管理者的工作是什么

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管理者的工作是什么

管理者是做什么的呢？有人说管理者做的就是“PDCA（计划-执行、检查、行动）”，有的人说管理者做的就是“计划=组织-领导-控制”四大管理职能的内容，等等，其实我们真正来分析一下管理者在现实中的工作，我们会发现其实很多管理者都似乎说不清楚自己究竟每天是在做什么，或者自己做的哪些工作才是所谓管理者应该做的事情，也就是说，现实中的管理者其实做“计划-组织-领导-控制”的时间占比并不是很大。

那么，管理者究竟应该做什么呢？我们还是遵循化繁为简的原则来探讨一下这个问题――

我认为，管理者做的事情很简单，就是：“设定目标，满足需要。”这个理解能够很好的帮助我们思考自己作为管理者做得好不好。

所谓设定目标，就是明确自己的角色需要，公司究竟要我作为管理者是要达成哪些目标呢？我又如何给我的团队成员设定好目标呢？设定目标的原则是什么呢

1、关于自己作为管理者的角色：是上司的职务代理人，也就是说管理者存在的首要职责就是帮助或者协助你的上司去达成他的目标，这也是为什么上司需要你的主要理由。为此，我们作为上司的下属时需要遵循四个职业准则：第一个职业准则是“管理者的权力基础来自于上司的委托或者任命”；第二个职业准则是“你是上司的代表，你的言行是一种职务行为”；第三个准则是“服从并坚决的执行上司的决定”；第四个准则是“在职权范围内做事，不要错位”。

2、管理者要实现组织和上司的目标。

3、自己设定目标以及给下属设定目标时要遵循SMART的原则：目标需要明确具体、目标要可以衡量、目标是自己与下属双方认同并且都接受、目标必须是可以达成的、目标要有明确的达成的时间限制。在这五个设定目标的原则当中，哪一个是最重要的也是最难做到的呢？

几乎所有学员都认为是第三个目标设定的原则是最难做到的――“双方认同并接受。”这是为什么？

因为现实中的很多管理者都更多的想着要怎样实现自己想要达成的目标，而下属只是帮助自己达成目标的“资源”而已，这样就很可能上司在给下属设定目标时过多的考虑自己而不能够站在“利他”的立场来思考如何帮助下属实现他们自己想要实现的目标，自然下属也就对达成目标缺乏认同，一旦下属不够认同上司设定的目标，那么下属自然就会在工作中被动，缺乏激-情了。

有效的管理者会怎样做呢？

他们会首先了解下属的自己的想法和追求，了解下属自己想要实现什么目标，当下属自己还不明确自己的目标时，这个时候上司更多的是扮演教练的角色帮助下属明确自己的目标，也就是上司的角色更多的是帮助和支持下属去实现他们自己想要达成的目标。上司这个时候主要扮演三个角色：榜样、教练、导师。也是一个支持者的身份。也我们这样也就可以更好的理解管理也是服务，是上司为下属服务的意义了。

做到这些，目标设定才能够有效达成SMART的原则，尤其是做到“双方认同”！

我们来想想，为什么解放军的一个普通士兵都能够做到视死如归？当时的解放军是怎样做的呢？解放军是怎样做管理的呢？我们一定可以从中获得很多有益的借鉴。

接下来我们来看看管理者要做的第二件事情――满足需要。满足谁的需要？满足什么需要？怎样满足需要？

1、这里讲的满足需要是指满足下属的需要，只有这样下属才能够去达成目标。所以作为管理者，一定要去了解下属有哪些需要？

2、要满足哪些需要呢？一方面是物质上的，这个我们好理解，比如薪酬政策、福利待遇等；第二个方面是满足下属达成目标所需要的资源支持方面的需要，要让下属具

备实现目标的条件和设备；第三个方面是要满足下属的技能上的需要，也就是说上司要给予下属指导和培训；最后一个方面是要满足下属在成就感、被尊重等精神方面的需要。概括起来说，上司满足下属的需要就是要解决下属做事的两个问题：一个是愿不愿意干的问题，另一个就是解决下属会不会干的问题。

只要管理者做好了“设定目标”和“满足需要”这两件事情，管理者就是有效的了！

管理者的核心工作应该是什么2015-09-09 18:50 | #2楼

组织不是权力的舞台，而是责任的中心。所以，管理首先是一种具体的责任和工作。可是，很多人首先把它当作是一种权力，只提出任务而不研究完成任务的方法，这样的出发点不会带来有效的管理。

因此，管理者的任务，不仅仅是提出任务就万事大吉了。管理者的职责是使组织的目标得到实现，为此，还需要做许多具体的专业工作、这些工作都是管理人员必须履行的职责。彼得德鲁克认为，管理人员至少有五大核心工作。

首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中、在每一个部门中的具体分解目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。

其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，分析它们之间的关系和做出决策。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。

再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团队。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的人力资源政策，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通来推进工作。

然后，管理人员工作中的第四个基本内容，是评价与考核。管理人员要建立各种业绩衡量标准。很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个岗位确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。

最后，管理人员的第五项工作是要培养人才，包括他自己。为了提高组织的能力和水平，组织中的成员需要不断进步，不仅在专业技能方面需要进步，更重要的是还要在心智和职业素养方面进步。因为这是组织的需要，所以管理人员对他们的进步必须承担责任。

管理者的这五项工作中的每一项，都可以再细分为若干个子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。

德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体，为了最有效的完成整体的任务，就需要进行目标管理。企业每个成员所作的工作各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，管理者可能会搞错方向，浪费精力。

上级必须知道对下级工作的期待是什么；而下级必须知道自己对什么工作结果负责。每一位管理者，上至大老板，下至生产工长或主管、办事员，都必须明确其工作目标。否则，一定会产生混乱。

这些目标必须规定该人的工作应达到的成就，必须规定他和他的岗位在帮助其他岗位实现其工作目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的工作目标时能期望其他岗位给予什么协作。换言之，从一开始就应把工作重点放在团队配合和团队成果上。

这些工作目标应该始终以企业的总目标为依据。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但是即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的工作目标。工长始终应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的部门对整体作出的贡献来表述本部门的成果。

目标管理的最大优点也许是它使得一位管理者能控制自己的成就。自我控制，意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

然而，作为组织的管理者，只有解放了组织中的所有成员，才能最后解放自己。这是因为，管理者的责任和使命，是实现组织目标；管理者的工作成果取决于每一个成员的工作成果。所以，管理者应该把组织中每一个成员的责任也当作是自己的责任；管理者应该把解决每一个成员的问题当作自己的责任；管理者应该为每一个成员的工作成果承担责任。

因此，管理者应该是组织中责任最重、压力最大的阶层。只有组织中所有成员的责任都已经完成，所有人的压力都已经消除，管理者的责任才完成，管理者的压力才能够消除。

华为公司 CEO 任正非说：

“一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。

权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解？怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。

一个职业管理者，他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是因为他的社会责任无时不在给他压力。”

彼得德鲁克说：“责任是组织中一个严厉的主人。”如果管理者只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

认真负责的员工，也会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

因为管理者承担着整个组织绩效的责任，所以组织中任何一个成员没有从责任和压力中解放出来之前，管理者不可能被解放。管理者应当是一个组织中最后被解放的人。不仅如此，管理者还应当承担解放其他人的使命。

从这个意义上讲，你是多少人构成的组织的管理者，你就要在多少人解放以后才被解放。你承担了影响什么范围内人们的前途和命运的使命，你就要在那个范围的人都解放之后才被解放。

当然，如果你已经把改变全人类的前途和命运当作自己的使命，那么就只有解放全人类，才能最后解放你自己。

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