赴浙江泰隆商业银行考察报告

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赴浙江泰隆商业银行考察报告

为学习借鉴外地金融机构中小企业金融服务的先进经验，促进宜昌市金融机构进一步加大中小企业金融服务的创新力度，2017年9月16至20日，由宜昌市银行业协会组织辖内部分会员单位负责人组成中小企业信贷考察组赴浙江省台州市泰隆商业银行，对该行的小企业金融服务进行了观摩考察、学习交流活动。通过学习交流，考察组成员对其小企业信贷等业务的创新管理有了深切的感性认识。

赴浙江泰隆商业银行考察报告

一、泰隆商业银行简介

浙江泰隆商业银行成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。2017年8月改建为股份制商业银行，2017年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华和杭州、上海等6地共设有5家分行、19家支行，有28个营业网点，员工3000多人。

截止2017年8月末，泰隆商业银行资产总额达301亿元，所有者权益18.66亿元，资本充足率为12%，拨备覆盖率达到183%，贷款损失准备充足率为199%。存款余额272亿元，贷款余额180亿元，而不良贷款率只有0.7%。

17年来，泰隆商业银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一臶的“泰隆模式”。17年来，泰隆商业银行累计向小企业发放贷款达19万多笔、1000多亿元，共扶持6万多家小企业成长发展，创造了10多万个就业岗位，帮助6000多位失地农民、外来务工人员和下岗工人等弱势群体实现了劳动致富。“泰隆模式”得到了社会各界高度肯定：2017年2月10日，泰隆董事长王钧参加2017国务院《工作报告》征求意见座谈会，温-家-宝赞扬泰隆“银行办得好，中国的尤努斯”；2017年5月20日，“泰隆模式”通过中央电视台二套《高端访谈—对话刘明康》节目向全国推广；2017年8月22日，温-家-宝到浙江进行工作视察，再次接见了泰隆董事长王钧并听取了工作汇报，充分肯定了泰隆商业银行低成本开展小企业信贷的创新做法和成功经验，鼓励泰隆坚持发展战略，在小企业金融服务上不断创新，进一步做大做强。

二、“泰隆模式”成功奥秘探寻

泰隆商业银行之所以取得今天如此令人瞩目的业绩，形成领先业界的“泰隆模式”，主要源自于该行正确的市场选择战略，源自于该行差异化竞争策略的成功实施，源自于该行高超的市场营销艺术，源自于该行缜密的风险管控体系，源自于该行浓郁企业文化理念在员工行为中的自觉转化和执行。

（一）定位小企业金融服务蓝海市场——差异化竞争战略的正确选择

泰隆商业银行成立后，经过大量的市场调查分析，经过对自身市场竞争实力的充分评估，将业务市场定位于小企业，决心在小企业中做出大市场，在小贷款中掘出大利益，将小银行做出大前途。这个市场定位缘于泰隆商业银对自身在台州银行业竞争中劣势的清醒认识：当时台州金融市场已经被四大国有银行和农村信用社占领，而泰隆商业银行的资本实力弱，人员素质也不高，没有能力去争夺大客户，而台州蓬勃发展的市场经济催生了许多位于小街小巷、自主创业的小企

业和个体工商户，他们有强烈的信贷需求却筹贷无门。泰隆商业银行充分论证了小企业主诚信还贷的可行性之后，认为这一金融服务空档的背后酝酿着巨大的商机，决定致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供融资服务。在强烈的企业责任感和使命感的驱使下，泰隆商业银行始终没有怀疑和动摇过自己最初的市场定位，始终专注于小企业客户金融服务，致力于完善风险控制手段。1998年到2002年之间，国有银行纷纷从县域及农村市场退出，而泰隆商业银行却反而加大了县域及农村市场的营销力度，实现了小企业贷款业务的快速增长。

（二）看“三品”，查“三表”—— 找到破解信息不对称难题的金钥匙看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。所谓“三品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。反之，贷款的风险就较大。最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断借款人的道德风险。看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争力。看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估信贷产品安全性的重要因素。

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所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。为什么要看水表呢？因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。这三个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息。

（三）简约贷款管理，小额度、短期限——分散风险自有招

“额度小、期限短”，是泰隆商业银行长期以来坚持的信贷原则。泰隆的小企业贷款户均不到60万元，贷款期限大部分集中在6个月、3个月以下。贷款额度小、期限短，大大降低了泰隆商业银行的贷款风险不确定性成本。同时，泰隆商业银行通过贷款“笔笔清”的做法进一步保障小额度、短期限的原则落实。

（四）存贷挂钩、现金流测评——市场营销与风险控制的有效结合

泰隆商业银行采用“存贷挂钩、积数贷款”的方式，即将客户在泰隆的存款与贷款以积数的形式相联系，存款积数越高的客户，在泰隆获得的贷款额度将相对较高，同时也能享受到更加优惠的利率，从而增强了客户与泰隆的“粘性”。 “现金流测评”是泰隆商业银行掌握客户经营状况的重要方法之一。客户经理经常查看小企业账户，从中获取现金流等信息，并对现金流变动情况进行深入分析。通过对存款的发生时间、发生地点与借款人经营所在地或住址是否吻合，存款流量与销售额是否吻合，结合存贷挂钩，动态考量客户的经营状况。结合“三品”、“三表”等要素进行综合评价后决定是否贷款并确定贷款额度。

（五）简化程序，分层授权——“三三制”服务承诺下信贷审批流程的成功再造

在激烈竞争的金融市场，效率决定成败。为提高信贷业务办理效率，泰隆商

业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分行行长、支行行长以及业务部门负责人均具有审批权限。泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次，分支机构的审批额度在50万元至2000万元不等。通过业务流程的改进，该行实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天内办妥，贷款真的变得象存款一样方便了。高效的信贷审批发放流程，极大地满足了小企业客户“短、频、快”的融资需求。

（六）全面推行保证担保方式——引领中国小企业贷款担保方式的根本性变革

根据小企业有效抵押物不足的实际情况，泰隆商业银行积极探索和创新担保方式，不依赖抵押担保，大胆地以保证方式为主发放小企业贷款。自成立以来，保证担保贷款一直占该行贷款总额的的90%以上。“一人不够，可多人共保”，泰隆保证担保形式灵活多样，风险有效分散。通过将偿还责任和小企业的法定代表人、实际控制人、大股东等“挂钩”，把企业的“有限责任”转变为个人的“无限责任”,降低了“富了和尚穷了庙”的道德风险。同时，泰隆将传统的亲情和诚信融合在一起，创新出“小企业主贷款，亲人友人恩人担保”的“道义担保”贷款、“子女贷款，父母担保”的商业助学贷款、帮助真心创业者解决融资难的“百姓创业贷款”等，有效解决了小企业贷款缺乏抵、质押品的问题。

（七）“双十禁令”——打造信贷人员道德风险的“防火墙”

“双十禁令”是泰隆商业银行为规范客户经理行为而发布的20条“禁令”。泰隆商业银行要求全体客户经理不得接受客户财物、请客吃饭、不得与客户之间存在不正当私人资金往来等，并与客户经理签订责任状，明确责任。在发放贷款时泰隆不苛求“零不良”，对因客观原因造成的不良贷款予以免责，但对违规行为和主观原因造成的不良贷款则是“零容忍度”，实行严惩。同时，泰隆建立重大事项双线问责制，实行重大事项一票否决制、岗位退出制，将资产质量情况作为员工绩效考核的重要指标，全面保障问责机制的落实。

（八）以人为本，任人唯贤，优胜劣汰——大力营造积极向上的的泰隆企业文化

泰隆商业银行坚持“员工第一”、“多关怀、严要求”的原则，通过学习培训、车贴、旅游、住房、股权等一系列措施对员工进行物质和精神激励，在生活上予以周到的关怀，保证员工安心工作。在薪酬和资源配臵上，坚持向业务、向一线倾斜。业绩好的员工普遍比支行行长收入高，绩效好的支行行长比分行部门总经理收入高。在充分激励的基础上，相辅相成的是“双十禁令”严厉的约束机制，让员工充分认知“犯错”的机会成本，不轻易以身试法。在泰隆，没有裙带关系，没有论资排辈。该行领导介绍，一个新参加工作的大学毕业生由于能力出众，刚工作4个月就当上了支行行长。求贤若渴，能者上，庸者下的用人机制，使泰隆吸纳了大量年轻有为的人才。目前，泰隆硕士以上的毕业生就有100多人。

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三、泰隆商业银行成功经验的启示

（一）只有走差异化发展之路，企业才会具备强大竞争力

将自身定位于只做小企业金融，摒弃杂念，抵住诱-惑，一心一意走好小企业金融服务之路，是泰隆商业银行的成功之本。事实证明，正是泰隆这种错位竞争、

差异化服务的战略，才使其开拓了属于泰隆的广阔蓝海。如果当初泰隆也像其它金融机构一样放弃县域乡镇市场，抢食大中城市客户，如果泰隆的金融产品跟风其它金融机构产品，与国有商业银行分庭抗礼，其结果只会是吃吃残羹剩饭而已。在泰隆，哪怕是自己亲手培养的客户，当其信贷需求超过自己500万元小企业信贷最大规模定位时，也会毫不犹豫的劝其另找下家求贷；在泰隆，大众化的同质产品从来不做，如当今热门的车贷；泰隆的产品理念，是针对客户的需求不断进行产品创新，永远为客户提供个性化服务。如“创业通贷款”、“农户小额信用贷款”、“商户信用保证联保贷款”、亲人友人恩人担保的“道义担保”贷款、集多种功能于一身的“泰隆卡”、“零售业务批发”等产品，就是泰隆针对不同的客户对象开发的个性化实用产品。

对照泰隆另辟蹊径的差异化竞争做法，想想各行当今什么产品热卖都一哄而上地去抢卖，营销成本居高不下，市场浅窄；想想各行既要“抱西瓜”、又要“拣芝麻”，产品和服务面面俱到，同质严重，缺乏特色等，应该反思怎样才能象泰隆一样真正地认识自己的特点，找准自己的发展定位，真正地避开“千军万马争过独木桥”的局面，走自己差异化、个性化的金融发展之路，而不是仅仅停留在口头上，停留在文件上。

（二）只有强化管理和业务创新，银行才会与客户共同成长

在泰隆，考察组在多个地方和层面感受到管理创新带来的企业活力和广阔发展空间。如“三品、三表”的客户信息获取法以及为此进行的客户经理双人甚至多人背靠背的调查、多侧面调查、多外围关系人调查等调查方式；网点之间客户经理小团队互换工作，带入新的工作方法管理客户、营销产品；各支行每星期都有的客户经理业务营销经验技巧夜校大讲堂；用有地位有影响力的客户以个人信用进行贷款担保，用不同行业的实力派人士为借款人联保以分散行业风险的做法；“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”的贷款风险定价机制；利用地缘、亲缘、人缘网络关系开发新市场的做法；通过选派驻厂信贷员、驻村信贷员等措施挖掘已有市场的潜力的做法；与全球最大的人力资源咨询机构美世公司合作，完成以组织战略和作业流程分解为基础的组织与岗位体系、以岗位价值评估和重叠薪酬为基础的薪酬体系、基于目标管理和过程管理的绩效体系的“三大体系”人力资源体系改革，等等。正是有了这些管理和业务方面的创新，泰隆在小企业金融服务上始终走在浙江乃至全国的前头，真正象泰隆的广告语所说的成为“小企业成长的伙伴”。泰隆的创新启迪：创新是企业的灵魂，只有自觉创新、不断创新，企业才会永葆青春和活力，才会在创新中不断蜕变，化蛹成蝶。

（三）只有先进的企业文化，才能使企业形成强大的凝聚力

纵观每一个成功的企业，无不有其独特的、先进的企业文化。先进的企业文化对内是企业快速成长的动力，对外是企业彰显独特魅力的标示符号。“勤勉、忠诚、活力、创新、高效和爱”就是泰隆致力营造的企业文化。开办“泰隆学院”让每个员工都享受免费学习培训的待遇，为员工建造低成本住房，为员工甚至员工亲属发放福利津贴，让员工从细微的关怀中产生强烈的归属感，就是“德润其身、泰和共隆”企业文化理念的具体体现；“泰隆的贷款就是从我们自己口袋里掏出的钱，我必须安全地收回来”的员工认知，“泰隆的钱好贷，但想赖泰隆的钱是不行的”客户认知意识，就是泰隆17年信贷文化培育渗透的结果；泰隆文化的社会渗透是多层面的，诸如大到遍布城市乡村主要干道和标志建筑物的广告招牌，小到小瓶矿泉水的冠名商标，泰隆的企业愿景、经营理念、社会使命、服务关怀等无不通过这些载体时时处处、绵绵不断地向社会渗透浸染，使众多的市

民和客户欣然接受和认同泰隆的服务文化和价值取向。因此，要真正实行差异化个性化快速发展，打造具有自身特色的企业文化是必不可少的。必须树立以人为本的企业治理理念，像泰隆一样真正地、充分地让员工享受企业发展带来的物质成果和精神成果；必须通过严谨的制度和内部顺畅高效运行机制建设，打造最具活力的管理文化；必须通过改进服务手段和服务态度，提高服务效能，打造最具亲和力的服务文化。如果银行的员工都能像泰隆的员工那样的认知管理，银行的客户都能像泰隆的客户那样认知服务，那么，企业也一定会象泰隆商业银行一样具有广阔的未来。

小银行的大作为

一家小银行，面对众多小企业，在发放小额贷款方面大胆创新，为全国银行业改善金融服务、支持小企业不断壮大提供了成功的借鉴。这就是浙江泰隆商业银行留给人们的深刻印象，他们的实践经验已经引起了多方关注。

位于台州的浙江泰隆商业银行主要贷款对象是失地农民、创业型小工商户，开业之初只有2间租赁房、7名员工，经过14年的发展，2017年实现税前利润1.32亿元，不良贷款率仅为0.83％。在服务小企业的同时泰隆商业银行也实现了自身的大发展，探索出一条小企业贷款可持续发展之路。今年3月，本报记者赴台州进行调查，走访了多家在泰隆支持下发展起来的小企业，对泰隆商业银行有了切身的感受。

“我还要开更多的超市”

今年39岁的刘恩国是台州路桥的失地农民，现在的身份是世纪华联、正斌超市的总经理。

2001年失去土地的刘恩国进城务工，开了一家几十平方米的小卖部。刚开始生意还不错，3年后一家大中型超市开在刘恩国的小卖部旁边，小卖部的生意变得不景气起来。刘恩国寻找到另一处开超市的位置，打算开一家大一点的超市，但苦于没有钱。在困境中，刘恩国听说有一家为小企业服务的泰隆商业银行，决定试一试，他找到泰隆的有关负责人，“实话实说”了自己的情况。晚上，陈骐奋、方慧娜两名客户经理就来实地调查，并很快给他贷款5万元。

我们在位于城乡接合部的世纪华联超市见到了刘恩国。这家超市楼上楼下共有2000多平方米，经营的主要是中低档生活日用品，买主大多是附近的农民和进城务工人员。回忆起从泰隆拿到的第一笔5万元贷款，刘恩国仍很兴奋：“我当时很高兴！没想到这么快得到了贷款，2004年也成了我事业发展的一个转折点。”

有了这一次经验，刘恩国与泰隆的交道越来越多，2004年就贷款6次，这些贷款都是短期贷款，且随时有钱随时就还。去年底，刘恩国新开了一家超市。说起新超市的开张，刘恩国很感谢泰隆银行。开这家新超市需要200多万元的资金，刘恩国还缺一部分钱。当时，也是泰隆鼓励他开这家超市，并给他贷了50万元，期限4个月。

泰隆为何要如此大力支持刘恩国开新超市？刘恩国的客户经理陈骐奋介绍说：银行决定贷款给他一是基于他开超市的经验；二是通过多年的合作，他在泰隆已建立起良好的信用；

三是银行帮他分析了当地市场情况，并进行了开超市的初步核算，认为风险不大。目前，这家超市生意兴隆，春节期间在泰隆的存款每天就有10万元。

谈起这些年泰隆对他的支持以及自己的发展，刘恩国非常兴奋，目前他已拥有了5家超市，营业面积超过3000平方米。问他今后的打算，他兴奋地说，“有了泰隆的支持，我还要开更多的超市！”

“没想到我们发展得这么快”

汽车在驶过弯弯曲曲的乡村马路后，台州市椒江永固冲件厂出现在记者眼前。这是一家典型的具有浙江特色的前店后厂家庭作坊式小企业，当了大半辈子农民的阮顺富是企业董事长，儿子阮波是厂长。在宽敞的厂房里，机器声轰鸣，工人们正在忙碌地加工缝纫机的零配件。

台州是著名的缝纫机之乡，是我国缝纫机产业基地。仅在永固冲件厂所在的下陈街道，这样的零配件加工厂就有400多家，当地还成立了缝纫机配件行业协会这样的经济合作组织。在整个缝纫机产业链中，小企业各有分工，除满足当地飞跃等知名企业的配件供应外，一部分配件还出口韩国、日本等地。

3年前，阮顺富决定买下现在的厂房，扩大生产规模。买下厂房需要800多万元，阮顺富还缺200多万元，他先后找过当地几家大银行，但这些银行贷款门槛高，阮顺富这样的小企业根本没有符合其贷款要求的财务报表，贷不了款。在其他生意伙伴的介绍下，阮顺富试着向泰隆提出了20万元的贷款申请。泰隆在了解其有关情况下，很快发放了这笔贷款。

阮顺富的客户经理阮茜萍、蒋丽英向记者介绍了泰隆向永固贷款的有关情况。在通过各种渠道了解永固的有关情况及行业发展情况后，并有第三方担保的情况下，他们向永固发放了第一笔20万元无抵押贷款。随着双方合作的加深，永固在泰隆的信用等级不断提升，泰隆对其的支持也越来越大，永固的发展也非常好。去年，永固的产值超过1300万元，实现利润200万元左右，泰隆今年向其授信200万元。

对与泰隆的合作，阮顺富非常满意：“在泰隆贷款门槛低、手续方便、服务好！他们经常到企业来主动服务，还对我们的财务管理提供一些建议，为我们节省了许多时间，我们的时间就是钞票呀。泰隆现在对我一年授信200万元，我需要钱就随时找他们，花泰隆的钱就像花自己的钱一样方便。没想到在泰隆的支持下我们发展得这么快！”

“我们走到哪里泰隆就服务到哪里”

走进“林家铺子”，春日的暖阳使上下两层的店面显得非常干净雅致，竹墙竹椅的室内设计让人心旷神怡，琳琅满目的各种海鲜小吃令人垂涎。林家铺子的主人是一对来自外地的夫妻。

围坐在竹子做成的圆桌边，听夫妻二人讲述当年泰隆“雪中送炭”的故事，很为他们今天的成功感到高兴。

2002年夫妻二人到台州打工，决定开一家餐馆，在付完租金后，当时装修还缺10多万元。夫妻二人初来乍到，根本无处借钱，银行一般也不向异地住户发放贷款。在万般无奈中，听人讲起泰隆这家银行对创业者贷款很灵活，当天下午快5点时，夫妻二人找到泰隆。了解到夫妻二人决心干一番事业，以及他们还有一套住房，也有朋友愿为他们担保，并到店里实地考查后，认为符合贷款条件，第二天泰隆就向他们发放了15万元的贷款。

有了泰隆的雪中送炭，林家铺子很快就开张了，开张2个月后生意火爆。夫妻二人打算把林家铺子开成24小时家常小吃连锁店，目前已在黄岩、椒江、路桥开了3家店，一年流水平均1000多万元。巧合的是，在黄岩、椒江、路桥，林家铺子的分店正好在泰隆的营业网点附近。夫妻二人笑着说：“我们和泰隆真是有缘，我们走到哪里，泰隆就服务到哪里！有时我们存款晚了，银行快下班了，一个电话打过去，客户经理肯定会多等一会，银行也会晚一点关门。有时店里需要零钱，我们太忙，来不及取，客户经理也会直接将换好的零钱送到店里来。”

随着事业的发展，林家铺子与泰隆也建立起更亲密的关系。林家铺子每天的现金收入都存在泰隆，员工的工资卡也在泰隆开户，林家铺子用自己的成功给泰隆带来了利润。

除了记者走访的这几家，在台州还有许许多多的下岗再就业人员、外来创业者、困难群体等在泰隆的支持下走上了脱贫致富、由小到大、事业发展之路。泰隆的金融支持激活了这些社会小细胞，也正是这一个个充满生机的小细胞，使当地经济呈现出勃勃生机！

在泰隆的支持下，失地农民刘恩国已经开了5家超市。图为刘恩国在世纪华联超市。

找到解决小企业贷款难的突破口

泰隆商业银行的小企业贷款到底有何特别之处呢？记者通过调查对这一问题逐渐有了清晰的答案。

定位服务小企业

浙江泰隆商业银行是家小银行，其前身是成立于1993年的台州市泰隆城市信用社，后改组为城市商业银行，去年改制为浙江泰隆商业银行，是一家服务于地方经济的小银行。

泰隆的服务对象主要是小企业、个体工商户等，14年来，累计向小企业发放贷款13万多笔，660亿元，共扶持3万多家小企业，直接、间接创造了10万多个就业岗位，帮助5000多位失地农民、外来务工人员实现了劳动致富。

至2017年底，泰隆存款余额75.3亿元，贷款余额54.3亿元，其中小企业贷款余额49.6亿元，占比91.4％，户均贷款余额仅为65万元。这些贷款客户，90％是正在创业的失地农民或失地农民经营的企业，6％来自下岗工人、无业居民，另4％来自外来务工人员。在上述小企业贷款中，抵押贷款仅占4.8％，信用贷款占0.6％，其余全部是保证贷款。泰隆的贷款利息收入和中间业务收入，绝大部分是靠小企业客户贡献的。

泰隆成立之初，规模小，实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金

融机构的竞争压力，只能选择小企业、个体工商户贷款市场。在为小企业贷款的过程中，泰隆渐渐发现小企业、个体工商户群体中真正有发展潜力、勤勤恳恳做事业、踏踏实实保信誉的客户，大都有强烈的贷款需求，并有诚信还贷的良好意愿，风险相对较小。泰隆开始以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务。

2017年，银监会下发了《银行开展小企业贷款业务指导意见》，坚定了泰隆坚持为小企业服务的发展方向。泰隆把小企业贷款业务提升到理性的战略定位高度，不断深化小企业客户市场定位，把服务对象扩展到社区、城乡接合部、农村的小客户群体，为更多的小企业、个体工商户、农村承包经营户、下岗工人、失地农民、外来务工人员提供服务。

创新突破两大难点

小企业贷款难，有两个关键点，一是银行对小企业财务状况不掌握，存在“信息不对称”；二是小企业缺乏有效的抵押物。银行给中小企业贷款，一般都需要抵押物（如厂房、土地、固定资产等），以避免贷款出现风险时银行血本无归，而小企业或个体工商户根本提供不了有效的抵押物。因此，不解决信息不对称和抵押难的问题，小企业贷款难就难以解决。

泰隆小企业贷款取得成功，关键在于通过创新突破了这两大难点。

首先，解决信息不对称的问题。这主要是靠建立起一支客户经理队伍，掌握客户的真实情况。泰隆有一支140多人的客户经理队伍，占员工比例高达40％以上，为客户提供“一对一”的服务，行长王官明将此戏称为“人海战术”。泰隆客户经理借助广泛的社会关系（人缘、亲缘、地缘），通过密集走访和频繁接触客户，对客户信息进行详细收集和了解。

泰隆的客户经理对其客户了解到何种程度？有人这样描述，一个客户来找客户经理，客户经理可以知道客户兜里揣着什么牌子的烟以及为何来找他，因为他们对客户的生产经营情况、生活状况、债权债务、资金需求等都非常了解。

与此同时，泰隆实行“存贷挂钩”制度，通过对客户在银行存款的现金流进行测评，评估客户的经营状况，并依据客户的存款积数（即存款余额×天数）决定是否贷款、贷款的额度和贷款的利率。举个例子，如果一个卖矿泉水的小商户，他在泰隆存入一笔钱，而第二笔钱半个月后才存入，这个客户的现金流状况显然是不好的；如果他每天都有一些钱存入银行，客户经理就判断这个客户的生意还不错，可以考虑贷款。一般来讲，存款积数越高，贷款的金额就会越大，利率也会越优惠。

泰隆正是通过大量“数字化”和“社会化”信息的综合比较，以更加务实的态度和灵活的手段来分析客户的成长潜力和偿债能力。

其次，解决缺乏有效抵押物问题。

泰隆摈弃过分强调抵押物的贷款方法，创新地推行多人保证贷款，并将企业主、股东夫妻等实际控制人追加为贷款保证人，变“有限责任”为“无限责任”，这种法人担保和关联人保证的贷款机制，避免出现企业通过破产恶意逃废银行债务。台州银监分局局长林奇强调，贷款的无限责任从根本上要求企业的所有者、经营者必须谨慎融资，按时还贷。历史数据表明，

泰隆99％以上的小企业贷款的正常回收是依靠第一还款来源，即使出现了问题贷款，依靠第二还款来源偿还的也占到90％以上。

“信息不对称”和“客户担保难”两大难题的解决，大大拓宽了泰隆小企业贷款业务的辐射面，使得处于初创期的小企业和个体工商户能够享受到泰隆信贷支持，极大地促进了小企业的发展，实现了银企双赢。

泰隆在小企业贷款上还有许多其他特色：比如坚持贷款“笔笔清”原则。泰隆的客户在申请第二笔贷款时，必须先把第一笔贷款还清。另外，泰隆的贷款主要是短期贷款，有效地解决了小企业普遍存在的流动资金紧张的困难。2017年，泰隆贷款平均期限97天，一年周转达3次以上。

发放贷款像从自己口袋里掏钱

通过调查记者发现，泰隆在改进服务、防范风险方面也有很多独到之处。

贴身服务得认同

在泰隆，为小企业提供更充分、更优质、更方便的服务是一种企业文化。

泰龙营业网点的开门时间是早上7：30到下午6：00，夏天关门还要延长一两个小时，服务时间比一般商业银行要延长3到4个小时。这主要是为了与当地小企业的作息时间相一致，便于他们一上班就能享受到银行的服务。

泰隆对客户的贴身服务体现在方方面面。在企业成立之前，泰隆会派专门的客户经理在工商注册窗口为办理登记手续的客户提供验资、登记、开户、贷款咨询等服务，并将其纳入客户管理体系之中，即所谓的“企业接生工程”。泰隆针对小企业数量多、分布散的特点，不等待客户上门，组织营销团队深入专业市场、社区和农村，倾听小企业、个体工商户、农村承包经营户的需求，向他们推荐符合其经营特点的产品，把泰隆金融服务的触角渗透到网点辐射半径内的每个角落。泰隆通过与客户长期的沟通建立信任关系，并尽可能获得客户的各种信息，从中筛选出优质客户，为调查评价打好基础；当客户提出业务需求时，泰隆已经掌握了客户的基本信息，能在最短的时间做出决策，给客户答复。

另外，泰隆始终坚持以客户为中心，不断改进小企业贷款业务流程，在最短时间内满足客户业务需求，建立了高效的贷款审批机制。目前，泰隆小企业贷款在半个工作日内的审结率超过90％，最快的甚至半个小时即可办理1笔贷款，这是其他商业银行难以企及的。泰隆快捷、高效的贷款业务流程，适应了小企业贷款金额小、时间急、频率高的特点。同时，泰隆的客户经理还会给客户事业发展、财务管理等提供多方面的服务，成为小企业的朋友。

创新制度防风险

为保证小企业贷款业务的健康发展，泰隆建立了一套较为科学的风险管理体系。台州银监分局副局长金官铭对这套管理制度非常肯定，据他介绍，这套管理制度的核心内容是强化对银行员工和客户“两个人”的激励与约束，具体操作上做到激励与约束并重，预防与监督并

举，制度监督和人文关怀同步。

在予以充分激励和关心的同时，他们制定了严格的约束措施，有效地控制了内部员工的道德风险和操作风险。泰隆的客户经理都说，“我发放贷款时，就像从自己口袋往外掏钱一样。”

在客户的激励与约束方面，泰隆对诚实守信的客户积极提供优质服务，并在贷款利率、期限、额度、条件等方面给予更多的优惠，而对不守信用的客户则不惜“软缠硬磨”催讨贷款，直至收回全部本息。对于“钉子户”和已核销贷款，泰隆的态度是“骨头再硬也要啃，不达目的不罢休”。因此，在当地流传着“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱也是不好用的”这样一句话。所谓“好用”，是指如果条件符合的话，客户可以很方便地从泰隆获取贷款；所谓“不好用”，是指客户借泰隆的钱必须按合同规定偿还。

在泰隆银行，每一个贷款客户都有两个客户经理负责，一位负责调查，一位负责审查，且调查、审查同步进行，并各自对自己的调查、审查结果负责。调查分为正面调查（直接到企业调查）和侧面调查，了解贷款客户的基本情况，包括企业的生产经营状况、其在行业的资信、为人如何、是否好赌等方方面面。负责审查的客户经理对调查结果的真实性进行审查。这种调查、审查同时进行的客户调查被泰隆称为“四只眼睛”看客户，以便充分掌握贷款客户的真实情况。通过坚持不懈地打造诚信经营形象和主动维权，泰隆14年来的贷款不良率始终没有超过3％的水平。

赴江苏、浙江农村商业银行学习考察报告2017-03-29 12:06 | #2楼

当前，郴州市农村信用社正在积极朝着农村商业银行模式转型。外在的、体制上的转型只需一纸批文即可实现，但是内在的、经营理念和管理模式上的转型却是关键的，也是最难的。为此，郴州办事处决定采取“请进来”和“走出去” 的办法进行借鉴。今年5月，办事处请上海银院的教授来郴州进行了理论上的培训；6月，安排我带领正在进行农商行改制的宜章农商行、桂东联社、北湖联社和苏仙联社的同志，到江苏、浙江考察学习。我们先后考察了浙江杭州联合农村商业银行、江苏海安农村商业银行，还与中国光大银行南京分行的客户经理进行了交流。他们解放思想、锲而不舍、创造性地开展工作，积累了许多成功的经验，给我们提供了有益的启示。

一、主要特点

1、经营理念新。两家农村商业银行地处华东经济发达地区，引进了国外战略投资者，以设立农商行为契机，一是推进中长期战略管理。以建立现代金融企业为目标，建立决策与监督相制衡、鼓励与约束相结合的法人治理机制。二是推行精细化管理，施行差异化经营。他们非常注重企业内在和外形的规范化、标准化，精准地将制度覆盖到每个环节，合理地将绩效考核计算到每笔业务。杭州联合银行实施“集中差异化”发展战略，深耕目标市场；海安农商行以“科学定位，细分市场，差异化经营”作为经营策略，注重地域差别，将经营区域分为六类地区进行考核。三是推广中间业务。这两地金融衍生产品、支付结算手段、代理业务市场十分活跃。杭州联合银行去年单POS机和特约商户就分别增加了2551台和 2462家，手续费收入达到4514万元。

2、核心竞争力强。一是服务规范化。两家农村商业银行大力推进文明规范服务工作，树立了“以客户为中心，后台为前台服务，二线为一线服务，总行为支行服务，支行为客户服务”的服务理念。服务流程规范、服务礼仪标准，置身其中，无时不刻感觉到自己是尊贵的客人。光大银行南京分行聘请专业培训机构为员工培训服务礼仪知识，并聘请“神秘人”对员工的服务态度进行暗访，以此作为年度考核依据。二是网点转型快。两家农村商业银行根据业务发展需要，加大财务投入，对辖内所有营业网点实行升级改造，网点装修风格相同、标识统一、功能齐全、综合服务能力强。三是金融产品多。两家农村商业银行都在快速推进电子银行建设，开办了网上银行、手机银行、自助银行、POS机终端、理财业务和贷记卡等新型业务，高端产品多。杭州联合银行还开办了国际金融业务，办理外汇存款、出口业务、进口业务、特色汇款、贸易融资、保函等业务。四是员工

素质高。杭州联合银行2017年末在编在岗员工1346人，平均年龄36.32岁,本科以上学历811人,占比60%以上,其中硕士研究生以上学历59人。海安农商行现在编员工620人，专科以上学历占比60%以上，每年新招大学生40多名。五是品牌形象好。两家农村商业银行都注重企业文化建设，在社会公众中打造良好的品牌形象。海安农商行努力营造一个公平的环境，员工升职、进机关、进县城，都要考试或竞聘，员工的职业追求在这里得以实现，员工的晋升渠道在这里得以畅通。形象留人、事业留人、待遇留人，在这里得到较好的体现。海安县已有13家银行进驻，还有两家正准备开业，但海安农商行员工没有一人到这14家银行去应聘。

3、业务发展快。杭州联合银行下辖139家（3家异地支行）分支机构，2017年末各项存、贷款余额分别为639亿元、445亿元，增幅均为23%，五级分类不良率0.79%,贷款损失准备充足率362%,拨备覆盖率465%,净利润8.7亿元，资本充足率13.93%。海安农商行下辖56家分支机构，2017年末各项存、贷款余额分别为155亿元、114亿元，增幅均为18%，五级分类不良率1.61%,净利润2亿元。今年前5个月，两家银行存款分别比年初净增30亿元、25亿元，业务呈现超常规发展趋势。

二、主要经验

1、不断深化产权制度改革，提升发展层次。两家农村商业银行坚持以科学发展观统领全局，以深化产权制度改革为突破口，先改制成农村合作银行，再改制成农村商业银行，发展层次不断提升。

杭州联合银行是杭州办事处下辖的机构，是在原杭州市区信用联社的基础上，于2017年6月8改制成股份合作制的农村合作银行，当时各项存、贷款余额分别为186亿元、127亿元。2017年7月引进荷兰合作银行、国际金融公司作为战略投资者。学习国际银行先进的管理技术，发展层次得到提升，存款平均每年以75亿元净增。2017年9月启动了股份制改造，于今年3月12日挂牌成立杭州联合农村商业银行股份有限公司。

海安是江苏省南通市下辖的一个县，面积1100多平方公里，人口93万多人。2017年11月11日，海安农村合作银行挂牌，当时各项存、贷款余额分别为102亿元、76亿元。挂牌开业后，存款平均每年以26亿元净增。2017年上半年启动了股份制改造，于今年2月28日挂牌成立海安农村商业银行股份有限公司。发展速度继续加快，今年前5个月净增存款25亿多元。

2、不断加快机制转型，提高竞争能力。一是加快对服务的转型。两家农村商业银行转变服务理念，以客户为中心，对总行和支行的服务职能进行重新定位。总行负责政策制定、科研开发、业务指导、隐蔽监督，大力提倡马上办、主动办、

限时办、急事急办、特事特办，真正做到一切为了发展、一切服从发展、一切服务发展，彻底改变了以前总行的“官本位”作风。支行服务角色也从简单交易型向销售服务型进行转变，改变过去“皇帝女儿不愁嫁”、等客上门、坐堂放贷的工作作风，坚持主动出击，“藤缠树”、“傍大款”、“嫁豪门”，深入企业、农户选择优质项目和黄金客户群的服务理念。二是加快对管理的转型。杭州联合银行深化支行转型，出台公司客户经理和零售客户经理管理办法，开展营销型分理处转型试点工作，提升客户关系管理能力及网点综合服务能力；增设公司二部，负责制定部室转型工作计划，组织转型培训；建立实施营销工作例会制度，加强部室与支行间的交流和沟通；加强产品和服务创新，开发“全额贷”、“设备通”等新产品，推出汽车金融供应链融资产品，推出以小额贷款卡为载体的“小额创业贷”业务，开展银行卡主题营销，稳步推进网银业务；初步建立了“乐惠”个人业务品牌、“乐盈”中小企业品牌及“乐通”国际业务品牌，丰富了产品种类，提升了市场竞争能力。海安农商行以创建苏中最优秀的社区银行为目标，依靠服务和金融产品创新和灵活高效的经营机制，培育和发展长期稳定的基本客户群。三是加快对控案的转型。两家农村商业银行都实行全面的风险管理，杭州联合银行是下派风险经理，海安农商行则是下派主任会计，风险管理覆盖到每个部门、每项业务、每个岗位、每名员工。海安农商行对不良贷款的源头控得比较严，对失职的追责比较重，他们最大的一笔责任人罚款达到了50万元，累计已达到500多万元。此外，海安农商行还建立了员工风险责任保障基金。

3、不断完善绩效考核，激发员工作潜能和积极性。杭州联合银行作为一个东部省城的农商行，他们的市场份额不降反升，绩效考核是制胜的法宝。因杭州联合银行的工资只有比例控制没有总额控制，且地处大城市，所以他们实行的是模拟利润（内部计价）薪酬分配法。这种计酬法的特点是差距大、难度大，但有利于发展大业务，去年有两个客户经理的薪酬超过了董事长，与此同时该行过亿元业务的客户也增加了不少。他们对每个客户经理制定一个任务绩效模块，进行业绩管理，对每笔业务进行模拟利润计算，对客户经理实行五级分类管理。针对客户进行产品开发，为其量身定做适合客户自身的一个营销产品。

海安农商行从2017年开始，就致力于绩效考核系统的建设。因海安农商行有工资总额控制，且是县域金融机构，所以他们实行的是结构工资计酬法。这种计酬法的特点是差距相对较小，能调动大部分人的积极性，更适合农村地区金融机构。他们根据各个支行所处的区域，设不同的系数和参数，共设置了220个参数。各种业绩数据导入不同的系数、参数，系统可自动分析生成。他们对支行行长、内勤主任、客户经理、柜员和总行机关员工分别制定了一个绩效考核方案，与每个员工签订一份经营目标责任书，明确了九大项经营和管理目标，主要

包括组织资金、运用资金、各项收入、清收不良贷款、清收应收未收利息、中间业务、认账利润、内部规范化管理和安全保卫工作等方面。现在，全行形成了你追我赶的良好氛围。

光大银行南京分行用人机制比较活，对不放贷款的客户经理只发少量保障工资，其余全部按业绩计酬。员工感到压力大，但积极性高、自律性强。

三、几点启示

据说清同治年间，在江苏做按察使的郴州人陈士杰，请人将被称为“百戏之祖、百戏之师”的苏州昆曲传到了郴州，后来结合湖南话的特点，郴州的苏昆曲逐渐变成了湘昆曲，如今已成为楚湘大地上艺术瑰宝。通过考察学习，我们感觉到近几年来郴州农村信用社虽有发展，但与所考察单位差距较大。对此，我市县级行社应弘扬苏昆曲变成湘昆曲的精神，加快推进理念转变、机制创新、战略转型。

1、增强敬业精神，引进精细管理。面对日益激烈的市场竞争，县级行社如何应对新挑战，是摆在我们面前一个重大而紧迫的课题。最重要的是我们县级行社班子成员的事业心和责任感还有待加强，需要进一步解放思想，开拓创新，带领自己的团队迈出跨跃式发展的步伐。我们应按照省联社视别系统的要求装修网点、按照星级服务的标准规范礼仪，按照统一的标准摆放窗帘和办公物品，按照细分的原则制定系统的考核目标，按照结构工资的内容制定完善的绩效考核办法，由过去的相互“推”客户变成相互“争”客户，努力营造一种规范服务、激烈竞争、创新进取的企业文化。

2、充实基层行社，试行事业部制。凡是成功的行社，都是重视基层建设的。海安农商行现有员工620名，在县城以下的农村地区就有418名，占2/3; 与之相应的是，海安农商行存款约2/3来自农村地区。他们规定农村地区员工的薪酬增长不低于城区员工的薪酬增长，有些福利如房租、水电、安保费等农村行有的城市行不一定有，就连员工的私家车为农商行打广告的广告补贴，农村地区也多达6000元/台年。反观我们有的行社，有“三集中”的倾向，费用向机关集中、人员向城区集中、贷款向营业部集中。个别基层行社水电费和电话费都没有保障，更谈不上配置简单的交通工具了。存在少人、费用紧、不放贷款的怪现象。我们应该改变这种状况，做实“三基”工作，加强基层建设，占领我们赖于生存和发展的农村阵地，真正成为党联系农民的金融纽带。可选择一两个信用社（支行）或者机关部室试行事业部制，经费相对独立，实行模拟利润计价制。赋予较大的事权：对存款和理财大户进行全方位的营销，对资产大、信誉好的客户发放联保贷款，鼓励全辖员工向事业部推荐客户。利用事业部制为我市农村信用社突破大业务、新业务和信用业务的颈瓶。

3、多方筹措资金，试发理财产品。杭州联合银行去年投资收益3.65亿元，增长51.59%。其中理财产品投资收益584万元。我们可尝试发行风险小、易操作的债券型理财产品，投资的渠道是在银行间债市场购买央行票据及企业信用融资券等。因为央行票据及企业信用融资券个人无法直接投资，这类理财产品实际上为客户提供了分享货币市场投资收益的机会。

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