怎样去管理一线员工

相关推荐

怎样去管理一线员工

近年，酒店行业一线员工难招、难管、难留“三难”现象愈演愈烈，严重影响了酒店的对客服务和经营。面对“三难”给酒店经营造成的困境，我们不应该望而却步，而应该因势利导，大处着眼，小处着手，把改善员工管理作为酒店管理的重心，尤其是对一线员工管理的管理，要在细微之处体现细腻。

怎样去管理一线员工

首先，作为酒店经营者，思考一线员工的管理问题要用心细腻。酒店行业，由于一线员工人数多、岗位多、与顾客接触多，所以出现问题的几率高、处理难度大。用心不细、考虑不周，有时非但解决不了问题，还可能适得其反，遗患无穷。

在此，笔者试从酒店常见的关于处理顾客投诉员工的问题入手分析。顾客是“上帝”的管理理念已为绝大多数酒店所认同，当员工遭到投诉时，即使顾客不占理，酒店方面也往往采取息事宁人的态度，尽量保全顾客的面子。这样的处理方式，经营者多以为理所当然，得罪了顾客，酒店还赚谁的钱呢？但这是经营者讲的酒店经营的“大道理”，而许多一线员工却也有一番自己的“小道理”——凭什么，明明是顾客搞错了，却要我赔礼道歉。酒店的“大道理”与员工的“小道理”产生了矛盾，如果酒店只讲“大道理”，不讲“小道理”，长此以往，有些员工就会产生负面情绪，轻则工作态度消极，重则辞职跳槽。

因此，对于这类关乎员工切身利益的敏感问题，酒店必须用心把“大道理”与“小道理”的关系分清理细，让员工真正理解、真实接受。对待外部顾客，排除极端个别例子，还是要讲“大道理”，这里的讲道理主要是指从维护酒店经营发展的大局出发，理解顾客的立场，顾全顾客的面子，让他们还愿意再来消费。

对待内部员工，则应该讲“小道理”，首先应辨明谁是谁非，如果确实是顾客无理要求，应该理解、同情当事员工的处境，事后给他们一个公正的处理，让他们心平气顺。在此基础之上，还要从中查找我们的服务是否有瑕疵、管理是否有漏洞、待客技巧是否有欠缺，更要教会员工今后如何在类似场合应对此类顾客，能够进行举一反三。

其实，今天的酒店一线员工并非不懂人情世故，不顾全酒店大局，而是一些酒店的经营者自身受社会大环境影响，处理一线员工的管理问题简单粗暴，而不愿耐心地探究细节，思考问题不够细腻。

其次，酒店制定的与一线员工管理直接相关的规章制度必须完善、清晰，细致客观。否则，在执行过程中就很容易出现两个问题：其一是细节规定模糊不清，甚至有相互矛盾之处，难以真正做到“有法可依”；其二是为酒店经营者有意无意地误解和简单生硬的执行创造了机会，容易造成奖惩不公的结果。

一位餐厅服务员，在接待酒店一位很挑剔的重要顾客时，因其服务不到位，造成该顾客投诉。按规定，这位员工肯定要接受处罚。但调查后发现，这是一位刚刚上岗不久的新员工，工作经验与服务技巧都还欠缺，接待那位贵宾时尽管做出了最大努力，但还是出现了服务不到位的问题。那么，与其说顾客投诉的是这位服务员，不如说投诉的是安排她负责接待贵宾的上级管理层人员，既然是接待贵宾，应该用经验更丰富的员工才对。

所以，对规章制度的细节进行细腻的界定，是让其在执行过程中，尽可能体现清晰、可依据的特点，使上至总经理下到一线员工，都有一个相同的、清晰明了的认识，赏罚要分明，赏罚更要公正。

再次，针对一线员工出现的各种工作问题，处理方式与过程也要细腻，就像酒店为顾客提供个性化的服务一样，要因人而异。一成不变、一视同仁的员工管理方式已经过时。

对于今天愿意选择酒店一线工作作为职业生涯起点的年轻人，他们之中的大多数最初一定是热爱这个行业并愿意要以此为事业的，但是，随着从业时间的推移和每日辛劳的感受，他们曾经想象的事业追求往往变成了实实在在的谋生手段。对此，酒店应该有清醒的认识，使一切管理原则、方式顺应这一基本规律，不能因为员工把工作当成谋生手段，就把员工当做简单的经营工具，只考虑功用，不顾及人性。

我们相信，绝大多数一线员工如果在工作过程中遇到少数顾客的无礼或误解，是可以忍耐且坦然面对的。但是，如果他们工作一有差错，就遭遇自己上级不问青红皂白的冷脸批评，那么，他们肯定很难接受，特别是对于那些自尊心很强的员工来说，这可能导致离职。尊重与理解的出发点，是人格平等，将心比心。即使是出于简单的经营需要，我们也应该让员工能够每天开心地面对工作、面对顾客，否则，我们所追求的优质服务从何谈起？

最后，表扬与批评是管理的常用手段，其使用方式的细腻与否，直接关系到其效果如何。无论是表扬还是批评，都应努力达成三个目的：第一，当事人诚心接受，得到表扬继续努力，受到批评思过改正；第二，团队整体受益，同事之间，对于得到表扬的，应积极效仿，对于受到批评的，则引以为戒；第三，相关程序标准改善，可透过一人一事的表扬或批评，强化制度优势，改进制度缺陷，不断优化制度环境。

对于表扬方式，不妨多种多样，让员工自己拥有更大的选择权。例如，除去常用的表彰仪式、物质奖励或职务晋升之外，是否可以提供一些更加个性化的激励方式，比如为员工量身定制的培训、旅游、休假、主题聚会等。批评不是要人屈服，而是要人心服，批评不但要告诉当事人什么是错的、为什么是错的，更重要的是让当事人知道什么是对的、如何去做。因此，批评的方式应该细腻，摆事实、讲道理，态度要诚恳，方式要委婉。无论是填写过失单、惩戒谈话，还是通报批评，都应充分考虑因人而异的实际效果，细心关注当事员工的性格特征与当时的心态、情绪等因素。

总之，笔者希望酒店能够通过强调对于一线员工的细节、细腻管理，来降低“三难”现象带给酒店企业经营的负面影响。

餐厅一线员工如何管理2015-05-04 8:22 | #2楼

被调研者是一位注塑业品质管理工程师，从一开始接受品质管理工作开始，到最后品质管理体系的构建，他是如何做到成功的？我们将通过他的经验来剖析品质管理工作中怎么才能做好，为您的工作开始提供一面镜子。

第一就是看图

注塑产品多涉及到平面图，如果没有接触过平面设计的朋友 , 第一次看到产品平面图肯定是云里雾里 . 密密麻麻的线条和尺寸 , 都不知道哪条线标示的是产品 , 哪条线是尺寸线 ? 这里有一个实用的方法，就是实物对照，首先找自己熟悉的实物尝试自己画图，例如手机。如果有个好的老师带您，您将事半功倍。

第二是测量

对于刚刚进入品质圈的朋友 , 千万不要不懂装懂 . 在向前辈们请教问题的时候 , 也不要只是问个皮毛 ,要挖地三尺 , 要打破沙锅问到底 . 在学习测量一个部品尺寸时 , 不要只知道某个部品的某个尺寸如何测 ,要了解的是 , 这个尺寸为什么要这样测 ? 这就是常人所说的测量原理 . 把测量原理弄懂了 , 随便拿一个部品 , 随便挑一个尺寸 , 你就能得心应手的选择最合适的测量仪器 , 以最快的速度测出最精确的寸法来 .现在我的部门经常出现这样一些新人 , 在请教师傅测量的时候 , 只知道问这个产品基准如何设定 , 怎么取点测量 , 再换一个相似的部品 , 就不会测了 , 原因是这个产品没测过 ….. 所谓测量原理 , 打个最简单的比方 : 用二次元测量一个圆的直径 , 大部分都知道用圆工具取三点就行了 . 但是这三个点的位置要如何取才能测量的最精确呢 ? 大部分也都知道 , 取一个呈正三角型的三点是最精确的 , 那原因是什么呢 ? 因为等边三角形的中心位置与圆心的位置是最接近的 , 这就是测量原理 . 当然啦 , 如果取点呈一个菱形状 ,或者是取八点 , 十点 , 相应的精确度就会更高了 . 不过正常检查过程中就没那个必要了 , 精度是一方面, 更多时候也要考虑一下工作效率 .

第三 , 养成记笔记的习惯

熟话说的好 , 好记性不如烂笔头 . 从进入公司的第一天开始 , 我的笔记就没有停过 . 即使到了今天 , 我的办公桌台历上也画满了圈圈 , 哪天有客户监察 , 哪天要开会 , 等等 . 对于新人来说 , 即使你的领悟力最高 , 前辈们教你的东西最好还是即时地记录下来 . 虽然在前面有提到不懂就问 , 如果同一个问题 , 别人说了二次 , 三次之后 , 你再跑去问人家 , 别人就会怀疑你有没有用心在学 , 碰到脾气不好的 , 甚至会怀疑你的 IQ 是不是有问题 . 所以 , 别人提到的重点最好用心记下来 , 第一是方便自己以后复习或是查询用 , 第二 , 对师傅来说 , 也是一种尊重 . 师傅会觉得自己教的好 , 以后说不定会更用心教你更深层次的东东了 .

第四 , 养成注意细节的习惯 .

很多平时看起来并不起眼的小细节 , 如果注意好了 , 会对你以后的工作带来很大的影响 . 给我印象最深的一件小事情 , 就是第一次提交测定数据给小日本确认 . 大概是四五张 A4 纸 , 拿给小日本的时候 , 我顺便用订书机整整齐齐订了一下 . 在这之前 , 自以为会得到一个小赞赏 . 所有数据自己前前后后检查了不止三遍 , 而且比规定时间提前了几个小时 . 就在我心里乐滋滋的时候 , 却得到了完全出乎我意料的指责 ,当然也算不上责骂的那种 , 只是一种提醒 . 小日本说我订针的位置不理想 .( 按常理 , 大伙是不是也经常在订资料的时候顺手在 A4 页面的正上方订一下 ?) 小日本一边说一边向我解释 . 他说我需要的资料是要拿去和客户开会的 , 既然是开会 , 客户就会去查阅 , 或许还会 COPY 一份 , 应该以 45 度的方向钉在左上角位置 , 这样的话 , 客户很方便翻阅 , 也很方便 COPY. 听完这席话 , 抛开民族仇恨不谈 , 内心深处不得不为小日本的细节管理感到佩服 ! 从那以后 , 不管做什么事情 , 我都会多一个 ” 心眼 ”. 到今天为止 , 我在部门例会上和员工说的最多的也是提醒他们注意细节 . 很多时候 , 有部分人会以为我在挑毛病 ,甚至是鸡蛋里挑骨头 , 我想这部分人可能永远就只适合做一个普通员工 .

第五 , 在处理异常的过程中学习和积累基层管理经验 .

相信每个公司的制程 QC(PQC) 都会有发行异常联络的时候 . 那么大家在发行异常联络的同时 , 有没有反问过自己 , 我在处理这个异常的时候 , 学到了什么东西 ? 也许很大一部分朋友都是很规矩的按流程做事 ,填个单 , 找班组长签个名 , 把单交给对应部门 , 然后在异常履历表上添加一下就完事了 . 其实异常处理是一个普通 QC 员学习和接触基层管理的最佳方式 .

在此给新人朋友说明一下 . 首先 , 发现异常后的第一步要做什么呢 ? 上报自己的领导 ! 即使今天我坐在课长的位置上 , 我也一直保持这个习惯 . 当发生异常时 , 不管你有没有能力单独处理 , 你都要上报给你的直接上司 . 我们中方老总在开会的时候说的一句话很精典 . 你要学会利用你的上司 . 发现问题时 , 你要学会分摊责任 ( 这不等于推卸责任 ), 很多问题的严重性不是你我能想象的到的 . 打个比方 : 量产过程中 , 一个注塑部品的孔径尺寸偏小了 , 可能部分新人朋友以为这个简单 , 换个 PIN, 或者是调整一下条件参数 , 分分钟就能解决的事情 . 但是 ……., 如果这个不良已经发生很久了 , 在线品 , 在库品 , 在途品 , 甚至客户在库品都是 NG 品 , 如果这个客户还是在国外生产 , 那么这个问题的严重性你能承担得了吗? 在这里也侧面向新人朋友说明一个问题 , 那就是不要用自己的思考方式去看待任何事情 , 要学会换位思考 .

回到开始的话题 . 处理异常是新人朋友学习基层管理的一个最好平台 . 在这个处理过程中 , 把每一步都了解到位 , 以后走管理路的时候 , 你的工作也会轻松很多 . 前面提到不要死板按流程做事 , 自己要学会想的更多一些 . 别人想到异常发生后只隔离在线品 , 那么你可以再想宽点 , 入库的状态如何 ? 有没有流入到客户那里去 ? 制造部门在处理异常的时候 , 也可以多了解一点 . 假如是尺寸异常 , 那么是模具修理 ?还是条件参数改善 ? 假如是条件参数改善 , 那么是调整了哪些参数 ? 对于注塑来说 , 条件参数的功能是一致的 , 也就是说 , 你了解到一个部品的处理方式 , 以后其它类似部品的条件参数改善方式基本上是相同或是相近的 . 在这里还是要提到前面说的 , 多问 . 曾经在早会上 , 我随便问了一下下面的 QC 员 , 成形的五大主要参数是哪些 ? 当中包括做了四年以上的老员工 , 没有一个能完整回答出来 . “ 时间 , 温度, 速度 , 压力 , 位置 ” 如果想在品质路上走的越远 , 这些东东一定要了解 , 不一定要了解的很深 ,很精 , 至少你要知道是那么回事 ! 这是关于成形参数 , 模具也是一样 . 如果这个尺寸是模具修理 , 那么可以了解一下 , 怎么修理的 ? 放电追加工 ? 更换模芯 PIN? 当模具部在拆模修理的时候 , 都可以借这个机会向别人询问一下 . 除此之外 , 还可以问点其它的与模具相关的东东 . 比如哪个是前模 , 哪个是后模? 注塑模具分为哪些种类 ? ( 二分模 , 三分模 / 冷胶口 , 热流道 ) 在这里之所以说这么多 ,( 可能有点乱 ) 是因为后面即将提到的客户投诉处理过程中 , 与此切切相关 .

在处理异常过程中 , 可以学习和积累哪些基层管理经验呢 ? 第一 , 可以学会异常的处理流程 , 第二 , 可以学会与各个部门的人员如何沟通 , 第三 , 可以了解注塑成形的相关知识 , 第四 , 可以了解模具相关的知识 .

第六 , 在现场点检过程中 , 学习和积累基层管理经验 .

不知道各位坛友的公司有没有这么一个制度 , 那就是制程 QC 不定期对制造现场进行点检确认 . 说的难听点 , 就是挑别人的毛病 . 也不是要故意为难别人 , 拿一工资做一份事 , 大家各为其主 , 各司其职 . 如果说 , 在偌大一个生产车间 , 你发现不了任何问题 , 那么说明你不适合做品质 . 我刚进入注塑公司的第一任品质部长说过一句话 , 品质部的职责就是鸡蛋里挑骨头 . 这句话也成了我以后处理工作的一个方式之一 . 别人发现不了的问题你能发现 . 别人想象不到的改善方案 , 你能想到 , 这就是你的强项 . 说来说去, 还是与前面提到的细节脱不了节 . 之所以在此重复一下 , 只是想将自己曾经走过的路一步一步连起来 .深入地了解制造现场 , 会对你以后的管理之路给予很大的帮助 . 当你加入管理层时 , 如何有效地改善制造现场 , 有可能是体现你管理能力的一个评价标准 .

【怎样去管理一线员工】相关文章：

怎样管理员工05-06

一线员工培训05-18