管理者的双重职责

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管理者的双重职责

阿尔·比兰达（Al Biland）2001年出任工具制造商施耐宝公司（Snap-on Inc.）故障诊断与信息集团的领导人。这个新成立的部门，专门为车辆服务站、汽车制造商以及车队管理者们提供定制的用于汽车故障诊断的硬件和软件设备。比兰达从1998年起一直担任施耐宝公司的CIO ，他不仅懂IT，而且也了解IT是如何对公司业务和客户施加影响的。

比兰达出任这个新部门的领导，在当时看来是一个理想的选择。但是，经过近三年半时间后，比兰达感到了力不从心。他要处理两种截然不同的工作，工作的时间也大大超过了每天八小时。“要在两个领域都做得好，实在是太难了，”他说。比兰达决定很快辞去CIO职务。

给予CIO双重——有时甚至更多的——行政职责并非少见。随着业务流程与IT设施的结合越来越紧密，很多企业把他们的CIO从数据中心拖入到公司业务管理层，让他们担任非IT机构和部门的领导人。通常，CIO们领导的非IT机构需要使用大量IT技术，比如业务运营部门。

CIO出任运营或其他行政部门领导的企业非常多。在管理式医疗保健行业中就有考文垂保健公司（Coventry Healthcare）、金德雷德保健公司（Kindred Healthcare）和牛津健康计划公司（Oxford Health Plan）；在银行业中有国家城市银行（National City）、美国银行集团（Bancorp）和富国银行（Wells Fargo）；在家庭维修产品制造业中有RPM国际公司（RPM International）；在电力供应行业中有达力智公司（Dynegy）。玻璃纤维制造商欧文-斯科宁公司(Owens Corning)也选择了由其CIO来管理公司的供应链。电信企业南方贝尔公司（Bell-South）的CIO还负责公司的安全与电子商务。PNC金融服务集团(PNC Financial Services Group)的CIO担任该公司共同基金处理分部的总裁。美国电话电报公司（AT&T）的CIO则拥有其他三个头衔：首席技术官（CTO）、AT&T实验室总裁以及全球网络技术服务部门总裁。

身兼多职已经成为了一种趋势，这种趋势不仅影响到了CIO，还对公司其他的一些管理职位也产生了影响。比如说，一些公司会让人力资源或者法律部门的领导来负责处理客户服务。卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）管理学教授罗伯特·凯力（Robert Kelly）认为，这对于公司和个人来说都是双赢的选择。“你越多接触不同的业务部门，你的个人能力就变得越全面，你也因此会变得更有价值。”他说。

然而，哈佛商学院（Harvard Business School）技术与运营管理学副教授罗博·奥斯丁（Rob Austin）提出了不同的观点。他认为，让CIO承担业务方面的职责，会显著削弱IT部门此前不可动摇的独立性。“事实是，很多CEO对IT部门感到不满意，他们想方设法希望控制IT部门。”他说。

尽管如此，说服电子交易金融公司（E-Trade Financial Corp.）的CTO和COO乔希·勒万（Josh Levine）负责公司面向客户的业务并没花太大功夫。作为一名核心的技术专家，勒万明白，在一家高度依赖技术的企业中，技术与业务之间并没有分界线。电子交易金融公司建立了一种问责机制：谁提供良好的客户服务，谁就必须对服务所需的设备负责。“现在我完全可以专注在以客户为核心的问题上，而不用再把各部门领导召集起来开会，协调他们的意见。”勒万说。

医疗保健服务企业哈门那公司（Humana Inc.）的情况也类似。2002年，哈门那公司的CEO麦克·麦卡里斯特（MikeMcCalister）在任命布鲁斯·古德曼（Bruce Goodman）为首席服务和信息官时，曾列举了这样做对公司的多个好处。不断的技术创新对公司的消费者驱动型战略构成了支持。同时，通过简化公司运营流程、建立更有效率的新流程、把技术融合到服务部门，将大大提高公司的内部绩效。从那时起，哈门那公司把来自各个服务中心的咨询师和项目管理合伙人聚集起来组成了一个战略咨询部门，并采用了统一的项目管理流程和设备。古德曼还建立了一个服务共享的环境，哈门那公司所有业务部门的客户服务应用都使用同一个架构。通过采用网络服务等技术，公司的成本大幅下降。比如，公司的客户可以直接从公司网上的团体健康计划中招募员工，员工也可以在线递交和查阅申报单。

有些企业把CIO看作是改革的促进者，可以帮助公司重塑业务。在南方贝尔公司六年的CIO生涯中，弗兰·德拉米斯（Fran Dramis）参与了公司业务方面最大的一次管理变革。南方贝尔公司当初被称为小贝尔公司(Baby Bell)，为了击退来自有线电视公司与无线通信企业的竞争，公司在业务和技术两方面都做出了重大调整。重整后的南方贝尔公司有两个关键业务领域：IT密集型的电子商务与安全。这两个领域都由德拉米斯负责，他称自己是“变革启动官”（change-initiation officer）。

举例而言，作为安全部门的领导，德拉米斯会让企业高级主管定期参加培训，内容是关于遭到恶性代码攻击时如何保持业务的连续性。而作为电子商务部门的领头人，他把这个主题连续30个星期列入了南方贝尔公司执行委员会每周的议程。他的努力获得了回报：公司有将近10%的客户订单来自于网络。

侯赛因·埃斯兰波尔奇（Hossein Eslambolchi）更甚于德拉米斯。他在AT&T公司拥有四个头衔：CIO，CTO，AT&T全球网络技术服务部总裁和AT&T实验室总裁。这使他在公司里成为一个技术方面的绝对领袖。AT&T公司为了保持竞争力，目前正在削减成本，大幅裁员，并引入了系统自动化和客户自助服务设备。公司所处的电信行业正经受着价格因过分竞争而不断下降的困难。“我有四个不同的职务，都是相互有关联的，”埃斯兰波尔奇说。“但同时，各个职务又各有一套事务。”

作为CIO，他正着手削减上百个专用系统，推动AT&T公司在订货、付款、供货、维护系统和服务等方面建立一个标准化的平台。在网络运行方面，他专注于网络的可靠性、质量和给客户提供的服务。作为AT&T实验室的负责人，他带领进行研发设计，以帮助公司转变成为一个以软件为基础的网络企业，通过核心IP网络传输各类通信服务。作为CTO，他要确保AT&T公司使用正确的技术，从而能够持续为客户提供新服务。

埃斯兰波尔奇说，他在这些职务上的工作时间大体上是平均分配的，他每天要听取负责每个领域日常运营的管理人员的十几份直接汇报。“我脑子里只有一个目标：降低成本、减少错误，压缩周转时间，提升可靠性和改善客户体验。”他说。

然而，承担多项管理职责也是要付出代价的。施耐宝公司的比兰达在他的两种角色转换之间就感受到了压力。在公司管理会议上，他不得不随时准备在两个角色之间匆忙转换。“我常常被弄混了。”比兰达说。

这些管理人员能够延伸到多少个领域是有限度的。比兰达就决定放弃CIO职务，以防止自己的精力被耗尽。施耐宝公司希望在2015年初再任命一个新的CIO。这对比兰达来说，做这个决定并不困难：他多年来一直努力让IT部门跟上企业的盈亏目标。现在，他要看看别人是怎么做的。“做CIO的一个困难是：很难有具体标准来衡量你的有效性。”他说。

其他一些拥有多个职务头衔的CIO表示，由于没有了等级的限制，他们已经更多地专注于业务层面，而不是技术层面。蒂墨希·沙克（Timothy Shack）在PNC金融公司（PNC Financial）做了七年的CIO，同时也是PNC金融公司下属从事共同基金业务的PFPC全球公司（PFPC Worldwide ）的总裁兼CEO。他负责大部分银行的后台操作，例如支票帐号，个人银行业务和商业银行业务。

他承认，他的大部分的时间都用在了发展商业策略上，只有很少时间用在日常的IT管理上。他已经把大部分的日常IT管理职责授权给了PNC金融公司的CTO 基诺·卢皮亚（Gino Lupia），以及分散在各个业务部门的许多CIO们。沙克还不准备放弃CIO的职位，那是因为他感到一种有个人责任，应当提供业务连续性和其他服务，以及在整个企业内发挥技术的作用。

多个职务头衔在给CIO们带来名誉的同时，也给他们带来了更多的实际利益：拥有多个头衔的CIO是IT管理人员中收入最高的。IT调研机构阿里宁公司（Alinean）的研究显示，2003年这些CIO中，至少有13位年收入达到100万美元甚至更多。

撇开高薪不谈，这些管理人员仍然深感自豪，因为他们能够以商业科技为核心，把多种职能融合在一起。“我一直首先把自己看作是一个商人，然后才是一个技术人员，”沙克说。“目标就是使用技术来服务于企业，而不是其他方式。”

中层管理者要点揭秘2015-09-10 22:32 | #2楼

如何持续提高中层管理者现代化经营能力，保持与时俱进的先进管理水平是一个值得研究的命题。本文围绕中层管理者岗位特性建立能力坐标轴，从而提出相关培训设计建议。

一、群体特点及培训需要分析

在人力资源领域，中层管理者往往被认为是在同一组织架构中界于高层管理者和基层管理者之间的管理人员。其群体特点可以归纳为三点：第一，具有较高的文化素质和理论基础；第二，在某些领域具有较高的专业技术水平或才干；第三，更加注重自我价值的实现，对个人发展等有更多需求。

根据马斯洛需要层次理论，需要是个体成长发展的内在动因，各种需要之间有高低层次之分，某一层次需要满足了就会向高层次发展。中层管理者的三个特点既是中层管理者能够从普通员工脱颖而出的重要原因，也同时反映了他们实现身份转变后向更高层次发展的需要。为此我们可以做一个合理推断：中层管理者具备较强的工作能力、更高的自我价值实现需求，对自身能力的提升有较高的意愿，而培训则是满足该需要的重要工具。

二、岗位特性及能力坐标轴构建

中层管理者的主要职责在于贯彻执行上级领导所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。该类岗位的特性既有别于高层管理者的“高屋建瓴”，也不同于基层管理者的“带领践行”，他们是高层管理者与基层管理者之间的“连接纽带”，具有管理者和被管理者的双重职责。具体表现为：其一，作为被管理者，是高层领导的直接下属。要能够及时理解并领悟高层领导者的战略意图，形成有效的工作思路及执行计划。其二，作为管理者，是所在部门或支行的领导人。要能在所负责业务经营中做出准确的判断，能迅速部署工作，充分调动基层管理者的积极性，引导目标的实现。

根据以上岗位特性的延伸，我们试图建立了一个坐标轴，横轴代表管理下属能力，纵轴代表领悟上级能力。如图所示， A、B、C三点能力总和均为6，但只有在C点所构建的能力体系最大，有9个方格。由此可见，在两方面能力水平总和相当的情况下，只有当管理下属能力、领悟上级能力均在较高值时所构建的能力体系才是最大的。为此我们可以得出一个结论：无论是单一提高领悟上级能力或者管理下属能力，都是无法创建中层管理者全方位、高水平的能力体系的。

另外，作为中层管理者往往在众多员工当中扮演着标杆人物的角色，员工们习惯以中层管理者日常行为、工作态度为引导和学习的对象。因此我们可以得出一个推论：在示范效应下，中层管理者行为能力的高低一定程度上决定着全体员工的行为能力水平。

三、中层管理者培训建议

基于以上种种结论，就中层管理者培训设计中培训目标、课程内容、师资选择等若干环节建议如下。

1.培训目标。通过系统培训，要使中层管理者达到进一步提升五方面能力的目的。一是更新和补充实用性的分析法和方法-论，善于抓住问题实质；二是系统性重温管理职能理论，善于在实践中总结管理技能；三是善于科学合理调配各项资源；四是善于培养优质下属，建立未来接-班人的人才梯队；五是具备很高的自我行为能力。

2.课程内容。围绕培训目标及能力维度，针对中层管理者的课程内容应该包括善于聆听、细节观察、分析与解决问题，有效计划、科学决策，人际沟通、激励员工、团队凝聚，培养接-班人、对人的判断和评价、态度决定一切、赢在忠诚、敬业的魔力等内容。

3.师资选择。第一，善于聆听、细节观察、分析与解决问题等课程重在实用性分析法与方法-论的介绍及使用，建议选择有着丰富多层级管理经验的外部优秀管理者或银行内部领导者。第二，有效计划、科学决策等课程重在重温并升华对管理职能理论的理解，建议选择深谙管理学系统理论，有一定的管理实践经验的学者或教授。第三，人际沟通、激励员工、团队凝聚等课程重在员工关系调配的实战性，建议选择见多识广、培训经验丰富、提炼有自己方法的专职培训师。第四，培养接-班人、对人的判断和评价等课程重在提供专业性指导，建议选择有心理学知识背景、人力资源管理经验丰富的外部师资。第五，态度决定一切、赢在忠诚、敬业的魔力等课程重在精神理念的深化传导与渗透人心，建议选择在员工中有很高声望、授课富有感染力、在银行资历丰厚的领导者。

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