- 相关推荐
销售团队管理核心要求
对于管理者来说，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。
前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售管理团队管理面临的问题做了一次交流。
这家公司已经成立十多年了，销售管理 副总是一直跟随老板从一线销售管理 代表提拔起来的，销售 管理管理的经历、经验都很丰富。多年来，销售 管理副总对销售管理 http://cankao.gcw818.com人员的考核与激励，一直采用的是销售管理收入提成制——刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售管理收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励销售管理人员完成目标销售管理额。
但随着这几年行业竞争的加剧，销售 管理 副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；销售管理代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；销售管理人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。
于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听管理人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售管理副总优化管理人员的绩效考核工作。
朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售管理副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。
一见面，销售副总就直奔主题：现在销售管理团队执行力如此低下，您有何高见？
我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。
当营销团队的执行力低下的时候，管理副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。
这样沟通下来，管理副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了管理队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将管理团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。
不能仅用考核来代替管理团队管理首先，有些营销 管理者把“底薪+提成”视为销售管理人员团队 管理的法宝，数年如一日不动摇。我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划 、绩效辅导、考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售管理人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。
其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？
又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。
对考核的问题重视程度远远不够有的企业领导者，一听销售管理人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。
优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：组长——老板；执行组长——人力资源管理负责人；成员——销售管理经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的销售管理代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售管理人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目 计划中的关键事件 至少包括以下内容：组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售管理办事处、访谈销售管理经理 、访问几个重要的经销商、几个典型的管理代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；召开项目启动会，公布项目计划；设计各岗位层级考核指标及说明；通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；组织销售管理团队培训，理解、消化公司的考核方案。
销售管理团队的考核指标不合理有些公司采用“底薪+提成”这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售管理收入指标，根本就没有区分出，不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点，营销团队与个人的业绩要如何捆-绑。
销售团队管理核心
古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理，是遥控管理，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢?就是早上和晚上，这两头再抓不住，就真的成遥控了。
业务早会要强调几点：
1.主管公布自己昨天的行程。告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。
2.强调昨天的检核奖罚内容。营造“身在千里之外，法眼无处不在”的管理氛围，让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。
3.做业绩点评，并围绕近期工作重点形成绩效循环。假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理：回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目标定到具体的店上(铺哪几家店)从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，管理过程才能改善结果”原则。
4.早会以绩效为导向，而不是问题导向。
绩效的反义词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：
早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会(你让说问题的)，于是大家争先恐后讲问题谈困难：“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住，谁就厉害。
开早会不要问他们有什么问题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效!你让大家讲问题，人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。
工具使用提示：首先在公司推广绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开始。
按照早会模板对下面的干部进行培训，各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。
可别小看了早会，完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管-理-员工推动业绩，那将是非常大的改善。
【销售团队管理核心要求】相关文章：
核心团队建设方案05-11
建设核心团队方案05-11
薪酬制度是管理的核心05-18
企业核心员工管理05-18
绩效管理与考核心得05-20
员工关系管理的核心秘密03-19
销售团队管理制度（通用16篇）03-01
电话销售团队管理制度（精选12篇）05-24
销售团队口号04-25
销售团队的口号01-31