管理团队会议如何组织

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管理团队会议如何组织

如何进行会议营销团队管理

管理团队会议如何组织

一、基础管理

1、会议管理会议营销管理种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的会议营销团队会有不同的会议周期。例如很多药品保健品会议营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题；团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排；公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议；开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。

会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；要有明确的主题及结论，不要漫谈；不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。

2、表格管理表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：

工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。

3、客户档案管理客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的其习惯、爱好、以及阶段性效果，购买意向与续购等详细的内容。

二、人文管理实现沟通的多层互动

很多营销团队之所以人员流动频繁，根本原因不在于待遇低下，而在于团队领导与成员之间沟通的不到位——要么是团队成员心里有想法有意见，向上级反映了却得不到回复因而郁闷不已，有的甚至会一言不发愤然离队而去；要么是团队领导安排任务、调整工作时带着强制性和压力，很少和下属交换意见。其实，在营销团队的管理中，沟通比什么都重要，沟通也应该无处不在——团队成员之间要拉近距离需要沟通，消除团队成员之间的误会也需要沟通，激励团队成员的士气更需要沟通。

会议营销沟通的方法一般有：

1、尊重在营销团队中，不管是最基层的业务员，还是中层的业务主管，或是区域经理、团队领导，他们只是分工的不同，在人格上都是平等的，并没有高低贵贱之分。对业绩暂时不好的成员不能嘲笑挖苦，更不能只批评而不指导；对任何成员的工作成果和建议，都应该重视；对家庭有困难、感情受挫折或是曾经犯过错误的成员，更应该伸出热情之手去帮助，而不应在一旁看笑话，在背后议论；对团队领导，哪怕他很年轻，团队成员（即便是老资格的团队成员）还是应该把他当上司敬重。因为每一个人都希望被人重视被人尊重，所以这是一个团队沟通的前提条件。

2、关怀把爱心献给团队成员，真诚地关心他们——他们的业务技能是否有所提高？他们的工作方法是否得当？他们的客户关系是否融洽？他们的生活是否有保障？要让他们在关心中自信、自强，激-情地面对各种挑战并愉快地工作着，对团队、对企业、对职业生涯充满希望。一旦团队领导对成员关怀备至，他们之间的沟通会更加顺利。

3、信任团队中成员和领导间的相互信任是沟通的基础。如果团队成员和领导间能相互信任，他们的沟通氛围将更加和-谐——团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；领导只有信任成员的工作能力，才会放心地把一个市场交给他去开发和管理，才会放权让他独立地去打拼一片天地；领导只有信任成员的品行人格，才会大胆地把大批的货款交给他去经办。

4、激励激励会使沟通更有效。如何才能更好地激励团队成员呢？

一要广开言路，认真倾听每一位团队成员的呼声和看法，有选择地采纳，并予以适当的表扬和鼓励，让他们感觉到自己得到了重视。这是一种精神上的推动。

二要兑现承诺。团队领导有时为了激励成员的工作动力，常会作出某种承诺，或是职位上的提升，或是各种奖励。如果这些承诺不能及时兑现，团队成员要么是失望，要么是感觉被欺骗，慢慢地对团队、对企业也会丧失信心。

三是要激励多数。销售组织中最常见的错误之一是将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到帮助其他人员提高业绩的途径，这对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。四是要分类激励。对团队成员的激励首先要区分是什么类型（如竞争型、成就型、物质型）的激励，然后选择合适的激励工具并保持适当的强度和频度。如果用同一套激励工具和方法对全体团队成员进行统一的激励，要么是难以激励多数人，要么是激励效果与团队的整体目标背道而驰。

三、绩效管理：公平有效的考核原则

考核激励是否公平，关系到团队的稳定，关系到团队成员对公司的忠诚度。考核激励是否有效，关系到能否真正提升团队的业绩，提高产品的销量。关于团队成员的考核激励，虽然不同营销团队有不同的办法。但通过研究比较发现，一套到位的、完善的考核激励办法通常都遵从着如下几个原则：

总体原则“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

细则详尽应有比较全面的考核指标和奖罚细节，有奖罚执行的具体标准，而不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事。以考核指标的全面性为例，大多数营销团队都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

措施稳中有变任何一个团队的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应与时俱进，不断完善。

以上是会议营销团队建设与会议营销管理中最主要的三个方面，一个团队如果要成为一个具有可持续性发展的团队，就必须在团队建设上从以上三个方面出发，一个团队的负责人更应该从此三个方面来反思自身市场所存在的问题，更能够从此完善自己的团队建设！

打造学习型团队－会议学习与会议经营管理2015-09-12 14:38 | #2楼

除了培训之外，还有一种重要的学习形式就是会议学习了，这种学习不仅仅是业务能力的学习，而是一种思想认识的提升，是一种基础素质的提升。是学习如何做人做事，相互包容和感恩的交流与沟通。很多企业和领导都把会议当作一项最重要的任务来做，因为他们明白管理本质就是会议的经营和管理，会议都不能开好那谈不是管理，谈不上沟通和团队。那么会议到底对于团队和领导者到底能起到什么作用呢？

（一）会议是员工学习的课堂。会议的形式有很多，有只是传达信息和制度的会议，有业务能力的学习会议，有员工素质教育学习的会议，团队统一认识的会议，团结性的会议等等。但是不管是哪一种会议都有每一种会议的主题，也就是说要达到的目的是什么, 这两点作为会议的组织者是必须要想到和做到的，不要为了开会而开会。“会而必议，议而必决；决而必行，行而必果”。只有这样员工才能通过会议学习到自己想要的东西，会议通过的事情，最重要的是执行，执行中碰到问题再议，再执行。这样每一次的会议都将让员工兴奋。

（二）会议是领导的重要舞台。领导者把会议当作一种树立威望，拉拢员工的心，听员工的真心，与员工真诚的沟通，这种沟通应该是平等的，虽然是领导，但如果要达到很好的会议效果，得放下身段全身的听员工的意见和建议。不管对与错，首先要重视员工的每一条意见。再一个作为领导者来说，非常重要的是通过发生在公司的事情，通过会议的形式传递给员工，什么是在这个公司中不能做的，什么时候提倡做的，员工的基本的素质是什么等等的领导者的文化和企业的文化。这样可以靠这种会议形成的文化去约束员工，同时也可以激励员工，影响员工的回归到企业的价值观上来。

（三）会议是展示才华的舞台，是智者的平台。在建立了公平的会议环境之后，员工会觉得通过会议可以把自己的很多的想法表达出来，这样很多人的思想的认识都可以完全的展示出来，分享自己成功和失败的经验。同时在沟通中去了解一个人的性格，过去，以及想法，了解每一个人的性格和优缺点，这样团队之间将更加多一份了解，这样办事才更有针对性。

（四）会议是倾听和疗伤止痛的“医院”。一个团队难免会有沟通上的不顺畅而带来的误会，这个时候会议会是很好的解决方式。同时由于团队中人和每个人认识的差异，所以在工作中有恶意的误会，也有为了团队而意见不同意产生的摩擦，但这些都可以由领导者通过会议的方式来解决，同时对全员进行教育。这样才能增强团队的凝聚力，提高团队性和所有员工的士气。

（五）会议是训练干部的场所。会议其实是一个培养人才非常重要的舞台，是员工发挥才能的舞台，通过学习和讨论，通过思考和交流，通过领导者的不断的贯彻和引导，会有一批又一批的人才涌现，最后引导团队积极向上。

因此我们一定要重视会议这个最重要的沟通交流的舞台，重视会议这个最重要学习的舞台和方式，这样我们的企业才会最的更好，我们才能打造更加优秀的核心团队，更加良性的公司运营环境，最后形成会议文化。

但是在我们的企业中，一般会歪曲会议的方向，或者是往往不能让会议成为一种沟通和交流的平台，一般情况下的企业和领导者要注意会议的几个问题:

（一）对会议没有充分的准备。会议组织者的内容等方面的准备，以及要求员工做好的准备，一些企业的会议基本上没有重点，也没有记录，管理者在上面讲，员工只是在下面听，最后这样的会议是不能把信息很好的传输给员工，员工也是很难去执行的。

（二）员工没有参与感与归属感，所以会议管理需要有开放和平衡的会议环境。

（三）领导讲话时间长，员工挨批评的时间长。因此保护参与者和建议者不受攻击，是成功会议必须的要素。

（四）领导一人讲话唱独角戏，会议没有沟通和互动。所以会议要明确角色的分配：在员工会议上，主管负责人应该是一个领导者、观察者、稽查员、提问者和决策者，请注意在这其中不包括说教者。这句话强调了角色的定位。一个主管绝不能利用员工会议大肆的教训别人和讲不着边际的大道理。

（五）会议永远没有改进，老一套，没有新意。

（六）不关心和不重视员工的问题，会议的目的不明确，不重视员工提出的问题。

（七）没有一个好的会议制度，连基本的开会的时间都难以确定和保障，是开针对性会

议，还是开分会等等没有形成制度。

如有以上的问题，都有可能导致员工不想开会，讨厌开会。

对会议主持者可以根据不同的会议性质来决定，但是对于会议的主持者需要有基本的以下的素质，也是对领导者的要求

（一）认真负责。

（二）有权威和辨别是非的能力。

（三）议题关系紧密，有丰富的信息量。

（四）现场控制能力强，是一个评审，维护会议的和-谐。

（五）好的与不好观点和态度都能接受，保持中立，并且进行协调。

最后一个环节就是会议的评估和审核：

案例（1 ）会议的重要作用.

杨经理刚上任，发现部门里的员工工作时特别缺乏积极性，经理很想了解其中的原因，于是首先召开了一次会议，但在会议上，他发现员工们并不承认自己工作缺乏积极性，并且回避原因所在，似乎是有些顾虑。

于是杨经理决定改变方法，他先找到比较敢说的小刘私下面谈，了解到问题可能出自两名员工身上，他们是主管的亲戚，主管的权势造成了这两个人在部门内虽然无所作为，但却总是多得很多利益。

杨经理又通过不记名调查问卷的形式向大家了解了进一步的情况，找到了问题的根源所在。于是直接向老板反映，将两位不称职的员工解雇。之后，杨经理又发了一个通知，要求大家调整心态，提高工作效率。并且再次召开会议，做员工教育与鼓励，很快公司的风气迅速好转了，效率也随之上升，员工的士气也空前的高涨。

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