁店，他们都保持了统一的风格和经营模式，店堂内永远是干净整洁，窗明几净，我曾经在肯德基和麦当劳的洗手间的门背后，发现了一张时间表，内容是关于洗手间清理的具体时间、清理范围和责任人等内容，那么为什么百盛公司旗下的肯德基能够在不同的城市、不同的国家、不同的文化的地方，保持统一的管理方式，究其根本，个人以为其管理的精髓是管理好每一件小事和细节，因为，经过多年的总结和发现，百盛将其细化到每一个细节小事并加以规范，让他的员工明白，当自己将应该完成的职责范围内的所有事情做好、做彻底的时候，他一定是百盛的合格员工，也正是每个员工遵循了这个原则，尽管很多人称之为垃圾食品的肯德基、麦当劳，仍然拥有着大批的忠诚客户，而且不断有新的店面开业，能够有这样的业绩正是基于细节小事的管理的结果。

综上所述，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人，管理者无论是处于什么职务，更多地管理应该建立在管事，管人和管事要分开，因为管人的原则和管事的原则完全不同。管人要大度，管事要较真。管事就是替别人把规矩定好，只有这样，才能在不同的人相同的事情的管理上体现公平和公正，然后认认真真、斤斤计较地去跟他算；管人完全不是这样，管理者如果要让下属认同你，追随你，首先你要能管得住自己，要学会包容、接纳员工，不抛弃，不放弃，要宰相肚里能撑船。也只有这样，才能有效地率领团队，卓有成效地长期开展工作，从而保障顺利地完成各项任务。

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