初级管理者的定位

相关推荐

初级管理者的定位

1. 对领导者来说“ 管人” 比“ 管事” 更重要在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1 小时就能做完；教别人做的话，却要花3 个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。

同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。

总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。

记得在我刚成为管理者之后不久参加的新经理培训课上，培训老师( 公司的高管人员) 问过我们这样一个问题：

想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。

于是我把上周五天当中具体的工作和所花的时间列了出来，并把各项工作对号入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十几的时间在管人，百分之八十多的时间在做事，在自己干活。

当时老师就说了，希望你们参加了这个培训以后，有意识地调整你们的工作时间安排，作为一个合格的基层经理，你至少要做到30 ％的时间在管人，70 ％的时间在做事。

以前我没有接触过这个概念，所以在工作中没有意识，不知道怎么做算对，怎么做算错，但是当听了老师的指点后，我就有意识地在管理中增加管人的比重，比如每个星期都会一对一地找员工聊天，了解他们的工作情况，及时发现各种问题，帮助他们解决工作上的困惑，辅导他们用正确的心态去工作。

按照老师提出来的标准，中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20% 的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。此外，为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“ 坏人” ，对表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该开除时就得开除，否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚，或者没有被开除，那好好干的人会觉得不公平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“ 坏人” 。

在十多年的管理工作中，我曾先后开除过2 个人，降级使用过一个人，通知过十几个人被解雇。对我们这些在跨国公司成长起来的本地经理人来说，在这方面明显地不如来自其他国家和地区的职业经理人。我自己也一样，每次做业绩评估的时候，这个问题都是我的弱点。

2. 管理者的角色造钟而不是报时。惠普认为，管理者的角色是“ 造钟” 而不是“ 报时” 。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：

第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；

第二，自制一个沙漏；

第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。

从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“ 造钟” 。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。记得20 年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“ 你说该怎么办？” 我一下子就懵了，心想：“ 我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？” 于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。

我回去以后，一开始心里挺不舒服—— 这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“ 就这一个办法？” 得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。

经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“ 我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。” 这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。

但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。

况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下( 在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15 个人，而且不可越级管理) ，如果有100 个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。

这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。

其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。

公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“ 机器人” 。

我们所提倡的“ 造钟” ，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“ 造钟” 的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。

短期看，这样做付出了很大的代价—— 明明5 分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。

但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事—— 造钟而不是报时。　管理者的角色是“ 造钟” 而不是“ 报时” ，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。

IT人二十年后再定位2015-11-02 9:37 | #2楼

通常我们IT人常见职业路线有三：技术路线，成为技术专家，例如架构师、DBA等；管理路线，成为职业经理人，例如CIO或者其他高级管理人；创业路线，成为资本家。根据我二十年的职业生涯，给大家总结一下按照第二条路线，即管理路线的一个线路图，供大家参考。

回头看二十多年的工作历程，大致分为四个阶段：技术阶段、初级管理阶段、高层管理阶段和目前笔者处于的第四阶段，即重新定位的状态。

第一阶段：技术发展

二十多年前，如同所有刚毕业的大学生一样，笔者还是一个不折不扣的编程员。只是那个时代还是刚刚有PC/AT，一般还是要用工作站、小型机或者大型机。相同的是，信息技术的发展仍然日新月异，3个月不学习就面临落伍的威胁。在技术发展阶段，最核心的问题之一是能不能快速地掌握和吸收新知识，以及扩大知识的范围。社会对IT人员的要求是“一专多能”，也就是说，你必须做到在一个专业方向上无可替代，在其他很多方向上也能够做好。其次是不断地挖掘自己的潜力，考察自己到底适合做真正的技术专家还是转移到管理领域。如果自己的潜力是技术领域，那就应该向具有高度技术价值的方向不断发展，不断学习新知识，同时还要在日常工作中表现出来、发挥出来，让领导看得见、感觉得到。如果有一定的管理能力，那需要学习的内容就更多了，比如有计划地积累管理方面的知识，最好去读EMBA或者类似的管理课程，以提升自己的管理技能。管理技能最容易在项目执行过程中表现出来，并让领导提拔你到管理岗位上去锻炼和施展。

我的个人经验是，要抓住机会展现自己的能力、创造价值，即便是在某个环境里没有更大的空间，仍然可以有创造更大价值的机会；如果你创造的价值高于你的价格，那就说明你就有更大的潜在发展空间。

我的管理经验是通过一次更换工作单位换来的——从一家公司跳到另外一家开始做IT经理，虽然刚开始时只有一个部下，但确实是一次质的飞跃。对我来说，这个技术阶段花了近十年时间才完成。

第二阶段：初级管理

从IT人员到管理人员的跨度是很大的，也许我不是那种很具有管理天分或者情商的人。初级管理阶段的第一个挑战是从自己动手做，变成了如何安排、指导他人完成相同的工作任务。这个转换需要落实到业务和IT项目上，先做好项目经理，然后逐步再做日常经理。第二个挑战是沟通，IT部门内部沟通非常容易，因为大家具有相同的语言和逻辑思维方式。但是，与不同的业务部门沟通给我带来了极大的挑战，语言不同、逻辑不同、背景不同，这都需要长时间的磨合才能实现。换位思考是这个过程的最佳模式，也是成为初级管理者的必备技能。

如果已经开始了IT经理的路程，那么管理知识和技能的学习是必不可少的。在技术阶段学习管理知识和技能也许有些测试自己天分的因素，但是，到了IT经理的岗位上，读EMBA或者管理课程那是越快越好。

在IT经理阶段，指挥团队与业务沟通、培训队员是基本工作任务。IT经理的成长仍与业务与IT项目实施紧密相连。从小到大，规模递增的项目是达到有效锻炼的舞台。

在我的职业史上，这个阶段用了五年时间，然后遇到了下一个挑战和跨越的机会。

第三阶段：高层管理

大型项目是初级管理者成长为高层管理者的重要台阶，企业舞台的大小也决定了这个台阶的高低，个人的技能积累和机会决定了你是否可以迈上这个台阶。

高层管理与初级管理的重大区别在于全局观、战略洞察力、人才培养能力等其他重要因素。初级管理工作基本上还处于执行层面，一般处于相对较小的范围内进行资源调度。而高层管理则是在更多不确定因素、变动范围内进行资源调度，达到预期目标。

丰富的管理知识和技能在高层管理阶段是必不可少的，EMBA的学习是获取这些知识最迅速的渠道，日常工作中对技能和技巧的锻炼是要特别关注的。这些是高层管理的基本要求。

全局观和战略洞察力是高层管理者取得成功的保障。快速了解各种技术知识，全面抽取各种概要知识、预测技术的发展，研究技术与业务结合后的价值，创造性地使用技术手段，都是提高洞察力的行动。

人才的发现和培养是高层管理人员重要的日常工作，不仅要找到合适的人才，并培养他们达到和超过业界平均水平。同时，通过构建有效的组织结构和激励体系，创造合适的环境氛围，使整个人才队伍能够自动学习和不断提升。

高层管理阶段应已形成了自己的管理风格，对环境、业务、技术、人才等核心资源有自己特有的认识，并通过不断更新，形成了一个适合自己管理模式的高效率方式。在我的职业史上，这个阶段也花费了五年时间，从一个初级技术管理人员转换为对市场、销售、运营和IT专业领域有全局观的高层管理者。

时至今日，我自己也进入了第四阶段——需要重新思考一下自己的职业发展，进行重定位。

【初级管理者的定位】相关文章：

管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色03-26