建筑工程管理团队要求

建筑工程管理团队要求

　　建筑工程是指在特定的地点，按照一定的设计方案和工程标准，采用一定的工程技术，通过施工过程，建造出具有特定功能和使用价值的建筑物或其他工程项目的过程。下面是小编整理的建筑工程管理团队要求，希望能够帮助到大家。

　　建筑工程管理团队要求

　　在公司做了多年的项目，也担任了多年的项目经理，小项目一两个人一两个月完成，大的项目十几个人，一两年完成，到目前为止大大小小也做十多二十个项目。从公司的项目来看，项目是越做越大，项目组成员越来越多，项目的时间周期也是越来越长。从前的项目几个人几个月轻松搞定，现在的项目业务范围、业务的复杂度、技术难度越来越高，项目中的问题也题也越来越多，公司对项目经理的要求也就越来越高。这就要求项目经理必须具备各种技能：技术能力、领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力能力、解决问题的能力、管理时间的能力，另外还有一个重要的技能是团队建设的技能。

　　在实际的项目实践工作中，我们会不断地碰到各种项目管理方面的问题，同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这些问题进行着不断的学习。现在将我学习到的及总结到的一些项目管理中团队建设方面的一些知识或体验拿出来与大家分享，看看大家是否赞同这些观点或意见，希望起到一个抛砖引玉的作用，对UNIDA公司的团队建设起到积极的作用。

　　建设一个和谐、士气高昂的项目团队，对最终完成公司的项目目标具有很大的意义。团队建议是项目管理的必要技能。

　　一、1+1>2团队效率

　　仅把一组人员集合在一个项目中共同工作，并不能形成团队，项目团队是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现项目目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队，既要项目经理付出努力，也需要项目团队中每位成员的付出。

　　有成效的团队特点包括：（针对团队每一个成员）

　　对项目目标的清晰理解。

　　对每位成员角色和职责的明确期望。

　　目标导向。

　　高度的合作互助

　　高度信任

　　1. 对项目目标的清晰理解

　　为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准 、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。

　　2. 对每位成员的角色和职责的明确期望

　　有成效的项目团队的成员要参与制定项目计划，这样他们就能知道怎样与他们的工作结合起来。团队成员重视彼此的知识与技能，并能肯定为实现项目目标所付出的劳动。每位成员承担职责，完成他在项目中的任务。（项目计划要让参与项目的人去做，而不全是由PM去做，这样他们才有成就感）

　　3. 目标导向

　　有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作。

　　4. 高度的合作互助

　　一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成分派给自己的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及时做出决策。（需要PM去引导，在团队里面形成一种氛围）。

　　5. 高度信任

　　一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性，承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互相关心，由于承认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要鼓励有不同的意见，并允许自由的表达出来，要尊重这些意见。成员能够不怕遭到报复，大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。有成效的项目团队解决问题的方法是通过建设性的、及时的反馈和积极好正视问题。冲突是无法压制的，相反，要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。

　　二、团队有效工作的障碍

　　在我们的项目工作中或多或少都存在这样一些影响团队有效工作的障碍，以及克服这些障碍的建议。

　　1. 目标不明确

　　项目经理应该详细说明项目目标以及项目工作范围、质量标准以及进度计划。要对项目的结果及其产生的益处作出美好的设想，这些情况要在第一次项目的启动会议上沟通交流。在项目的各种例会上，如：周例会、里程碑会议等，项目经理要定期讨论项目目标。会议中，他（她）要经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问，仅在项目开始时，就项目目标向团队作一次说明是远远不够的。项目经理一定要经常地、不厌其烦地提及这一目标，并加以宣传。

　　2.角色和职责不明确

　　成员们可能会觉得他们的角色和职责含糊不清，或与一些成员的职责重复。在项目开始时，项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈，告诉他（她）被选上参加项目的原因，说明对他（她）期望的角色及职责，并解释说明他们与其他成员的角色和职责的相互联系。项目团队成员可以自由地要求项目经理阐明模糊不清的地方，以及明显存在的职责重复。在团队制定项目计划时，利用诸如工作分析结构（WBS），职责矩阵、甘特图或网络图等工具明确划分每个成员的任务。把这类文件分发给每个成员，使他们不仅知道自己的任务，还能了解其他成员的任务以及这些任务如何有机结合在一起。

　　3.缺乏工作投入

　　团队成员可能会对项目目标或项目工作不太投入。要解决这一难题，项目经理需要向每个成员说明他（她）的角色对项目的重要意义，以及他（她）能为项目成功做出的贡献。项目经理也要知道团队成员的个人及职业兴趣，并设法使项目能有助于满足这些兴趣。他（她）应该懂得对每个成员的激励因素，并创造出一个充满激励的工作环境。项目经理需要对每个成员的工作成绩进行表扬

　　的个人及职业兴趣，并设法使项目能有助于满足这些兴趣。他（她）应该懂得对每个成员的激励因素，并创造出一个充满激励的工作环境。项目经理需要对每个成员的工作成绩进行表扬奖励，对他们的工作给予支持和鼓励。

　　4.领导工作不力

　　项目经理一定要不时地向项目成员问一些诸如“我做得怎样？”或“我应该怎样改进我的领导工作？”等这些问题，积极征求团队对他（她）工作的反馈，以免使团队认为他（她）的领导工作没有做好。然而，他（她）首先一定要创造一个良好的项目工作环境，使人们能自由地做出反馈而不怕遭到报复。项目经理要在早期项目会议上声明，要求团队成员经常对他（她）的工作情况做出反馈，并欢迎人们提出建议，提高他（她）的领导能力。

　　5.不良行为

　　有时，某些成员会做出一些不利于团队有效发展的行为，例如：怀有敌对情绪、素质低下或诽谤贬低别人等。项目经理就要与他谈话，指出他的不良行为，并向他解释，说明这种行为对项目团队有不利的影响，所以是无法接受的。如果合适的话，对这个成员进行指导、培训 或咨询工作。但无论如何，项目经理一定要使成员明白，如果不良行为继续下去，那只好让他离开项目团队。当然，如果必要，项目经理要做好准备，坚决执行到底。

　　三、做一个有成效的团队成员

　　做一个有成效的团队成员，对每个团队（Team）面成员来说，都是一种充实而令人满意的成长经历。然而，成长是不会自发产生的，需要有责任感，认真工作，思想开放，并要有进一步自我发展的愿望。尽管项目经理是项目成功的最终负责人，但项目团队的每个成员都要分担这个责任，他们都要协助创造并培养一个积极有效的项目环境。

　　有成效的团队成员会做好计划、控制并相信他们各自的工作。他们对自已有高度的期望，会争取在预算范围内提前完成工作任务。他们能很好地利用时间，促使和推动事情发生，而不是听之任之。有成效的团队成员不会埋头工作直到别人说停才停下来。相反，他们能够自我指导，出色地完成任务。他们乐于做好工作，而不是做一些糟糕的工作或半途而废，期望其他成员来完成、整理或重做。每个团队成员都能相信其他成员都能按时完成各自的任务而不影响其他成员的工作。

　　有成效的团队成员积极参与并能有效沟通。他们不会坐等被人问起，而是在会议中积极参与，表达见解。他们主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时而毫不含糊的沟通。他们相互提出建设性的反馈，特别是有成效的团队成员觉得有责任及早发现问题或潜在问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或项目经理，有成效的团队成员不但是问题的发现者，更是问题解决者。有了问题后，他们会提出解决方案，愿意与其他团队成员合作来解决问题，即使这已超出他们的职责范围。有成效的团队成员不会说：“那不是我的问题”或“那不是我的工作”，相反，他们希望进行合作，帮助团队实现项目目标。

　　有成效的团队成员会尽力创造一个没有争议、积极而又有建设性的项目环境。他们能觉察到项目团队组成的差别，尊重团队的所有成员，也尊重其他人的观点，他们不会有骄傲、自满或固执的情绪，这会严重影响到合作与互助。有效的团队成员把项目成功看得比个人获取更重要。

　　团队中没有自我的概念，也就没有个人的胜败，如果项目成功了，每个人都是赢家。

　　四、团队建设

　　团队建设：把一组人员组织起来实现项目目标是一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造一种开放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。

　　使团队成员社会化会促进团队建设，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保全体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力创造出这样的条件。

　　项目团队可以要求团队成员在项目过程期间，被安排在同一个办公环境下进行工作，当团队成员被安排到一起时，他们就会有许多机会走到彼此的工作区进行交谈。同样，他们会在如走廊这样的公共场所经常地碰面，从而有机会在一起交谈。谈论未必总是围绕工作。团队成员很有必要在不引起反感的情况下，了解彼此的个人情况。项目过程中会发展起许多个人的友谊。安排整个团队在一起工作，就不会出现因为团队一部分成员在大楼或工厂的不同地方工作而产生“我们对他们”的思想。这种情形导致项目团队成为一些小组，而非一个实际的团队。

　　项目团队可以举办社交活动庆祝项目工作中的事件，例如项目的重要里程碑阶段 － 系统正式运行，也可以是为放松压力而定期举办的活动。团队为促进社会化和团队建设，可以组织各种活动。如体育活动、周末聚会、各种团体比赛等，一定要让团队中每个人都参加这类活动。也许有些成员无法参加，但一定要邀请到每个人，并鼓励他们参加。团队成员要利用这个机会，尽量与更多的其他团队成员（包括参加活动的家庭成员）相互结识，增进了解。一个基本规律是试图与不太熟悉的人在一起聊天，提了一些问题，听他谈论，发现共同兴趣。要尽量避免让人们形成几个人组成的小团体，在每次活动中老是聚集在一起。参加社会化活动，不仅有助于培养起忠诚友好的情感，而且能使团队成员在项目工作中更容易进行开放、坦诚的交流沟通。

　　除了组织社交活动外，团队还可以定期召开团队联合会议。相对项目会议而言，团队会议的目的是广泛讨论下面这些类似问题：作为一个团队，我们该怎样工作？有哪些因素妨碍团队工作（如像工作规程、资源利用的先后次序或沟通）？我们如何克服这些障碍？我们怎样改进团队工作？如果项目经理参加团队会议，对他（她）应一视同仁。团队成员不应向经理寻求解答，经理也不能利用职权，否决团队的共识。因为这是团队会议，而不是项目会议，只讨论与团队相关的问题而与项目无关。

　　团队成员要利用各种方法加强团队建设，他们不能期望由项目经理独立承担团队建设的责任。

　　浅谈项目团队管理

　　为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点，包括共同的目标，合理分工和协作，高度凝聚力，有效的沟通等重要因素。优秀的项目领导者善于运用以上各因素，在合理的团队管理模型下，构建有效的项目团队，采用高效的团队管理对策，从而实现团队目标。

　　一、项目团队的概念

　　（一）项目团队的定义

　　影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。

　　团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。

　　项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。

　　（二）项目团队的特点

　　1、共同的目标。每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。

　　2、合理分工和协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。

　　3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范 的可能性越大。一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。

　　4、团队成员相互信任。一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。

　　5、有效的沟通。高效的项目团队需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，团队内要充满同情心和融洽的情感。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地反馈。

　　6、临时存在性。项目是临时性活动，是临时存在的，所以项目团队的存在也是临时性的。

　　二、项目团队模型

　　（一）Belbin团队角色模型

　　最早且最权威的著作是R.Meredith Belbin的《管理团队：成功或失败的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，Butterworth-Heinemann）（1981）。书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果，认为每个期望成功的团队都必须拥有9个角色，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。

　　Belbin的9种角色是：一是创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。二是资源调查者。其与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。三是协调者。领导角色也称作“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展，协调者要确保团队资源得到最佳利用。四是塑造者。这是组织者角色，承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。五是监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而确保决策制定的均衡。六是协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。七是执行者。这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转变为实际的步骤，制定计划并执行。八是完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。九是专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说，这些人不会担任团队的其他角色。

　　Belbin的研究只限于高级管理团队，但是对项目团队也是很适用的。

　　（二）Margerison和McCann团队管理轮状模型

　　1990年出版的Charles Margerison与Dick McCann合著的书《团队管理：新的实践方法》（Team Management： Practical New Approaches， Management Books 2000 Ltd.）。Margerison和McCann认为团队的9种角色是：创造-革新者；探索-促进者；评估-开发者；推进-组织者；总结-生产者；控制-检查者；维护-保持者；报告-建议者；联系者。

　　（三）DISC系统

　　第3种模型是DISC系统。由美国动机学习学会（the Institute for Motivational Learning）开发的DISC系统，是这3种模型中最著名也是应用最广泛的模型。

　　DISC系统基于均衡团结必须包括4种个性风格的理论，这4种个性风格以字母顺序排列如下：动力（D）、影响力（I）、可靠（S）和服从（C）。

　　动力（D）：这种“D”个性的人有着很大的能量，他们直率、果断并且以目的为导向，是冒险者和问题解决者。

　　影响力（I）：“I”个性风格的人擅长与人打交道，他们积极向上，具有幽默感，而且很乐观，他们善于鼓励他人，也善于和他们沟通。

　　可靠（S）：可以充分相信“S”个性风格的人的话，他们是优秀的团队工作者，可靠、稳健；这种个性的人有很强的人际交往能力，能够很好地解决矛盾。

　　服从（C）：“C”个性风格的人比较像“S”个性风格的人，他们也是很可靠的，但这是从不同角度所得出的结论；“C”个性风格的人由于他们具有分析的、从实际而来的知识，因此他们有条不紊且小心谨慎。

　　三、构建有效的项目团队

　　（一）项目团队的发展阶段

　　任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结5个阶段：

　　形成：团队组建，成员相互认识；震荡：团队成员之间发现彼此之间的分歧；正规：团队成员就合作原则达成一致；出成效：团队成员配合默契，工作有成效；终结：团队在任务完成之后被解散。

　　在这5个阶段中首先经历一段低谷，然后上升到稳定状态，最后可能出现上升或下降直至项目结束。项目经理的作用就是组建团队，并使项目团队士气尽快达到高峰，维持该效能并保持到项目结束。

　　（二）项目团队成功的关键因素

　　1、均衡的问题解决能力。项目工作中总会有问题存在。它们产生的原因有多种，其中包括商业气候和竞争对手行为的变化，有市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。很多问题只有通过最富创造性、不合常规的思维方式才能解决。

　　2、均衡的决策制定能力。在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案并将之与前者进行比较。

　　3、均衡的冲突管理能力。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以冲突在许多团队中是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也是有可能是巨大的动力。

　　4、均衡的技巧描述。每个人都有技术描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。团队都是基于成员的技术而形成的。

　　（三）高效团队的管理对策

　　塑造高效团队应遵循以下原则：

　　第一，团队成员多样化。高效团队应由各种不同技能、知识、经验、专长的成员组成。

　　第二，保持最佳规模。成员过多会造成协调困难，太少则会导致负担过重。一般而言，理想的人数是10-12人。

　　第三，正确选拔成员。有些个体不喜欢团队工作，应避免把他们选入团队。同样重要的是，应根据技能来确定人选，同时注意互补。这里的技能不仅是作业技能，还包括人际交往技能。

　　第四，培训 、培训、再培训。为了团队运作，成员必需具备所有相关工作技能和人际技能。为此，应该重视培训工作。

　　第五，澄清目标。只有当团队成员明了团队使命与目标，他们才能为之奋斗。所以要强调团队目标。

　　第六，个人报酬与团队绩效相连。应当根据每位成员对团队的贡献来确定个体的报酬，否则他们不会关心团队的成败得失。

　　第七，运用适当的绩效考核。需要开发一套具体办法与指标来测量团队绩效。这些测量工具不仅应该考虑团队的工作结果，还应该注重团队完成任务的过程。

　　第八，鼓励参加。团队成员参与决策的程度影响着他们对决策的理解与承诺。为使决策得到顺利执行，必须允许成员参与各项决策。

　　第九，提供支持。应让成员相信自己能够成功，为此，上级领导得提供各种物质、精神支持。如果成员得不到支持与鼓励，他们就不可能全力以赴地工作。

　　第十，重视沟通。为完成共同的目标与任务，团队成员必须及时沟通、相互合作，应当千方百计地促进沟通。

　　第十一，激发士气。当团队面临挑战时，成员会焕发斗志，取得优异成就。所以，当团队完成某项任务时，可为团队设置更具有挑战性的目标。

　　第十二，制定行为规则。有效地团队都有明确的准则，告诉成员允许做什么，禁止做什么，因此必须事先制定详细、具体的行为规则。

　　第十三，定期告知新信息。新的信息可能代表一种挑战，使团队保持创新状态。同时，常与外界交往，团队不会失去进取精神。

　　第十四，承认并回报重大成员贡献。对于那些为团队成功做出重大贡献的成员，必须给予重奖。当然，奖励既可以是物质的，也可以是精神的。

　　四、结束语

　　项目团队是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队，优秀的项目经理组建有效的项目团队，并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效，最终实现团队目标。

　　房建施工团队如何管理？

　　1、要尊重施工队伍。作为管理者斟酌问题、处理问题时要把层次、觉悟、境地拔得更高些；在与工人打交道时，在给施工队伍服务时我们要把身价、位置放低些，理解他们，尊重他们，真正从内心深处“把民工当弟兄”。

　　2、要在尊重的基础上，弄好对施工队伍的服务。所谓管理，一方面在管，按国家、地方、行业、企业的要求去做；一方面是理，按一定的程序，理清头绪，公道地去做。

　　3、要在尊重、服务的基础上提高管理手段和方法。尊重和服务非常重要，但尊重和服务代替不了管理，以尊重和服务为核心的人本管理不是管理的全部，管理者还需要具有必要的方法、手段、策略。

　　4、合理安排施工队的施工作业，尽量不要出现窝工现象，，因为大家出来都是要挣钱的。，在监理进行工序验收的时候要起到连接的作用，对监理提出必须要整改的问题，要做好与施工班组的沟通整改，做到技术上对你信服。

　　如何管理好工程团队

　　1.要有明确的架构。管理者在面对如何管理培训时，接手任何一个部门最重要的事情，就是明确或者重新调整组织架构。谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”，就是不允许两个人交叉负责，不允许集体领导，也不允许有模糊的领域。出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

　　2.有明确的目标。高层管理者不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以，他必须明确指出这个方向，并向全员传达。

　　3. 没有权力，就没有责任。你明确了要求，就需要明确地授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，就是权力和资源，用好它们。

　　4. 进行可视化管理。团队大了，最大的问题就是，你看不到问题。即使团队还小，也必须组建一个可视化的工具和流程。这样，你的团队才有足够的可扩展性。比如，GitHub可以让你看到每个程序员的每一次commit;Issues可以让你看到课题的解决过程;微信群可以让你们实时沟通……

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