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管理者认知与定位文章
在企业管理过程中，企业领导往往会根据实际工作需要，将企业内部的技术骨干、业务骨干、劳动模范等行为技术操作方面优秀的人员调整到管理层面来进一步发挥作用。对于这些新任管理者而言，需要认识到角色认知与定位的重要意义，需要正确及时地进行角色认知与定位，进而确保及时有效地投入新的工作岗位中去。
在企业管理工作中，管理者（张保存）必须对自己的角色有个明确的定位，因为角色的认知与定位是工作的基础与支点，更是自主管理强化执行力的切入点。对于新任管理者来讲，更需要对自己的角色进行重新认知与定位，因为通过角色认知与定位，可以认识管理、认清自我、分析环境、进入角色，可以更加明晰自己该干什么、管什么、怎么干、怎么管等等。
新任管理者需要认知管理是基础，管理过程中需要思路清晰，特别是认知管理者的主要职能、管理原则、管理目标、管理要素及管理者需要具备的素质。作为管理者，最主要的基本工作职能包括六个方面，即计划（计划是做事的方法、做事的过程，是对行动的详细规划，是对目标各部分的有序安排）、组织（组织是为达成目标，有效地配备和安排人员，并明确职责，进而使得人员、物料、设备和资本高效组合，以彰显整体性和系统性优势的行为）、指挥（指挥是对下属员工进行工作和行为上的有效督导和教练，促使下属人员正确执行命令，切实履行责任，创造价值）、协调（协调是在管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动）、激励（激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为追求、欲实现的目标而努力的过程）和控制（控制是指由管理者管理者对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程）。认知管理者的管理原则包括劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从集体利益原则、合理的报酬原则、适当的集权与分权、秩序原则、公平原则、保持人员稳定的原则、首创精神原则、人员团结原则等。认知管理的目标包括安全管理目标、生产管理目标、设备管理目标、成本管理目标、员工士气管理目标等等；认知管理的要素包括人、机、料、法、环等等；认知管理者需要具备的素质包括角色认知能力、时间管理能力、协调沟通能力、创新能力、授权能力、教练能力、决策能力、领导能力、控制能力、执行能力、激励能力、目标管理能力、危机处理能力、绩效管理能力、团队建设能力等等（不同行业不同企业对不同的新任管理者要求的素质也不同，需要注意侧重点）。
新任管理者需要转变角色，尽快适应新岗位。作为新任管理者，需要明确在什么时间什么地点扮演什么角色（代表人、联络人、监督人、领导人、传播人、发言人、调解人、分配人、谈判人等），然后根据不同的角色要求进行转变，这里提到的角色是在同一个岗位上应对不同场合的良好转变，换句话说就是管理者的角色受一定标准和规范的约束，管理者的下属、同事、领导以及外部客户对管理者都有不同--的期望和要求，管理者只有对自身角色有足够的认知和定位才能保证角色的扮演符合企业的期望和要求。这时对于新任管理者而言，需要认识角色的转变（比如：在实现方式上，由野牛向领头雁转变；在工作方式上，由个性化向组织化转变；在工作内容上，由业务向管理转变；在控制方式上，由直接向间接转变；在心理满足方面，由喜欢向尊重转变；在评价方式上，由个人业绩向团队业绩转变等等），需要认清自己、提高自己、调整自己、把握自己、明确责任、做好分内的事务等等，尽快适应新岗位。
新任管理者需要明确岗位职责，在工作当中把握工作尺度，准确实施角色定位。
新任管理者需要从管事理人的角度，结合工作实际，灵活有效地加以应用PDCA管理循环、5W2H法、6S、目标管理、绩效管理等，不断学习和创新，进而在新的工作岗位上尽快适应并逐步达到工作游刃有余的境界。
特别需要注意的是：不同的行业对新任管理者的能力等各方面要求不同，而且每位新任管理者的情况也不同，所以在实施角色认知与定位时更重要的需要结合实际灵活运用，进而确保角色认知与定位的准确性、及时性和有效性。
管理者的角色定位与认知
第一章 概论
随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。
1.1角色的定义
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。
通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
1.2角色的分类
先赋性角色与获得性角色。有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色显性角色。最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色。在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。
第二章 管理者的立场界定
2.1管理者面对的对象
2.1.1 申诉上级
以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。
申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。
2.1.2 直接下级
管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导。
当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；有了刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。
2.1.3直接上级
管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。
管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。
2.2对象不同，立场不同
面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
第三章 管理者的管理艺术
管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服口服。
管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。
3.1计划
计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。
3.2组织
一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。
3.3沟通
在企业中，有三种沟通形式：
3.3.1岗前培训
岗前培训，即先学后干的应用原则。
【案例】
人才自生
某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。
首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。比如，车间主管、班组长、部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着能力有问题，会被送去深造。
其次，专家是从社会上招聘而来。相对于管理者，专家不容易培养，需要花费太多的时间和精力。
最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑教育；中间三个月灌输企业的文化和理念；后两个月为技能型训练。六个月后，员工结束考核就会被分流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。
由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于工工作。
3.3.2岗中下命令
工作过程中难免出现偏差，主管要学会下命令纠正错误。
【案例】
箱子到底做多大的
班长比划着对下属小王说：“小王，你过来，帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子。”
小王接受命令，转身去执行。过了一会儿，又回来问班长：“班长，这个箱子怎么做啊？”
班长说：“一个箱子你都不能做，你还能干什么？抓紧做去！”
小王疑惑地问：“班长，这个箱子到底做多大的？”
班长说：“你问我做多大的，我都不知道做多大的。”
在工作中，很多主管下命令时语言含糊不清，让下级摸不着头脑。在案例中，班长都不清楚任务的要求，就开始对小王下命令，结果让小王无所适从。作为管理者，应该对企业中发生的事情了如指掌，准确下达命令，及时纠正 工作中出现的偏差，才能达到有效沟通的效果。
3.3.3岗后总结
岗后开会总结，即对工作的结果进行评估。
【案例】
5S大脚丫
某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子，叫做5S大脚丫。每天下午5点下班后，大家集合，班长会问“今天谁的5S做得最好？今天谁的5S做得最差？”并让员工出来谈感受。
公司还规定员工回家也要做5S，第二天上班时把卡片带回来，上面必须有家庭成员的签字，如果家属不签字，回到公司后就要做自我批评。岗后开会总结，有助于强化员工的良好行为与表现，提升员工的自身素质。
3.4控制
检查等于进步，在工作进行过程中，管理者需要控制下级的进度。
有些管理者喜欢安排工作，不喜欢检查工作，这样不利于及时发现问题和解决问题。
3.5决策
在控制过程中发现问题，就要大胆决策，决策完之后，得出最后的结果，然后再开始另一个计划、组织、沟通、控制、决策的循环。
第四章 管理者的工作使命
4.1高质量
管理者想要实现高质量，需要做到产品质量和工作质量相结合。只有工作质量有了保证，才能产生好的产品质量。除了保证产品的高质量之外，管理者的工作还要有效率，即速度要快，不能太过安逸。“慢工出细活”的工作方式不适合企业管理。
4.1高效率
高质量、高效率、低成本是矛盾统一的关系，只有处理好三者关系，企业才能得到较好发展。在传统理念中，保证产品质量需要投入大量的成本，而现代企业要求低成本，这就要求消除浪费。浪费是成本的天敌，不消除浪费，就没有资格谈控制和降低成本。
消除浪费有两个手段：
第一，倡导节约，使用定额管理。不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要按照定额来管理。
第二，通过改善。改善不能靠口号，而是要靠看得见的工具，例如5S、IE（工业工程）、TPM（全面生产保全）等。
4.3好安全
低成本是全世界企业追求的最高境界，要实现低成本，好安全是前提。企业要做好的安全问题包括：厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等。
为了给企业筑造一个坚强的战斗堡垒，管理者需要打造一个优秀的团队。在这个过程中，只靠管理者是不够的，还需依靠全体工作人员的智慧和力量。
第五章 管理者的综合素质
5.1专业能力
虽然各专业之间存在隔阂，但从事各行业的主管必须了解本行业的专业技术，这是领导员工的前提。解决问题的能力企业管理者的任务主要是为了解决问题。企业出现问题的因素是由人、机、料、法、环构成的，管理者可以围绕这五大要素寻找、发现并解决问题。组织能力组织能力也叫平衡下级的能力，评价一个人有没有组织能力，标准就是看他是否会管理下级。管理者只有能将下级组织起来，才能形成团队，提高工作效率。
5.2交流交际的能力
21世纪是时间加速的时代，速度快的人才是赢家。在企业中，创造高效率的一般都是外向型的管理者，他们的交际能力出众，能够创造和-谐的沟通环境。倾听能力
主管不能在员工面前搞一言堂，要站在员工背后倾听，下级是解决问题的真正专家，下级向领导请示时，其实已经有了解决的方案，这时，领导不要干预他，只学会倾听。幽默能力在工作中，主管没有必要时刻板着脸，适当的幽默是沟通的润滑剂，可以促进上下级之间的了解，对培养工作默契很有帮助。激励能力企业管理者的激励手段有两种：物质激励和精神激励。在运用激励手段时，需要注意一点，即中国人喜欢即时激励，管理者采纳了员工的建议之后，马上奖励，才会得到更好的效果。
5.3指导、培养员工的能力
企业管理者之所以有别于普通员工，不仅在于他们站得比普通员工高，更在于他们对工作非常熟悉。当员工在工作遇到问题时，管理者能够找出症结所在，指导员工走出困境。培养能力上级主管是下级的老师。教好徒弟，饿死师傅的想法是非常狭隘的，老师和学生之间是一种共赢的关系。教授的博学是比出来的。控制情绪能力上级主管要学会控制自己的情绪，不能让自己的喜怒哀乐影响上级和下级的工作。对员工进行管理时，也是有方法和策略的。自我约束的能力上级主管要清楚自己该说的话和该做的事，要做思想深邃的管理者。研究发现，上级是下级的秘密储存者，忠诚的下级会把自己知道的秘密告诉上级，如果上级不能保守秘密，就会让下级丧失安全感。
第六章 管理者的工作职能
6.1 计划
管理人员的职责就是确定一个工作目标，然后制定出目标实现的计划和时间进度表，并推动去大家实施目标任务。一个合理的、可执行性强的计划将有助于任务的传达与执行，当然也有助于任务的进度控制，这是促使员工在计划的范围内有序顺利地完成任务的前提与基础。因而管理人员的重要任务之一是为工作项目制定一个合理的工作计划。
6.2组织
公司里，工作中，谁该干什么，每个人的职责是什么，他们将分别实现什么工作目标？这是管理者的组织问题。组织工作要求管理者确定各项任务之间的关系和各个职位之间的关系。如果出现组织问题，那么管理者应该检视问题的原因：是由于组织工作和角色分配本身出现的问题，还是因为员工具体在执行过程中的某个环节出现的问题？是由于能力有限无法胜任还是执行不力或者产生偏差等等，这要求管理者对公司人员组成、组织结构、资源组合等了然在胸，否则组织工作的失误将直接影响到公司整体能力有效性的结果。
6.3 配置
在组织一览图里，除非管理者能够履行配置的职能，将能胜任这些职位的人填到各种职位上，否则这些职位是虚的。这其实也是我们常讲的用人问题，是否可以把合适的人放在合适的位置去做合适的事情。
6.4 指挥
前面三部分工作完备后，工作开始启动这是管理者体现指挥职能的步骤。对指挥而言，对管理者的要求更加具有挑战性。因为往往管理者具备管理工作所需要的能力储备，前面三个阶段对于管理者而言，可控制性是比较强的，虽然因为能力高下，使得前三阶段工作质量也有高下之分，但从心理上，大部分管理者并不会惧怕这样的挑战。指挥职能却在技能运用过程中对管理者作出了正面直接的挑战，因而对管理者提出更高的要求，他们必须是信息沟通的行家，资源配置的能手。可以让下属明确清晰地理解和执行对应的任务；可以有效地令行禁止，明确方向，激扬士气；可以持久、充分地调动下属的工作积极性。
6.5 控制
在执行计划过程中，往往无法使计划的执行完全按照管理者的愿意和计划去发展，更多时候会出现偏差，这种偏差包括人员的分配不当、员工的不可预计变化、计划内可用财力、物力等资源的变更等等，甚至员工的情绪变化都可能影响到工作计划实施的进程――所谓“事情并不总是尽如人意的”。因而，管理者应该密切关注、定期检查、及时评估，监督计划能否如期进行，实施其控制功能，当计划偏离目标时应作为迅速的反应，及时纠正和调整滑离计划轨道的步骤，保证计划的顺利实施，确保实现目标。在整个控制过程中，组成了一条控制链，实际上每个计划成员都具有控制功能，但从职责来讲，职能要求越高，对其控制能力的要求也就越高，虽然执行和操作的成分可能是越低的。管理者应该能很好地控制整个控制链，注意确保整个控制链能有效工作。
结束语
大多数管理者往往是半路出家，原来只要管好自己，现在要管好一个队伍。原来只要做一件事，现在要负责一摊子事。原来是听别人指挥，现在要不断地向上司请示，与同级商量，协调下级。管理者的角色定位与认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。
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