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考勤绩效实施办法
第一条 考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条 考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条 考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条 考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条 考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条 考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条 考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表?。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条 专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条 考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条 考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；
② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
第十一条 考核结果的作用
考核结果作为员工个人
工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条 附 则
1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。
2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。
员工绩效 考核方案
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队 精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间 的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬 待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训 提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通 的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理 类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期 内,尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假 停职六个月以上
3、 兼职 、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘 调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属 就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源 部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容) 度咨询 、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发 技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格 。人力资源部对考核的指标制定有一定通用 性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我 评估
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资 进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为2000年1月10日。
同方分公司总经理综合考核量表
姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a
考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2
业绩考核（70分） 1营业净利润 额（9、7、5、3、2）
2销售 收入同期增长（9、7、5、3、2）
3销售回款（9、7、5、3、2）
4净资本收益（6、5、4、3、2）
5人员培训（7、5、4、3、2）
6内部综和管理（7、5、4、3、2）
7资金周转（5、4、3、2）
8产品 品质（6、5、3、2）
9（销售）费用利润比（6、5、3、2）
10人工成本 （6、5、3、2）
综和调整（18分） 1关键经营指标达成
2完成难度
3行业环境是否有利
态度考核（15分） 1品德言行（4、3、2）
2团队协作（4、3、2）
3工作责任心（7、5、3）
能力考核（15分） 1全面领导能力（4、3、1）
2创新 学习（4、3、2）
3授权 指导（3、2、1）
4工作效率（2、1、0）
5协调沟通（2、1、0）
总合计分数
主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：
下年度目标 绩效标准
复评人综和评语
主管副总及公司总裁综和评语
员工签字： 相关复评人： 总裁：
注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得
同方分公司总经理考核评分标准及调整表
姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b
项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计
偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2
关键业绩指标调整（18分） 1经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
综和调整分数小计
考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低
态度考核（15分） 1品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
能力考核（15分） 1领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关 交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
2创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
3授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
4工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
5协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5
注：
1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势 不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分
2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。
3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。
4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分
5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。
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