新医改背景下医院人事管理提升思考

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新医改背景下医院人事管理提升思考

民众对医疗卫生服务的需求及质量要求的快速提升，同时社会对公立医院的关注度不断提高，这些都迫切需要公立医院不断提升医疗卫生服务提供能力。

新医改背景下医院人事管理提升思考

随着2017年以来新一轮医药卫生体制改革加速推进，以及2011年事业单位分类改革的深入开展，都明确强调了公立医院的公益属性，这要求公立医院各项人事管理既要符合国家事业单位人事管理统一规范，也要符合卫生行业特点。因此，十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出，“加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度”。

在医药卫生体制改革、事业单位分类改革加快推进的背景下，探索公立医院人事管理的新模式，值得我们深入思考。

1、探索建立编制动态调整机制

由于公立医院的快速发展，加上编制管理的相对滞后，公立医院普遍面临着较为严重的编制不足问题。因此，公立医院纷纷采用了编外自主用人的方式，通过劳动合同方式以及劳务派遣方式，解决了编制不足带来的对医疗服务能力的制约，但也带来了诸多问题。

首先，管理的复杂性提高了，编内人员适用国家统一的事业单位人事管理制度，而编外人员则需要单位自主制定管理制度，这种基于身份的人为区分必然增加了管理工作量和复杂性。其次造成了编内编外两类人员的不平衡，虽然很多医院在各种物质待遇上对编内编外人员一视同仁，但在诸多国家政策规定方面却无法突破，编外人员无法享受到同等政策。再次，由于相对滞后的编制控制，按照事业单位岗位设置政策对岗位等级结构比例的要求，很多医院中的大量优秀青年人才无法晋升到更高的专业技术岗位上，影响了工作积极性。

2011年7月，国务院办公厅下发《分类推进事业单位改革配套文件》，在《关于创新事业单位机构编制管理的意见》中提出，“对公益二类事业单位，在制定和完善相关编制标准的前提下，逐步实行机构编制备案制，建立并规范备案程序”。国务院办公厅2017年5月下发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（下文简称《意见》）中做了进一步细化，“创新公立医院机构编制管理方式，逐步实行编制备案制，建立动态调整机制。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员待遇统筹考虑”。无疑公立医院迫切期待更细化的编制备案程序，以及动态调整机制的加速推进和落实，进一步落实公立医院用人自主权。

2、制定体现医务人员劳动特点的考核机制

医疗人员的劳动对象是具体的人，涉及每一位患者的生命健康，极为特殊；劳动过程异常复杂，技术含量高、信息不对称，同时还是直接面对患者提供医疗服务。面对这种特殊的医疗人员

劳动，亟待深入研究，制定更加体现医疗人员劳动特点的考核机制。显然，无论是1995年原国家人事部制定的《事业单位工作人员考核暂行条例》，还是《事业单位人事管理条例》对考核提出的总体要求，都过于原则化和笼统，需要卫生行业和各公立医院人事管理者积极探索。

《意见》提出，“公立医院负责内部考核与奖惩，突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。完善公立医院用药管理，严格控制高值医用耗材的不合理使用。严禁给医务人员设定创收指标，医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医学检查等业务收入挂钩。”这对公立医院医务人员考核机制指出了基本方向。

目前，一些医院引入了台湾、美国的医院考核方法，比如RBRVS（Resource Based Relative Value Scale，即以资源为基础的相对价值比率）方法。这种方法是以资源消耗为基础、以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用，是一种将考核与薪酬紧密结合的方法，90年代初在美国开始运行。

我们认为，医务人员考核的落地需要与高度精细化的医院管理相匹配，而信息化是一个重要手段和途径。目前，很多医院已经完成了HIS系统建设，岗位工作量、服务质量都可以在HIS系统中得到详细记录；技术能力则可以从临床、科研成果等多方面得到体现；医德医风和患者满意度则可以采取满意度调查方式获得。

3、完善与医务人员劳动价值相匹配的薪酬体系

医务人员的薪酬水平一方面受到国家统一事业单位工资制度的规范，另一方面又存在由于长期以来国家对公立医院财政补偿不足而产生的以药养医问题，两者相互作用、交叉，结果造成医务人员收入与其人力资本价值、劳动价值不相符合、透明度低，特别是个别医务人员大处方、大检查的不良做法，甚至产生了社会对于医务人员收入的诸多误解。

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因此，通过完善机制、建立制度，在增强医务人员薪酬规范性的同时，让医务人员获得与自身人力资本、劳动付出相匹配的薪酬，同时增加医务人员薪酬的透明度。上文中提到的RBRVS方法，具体做法是通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合相应的服务量和服务费用总预算，测算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费，从而取代了单一的分配比例分配给不同的收费项目。这种方法在诸多国内医院试点施行，取得了一定的成效，但也受到一些批评，比如这种方法忽略了医疗质量，而且国内缺乏与RBRVS相配套的定价系统，其合理性也受到质疑。

不管怎样，在目前事业单位统一的岗位绩效工资制下，公立医院要利用好具有较大自主权的绩效工资部分的激励功能，特别是其中奖励性绩效工资的分配，更好地调动医务人员的积极性。对于这种被通称为“二次分配”的奖励性绩效工资分配，要把握几个原则：

第一，要坚持公立医院的公益属性，拒绝将药品、耗材、大型医学检查等业务收入与医生个人收入挂钩。第二，合理确定医、药、护、技等临床科室和管理科室的分配关系以及医药护技之间的分配关系。这要考虑到不同类别人员受教育的类别、成长周期，包括价值贡献的差异。比如，临床医生和护理之间的比例在1.5到2倍之间。第三，在科室二次分配当中要把握好级层之间的

关系，即科室主任、不同层级医生、不同层级护理人员之间的比例关系。第四，要加强监督检查。

当然，公立医院薪酬制度到底能在多大程度上保持自由度，在多大程度上突破事业单位统一的工资制度，这是一个非常复杂的问题，需要审慎推进。

4、提高公立医院基础人事管理效率的水平

目前，大多数公立医院由于受传统事业单位人事管理体制的影响，管理方式仍然相对传统，再加上医院内部多种用工形式、人员规模增长带来的复杂性和工作量，大量公立医院基础人事管理效率和水平仍处于较低的水平。

首先，医院组织机构设置十分精细，存在着精密的分权和监督制约关系，由此形成了典型的矩阵式组织模式，除了人事处之外，临床科室、医技科室对所属医生和医技人员具有管理职能，医政部、护理部也分别都对医生、护士具有一定的监督管理职能。这种分权和监督制约关系是保证医疗质量所必须的，但客观上也带来了人事基础信息的分散、增加了管理的难度。同时，这些分散在不同科室的信息以纸质文件或各种Excel表格存储，相互之间规范性较差。

再次，传统的医院人事管理方式制约了管理效率的提升。比如，医院采取各科室手工报考勤、人事处人工统计的方式，极为耗时费力，并且也无法准确获取各岗位上人力分配情况，不能有效支撑人力资源优化配置；再如，公立医院编内人员薪级工资的调整，采用手工方式逐一挑选和变更，短期内工作量巨大；再如，医院领导决策所需的各种人员统计报表，受到人员信息准确性和及时性的制约；等等。上述这些问题都表明，公立医院基础人事管理效率和水平还存在较大的发展空间。

再次，随着医院规模的扩展，医院集团化和多层级管理需求逐渐显现，不同管理层级之间的人力资源管理流程的规范性要求日益增强，传统的纸质流程流转方式在效率和规范上的局限性逐渐显现。

在目前公立医院职能部门人员增长难度较大的情况下，如何建立与新医改相匹配的公立医院人事管理制度，提高基础人事管理的效率和水平，也是一项不能忽视的问题。而信息化建设则可以有效解决这一问题，通过信息化的方式，建立人事、医政、护理和各临床科室按照授权共享的数据和应用平台，建设规范、高效的基础人事管理体系，提高对领导人事决策支撑能力。

多年来，宏景软件为北医三院、空军总医院、宣武医院、广安门医院等170多家知名医院建立了人力资源管理信息化系统，提升了医院人事管理的水平，也丰富了我们的解决方案，积累了经验。在医药卫生体制改革、事业单位分类改革及人事制度改革多重改革同步推进的背景下，如何进一步提升公立医院人事管理水平，在诸多重点问题上取得突破，是一个需要长期探索的课题，我们愿意与大家一起迎接变革！

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