队伍建设问题面试

相关推荐

队伍建设问题面试

华为HR：管理队伍建设、面试、薪酬及干部选拔

队伍建设问题面试

首先要重点讲的是两个部分的内容，一个是管理者队伍建设问题，一个是薪酬激励，始终保持创业激-情、始终保持灵活奋进的机制。首先在干部选拔方面，今天共享的是过去十年我们的一些心得经验。我们现在从07年下半年跟IBM合作，引进IBM先进的机制，进一步系统构建我们人才机制。一个是从业绩和贡献，一个是从能力、潜力，既有业绩，同时能力很强，这就会快速成长。对那些既没能力、又没业绩，我们就会淘汰。每年淘汰比例是10%，每年有10%干部要下台。当然不是离开公司，他可以转到业务，但是他不再承担管理责任。对有业绩，但是能力暂时不够强的程咬金，我们会给他。反过来一些能力很强，尤其是一些空降兵，我们做了一个形象的比喻，他是一个倒不出饺子的茶壶，对这些人我们更多关注给他提供一个机会，让他去应用他的能力，在真正战场上展示他的能力。关于能力重要还是业绩重要，这个方面有非常多的争论。首先我们看，这匹马很好，但是每次都输了。反过来说，这匹马跑赢，但是是否能长久的跑赢。这个里面如何评估他的能力，这就是我们跟K公司在07年一起开发的能力模型，把一些能力运用到选拔机制上。

下面跟大家重点介绍三权分立的干部选拔机制。这里面从几个角度，我们在06年建立了管理团队，有过很多改善。但是到了07年，我们发现管理团队往往也会形成，尤其是全球运作中，这是一个危险，如果我们在一个体系中的干部，所以我们一定会从研发系选择一些到市场系，市场系又到其他系，通过人员置换，使人员产流动的状态。人挪活、树挪死，为了避免管理团队权力过大的问题，我们借鉴美国三权分立制度。首先对一个员工是否能，我们分为建议权、评议权和否决权，否决权是最大权力。在这个方面，我们把这个否决权带到全局以及公司长远成长最关键要素，现在具有否决权的组织有哪些呢？这样会避免局部最优，全局最糟。在流程过程中都会去支持流程，而不会去只追求局部利益最大化。我们有一个非常强有力的党组织，如果工作上很出色，但是家庭有问题，这个人不会被我们纳入。还有是我们流程的监督。有些组织我们给他一个评议权，如果任何部门不走这个流程，那些决定是或否的，不是说我来决定，而是一个。这样避免了在中国这种人际关系大于天的弊端。毛主席讲过一句话，对员工推荐权、建议权一定放在，因为他最了解。我们现在很多组织是矩阵组织。在这样一个制衡，就使我们一个不可能通过做好一到两个主管的关系就有晋级机会。第二，要看你对整个公司的贡献来确定是否可以承担更高职位。这个就是我们干部选拔的机制。这个机制建立起来后，有可能走上这个流程，我们还是看走眼，还是有些问题，我们还有任命公示，一旦我们任命了，会把任命信息在网站上公告，两个星期内没有异议，就正式生效。如果两个星期内，很多投诉，被证明是真实，就被取消。这是我们过去两年去建立的一个干部选拔机制。这样的机制也使华为没有出很大问题的一个机制。

另外一个方面，对于主管，我们从三优先三鼓励和干部的能上能下。避免正职、副职相互拆台。第二，在海外的员工尤其是艰苦地区，我们给他更多机会。有一个职员进入公司六年，已经成为公司总经理助理。还有一个员工在苏丹，也是几年提拔成区域的总经理。我们每天说要向艰苦者倾斜，没有行动是不行的。在这方面，公司选拔干部是硬性要求的。当我们建立了这样一脱，我们就解决一个问题，尤其我们在海外，因为现在中国生活水平发生了很大改变。很多中国人不愿意出去。现在生活的非常愉快，每天还有奔驰宝马开开。我为什么要到海外这么艰苦的地区拼搏？这是可以理解的。但是从公司发展来看，公司的未来是一定要在全球市场上获得一些更高的成长，我们还需要很多员工去迈向海外，尤其是艰苦地区。你可以不去，但是你丧失了成长的机会。不愿意去海外，并不意味着不成为很好的员工。你完成目标，照样可以得到回报。但是你的晋升、成长受到限制。这个政策把原来我们拼命做思想工作的方式变成人人抢着要去，这就是一个激励机制的牵引。给他一个更加能够发挥他作用的地方。这个机制能实现跟华为长期激励政策有关系。

这是公司干部品德的教育，干部没有品德，就再见。关键是以身作则。这张图是，这是我们任总，这是孙总，每年他会在我们全体员工会议上宣誓，我们看到非常多的企业，自己当了企业主管后，自己很多亲戚就发了财。在华为，不允许。历史上可能有一些这种情况。不允许主管家人跟华为有任何商业联系。包括在组织中，如何用人。完全是根据员工责任和贡献评判。这是一个庄严的宣誓，每年都会宣誓。这个有点像银行，银行每年签这种。这种方式能真正起到作用吗？不知道。但是每年对一个员工他来反省，他有这种意识，这是非常重要的。因此公司每年做。另外我们建立了员工信息档案，不知道有没有注意，每一个都有各终端，每个员工可以用指纹查一查，比如受到奖励可以查到，受到不诚信记录也记录在内，受到惩罚也记录在内。比如我在今天犯一个错误，三年内不犯这个错误，这个结果抹掉。员工自己去看自己得到了哪些奖励，曾经犯过哪些错误，这个对员工帮助他自己认识自己，组织倡导什么、反对什么，是非常好的作用。刚才提到自我批判，我们有一些方法-论去帮助，通过跟下属沟通，看到一些问题。

刚才有一个同事提到每年干部淘汰的话，我们怎么样建设替换体系。这就是我们后备队伍的建设。在这个方面，03年、04年开始，公司就把后备队伍建设，我们看到人才缺乏、干部选拔，就建立后备机制，不同层级建立后备队伍。通过培训方式，做好准备。这种方式还是传统方式。从07年下半年跟IBM合作，建立一套新的后备队伍机制。在08年是一个实践的过程，取得一个比较好的效果。今年全公司开展。通过下属对他的管理行为反馈，让我们主管认识到自己存在的问题，发现自己岗位缺失。在实践过程中，他接受组织挑选。每年有晋升计划，每年进行干部盘点。每年对干部任用做，这个是任用新干部的。白小姐、谈小姐这方面有更多经验，这方面我们是学习西方经验，来构建人才机制。

这是我们正在开展我们领导力的发展。公司有六大关键岗位是公司定为最核心的岗位，包括人力资源主管、财务主管，对关键岗位，我们采用定制方式。对这样的方式，把我们最关键的岗位、最关键的岗位做大做强后，为我们抓住了。对，他们一些通用人员管理，这方面我们引进学习的方法，以自学为主，帮助提高绩效。对普通员工，我们需要进一步优化、完善人力资源，人事服务、薪酬服务、培训。这个是我们现在正在建立华为面向未来的领导力发展框架。

接下来我简单看一下人力资源各项工具方面，人力资源预算，我们既不像西方公司非常强有力，我们并不需要，往往这样暂停对企业伤害很大。我们人力资源预算是弹性机制，根据业务规划，在执行过程中每季度审视，一旦突破，只要有助于企业发展，还是会允许。当然只是在一定范围内。所以我们是弹性跟刚性相结合的方式。举个例子，02、03年，IT泡沫，如果不是那个机会，我们华为可能走得并不快。因为大量的外企的收缩，如果那个时候我们跟其他公司一样，我们现在可能还是一个普通公司。而那个时候我们大量增加人员填补空白，等IT泡沫我效应过去后，华为在市场已经立住脚跟。我们人力资源预算也是弹性的。这是人力预算规则，是一个自下而上，也有一个左右不断的平衡的过程。在招聘渠道建设中，我们使用了通用的方法，我们更多采用校园招聘，校园招聘是我们核心能力的提升，我们招聘大量毕业生构建华为人才成长梯队。我们每一个部门、每一个区都有一个招聘白-皮-书，也就是他必须能回答目前的人才情况是怎么样、获取人才的策略是什么，这是白-皮-书必须要回答的问题。建立这样一个机制，我们会发现在招聘方面有非常大的改善。

面试过程中，华为面临一个竞争环境，在华为，如何去评价这些人？第一，心理测试。我们在销售人员评测中仍在使用人才筛选器。第二，集体面试。两组人相互PK，来观察他的行为，判断谁是优秀的。所以我们在07年的时候，采用了这种方式来进行人才筛选。面试这个方面不再多讲，也就是更多关注到干部，做过什么事情。在考核这个方面，这张图是表明了我们战略解码，这是我们的核心（图），结合业务流程要求，确定我们所有的指标系统。通过平衡积分卡进行分类，选择最关键级别。当关键级别确定下来后，我们最后来看所有部门扮演什么角色。接下来还会有一些组织建设方面以及团队建设方面，这样构成了KPI系统。KPI在公司层建完后，层层分解。这个是业务战略解码过程。利用这个指标分解，落实到每一个人。这是我们对于考核，每一层考核方式不一样。中高层我们更主要的是述职管理。中、基层员工是绩效考核方式。最基础的员工，它的衡量也就越量化，越往上，他的绩效需要非常长的时间。在09年，我们新的绩效改进系统，就在于我们为了促使员工，主管把绩效内容扩大，我们会调整结构，会把评估由一个季度发展到半年。通过减少管理开销，来使管理者能够在规定时间把人员管理跟绩效管理做得更扎实。

员工末位淘汰从华为建立开始，到现在实施，将来也会实施。因为我们认为不好的员工对组织伤害很大。每年我们有5%的普通员工、10%的管理者被不胜任淘汰。我当人力资源主管开始，08年离职率7.2%，主动离职不到0.2%.华为目前流动率是处于业界非常低的，低的我自己都感觉不太正常。

对于主管考核，最关键问题是，能及时完成PBC，最后10%的要降职或调整。绩效不好的部门很少会副职升为正职。我们认为没有一支过硬的管理队伍，对10万人的队伍是很难管理。

在激励部分，华为利用多种方式鼓励员工。这张图大家看了很多，包括成长、包括对企业认可，这是每年的调查。随着年龄不同，员工的追求不一样，对他最重要的激励不一样。从这个角度看，很简单机械利用薪酬来激励员工，往往是付了成本，但是没有什么效果。我们每个月都会有一批人涨薪，当然也一批人会降薪。

这个是统计数据，你真正要让这些员工有更加的关注，更加的承诺或者更加激发他们的工作热情，在这些方面恐怕是需要我们思考的（图）。包括我们荣誉、激励，各种各样的奖项。我们有月度奖、季度奖，月度之星。

薪酬可能大家比较感兴趣，这里面最关键要素在什么地方？首先这张图我们可以看到定位曲线，这下面是不同层级职位。我们薪酬定位在基层员工我们会分，因为他获得性很好，所以我们随行就市。但是对业务骨干，我们一向采用更高的。中高级主管，这方面反而会降下来。我们大概两年做一次薪酬虚线，这样在中国和全球竞争环境以及我们自己的能力，来确定薪酬政策。我们现在薪酬政策所选取的对象是中国外企。

我们也采用比较宽泛化的薪酬空间，我们可以对于这样的方式对下级进行激励。这也是一个很宽泛的渠道来管理薪酬。下面我要讲一讲人力资源最核心的一个变革。我们称为工资制度是实行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，能下能下的工资制度。首先以岗定级、以级定薪，我们科学评估，确定他的责任，确定级别，根据公司政策确定。所以可以看到我们员工承担的角色，我们给员工支付的回报跟行业中同样承担这样责任的回报是一致的。当然我们要通过我们的进一步修正。我们是根据员工责任定回报。第二，贡献。有一个人可能非常幸运承担了一个更高的岗位，但是是不是意味着他可以拿更高的薪酬，未必。这个就是对岗位贡献。每年对员工进行岗位评估。根据你对岗位要求匹不匹配。员工任职不同的话。当我承担的一个岗位责任后，我就有机会在这样一个范畴内薪酬回报。但是你在这个领域，你到底能获得多少，取决于你的贡献。当我职位往上走的时候，我岗位胜任六个月才可以调整。但是岗位下降。可以看到任何一个员工在这样一个体系中都是，不是说我今天到了这个岗位，就永远是这样。因此在这样一个环境中，我们所有员工，这就是我们的，很残酷，但很有效。同时也是很公平。每个人都有机会，也有机会下降。关键是理论很好，能不能实施，为什么能做呢？我们每年把我们资产按照一定的，员工都有机会获得折算的，每年根据不同的级别设定获得上限，员工在每年业务完成后都可以根据公司情况获得合理的回报。因为有大量的这样一种回报，使得我们在解决生存问题和维持生活水平问题上，使得我们在工资，我们称这是一种两个作用。一个员工可能现在，你曾经长征过，他就积累了很多。所以任何一个员工只要给公司长期工作、努力工作，他就有非常多的回报。这样使激励方面得到很好的平衡。这就是我们整个的激励。

在福利方面，我们不会学西方公司提供一些非常具有长期成本的福利，美国汽车工业在快速成长过程中提供太多福利，最后成为拖累。现在股票下降，公司快要破产。我们更多的是看员工实际的回报。在这个方面我们除了国家规定的，我们是三重保障体系，让员工安心。这里面我们给员工提供的商业保险，最基本员工可以获得50万非因公保险，如果是因公就是100万。一旦碰到一些重大疾病的时候，往往家里没有这个资金能力，重大疾病的时候，保险公司会保证他的医疗费用。重大疾病还有一个寿险，我们都会购置比较高的寿险。我们还有一个商务旅行险，解决了很多问题，比如有位员工，我们通过红十字会把他送到南非约翰内斯堡救助。我们提供整个一整套商务保险，当然我们还有很多保险系统，就是让员工能够安心工作，帮他把很多问题解决。我们还有一个商业救助，我们采用先救治。通过这样一种方式，使得在工作过程中，这样能保证，我们有一个理念，只有科学的历史观，才有正确的现实观。我们建立这样一些制度，曾经员工已经跟他签定协议，赔偿完了后，如果达到这个标准，我们再次赔付。这是我们07年做的一个。

培养人才方面，我们专门成立了华为大学。华为大学主要以兼职专职培训，理念是领导者发展领导者。第二，实战为主。让大家感觉到这个不是天上的星星，而是真正发生的。第三，结果导向。

这里跟大家看看培训系统，首先是一个员工，每一个员工必须通过任职资格培训，才能被接纳。这是我们培训机制，就员工加强培训。而不是我让你去，而是你自己去。这是新员工上岗培训，直接进入不同系统，他学完后就要去，可能今天大家在展厅参观的时候，很多讲解员就是我们新员工，他必须讲述公司产品，只有通过后才能接受进一步的。我们现在建立了华为网校，很多网络培训。我们现在很多培训正在逐步向自学方式推动。这个是正在规划的过程。给大家看看一些数据，每年培训人数达到108万次，跟业界相比，我们处于非常领先。

价值观传承，第一，靠主观。第二，制度建设。第三，宣讲。我必须每个月跟基层员工沟通，随机选大概20名然后跟我沟通。通过这样的方式，我们组织很多，短路了组织层级很多，信息失真。还有帮助员工身心健康、积极投入工作。我们有很多文体系统，使员工在很紧张的工作中得到一个放松、发泄。

刚才整个简单介绍了华为在人力资源管理的一些实践。下面简单讲一讲华为人力资源转向什么方向。目前从公司政策执行，随着业务成长，随着更多变化，如何让HR熟悉，更多的主动去思考我处业务单元。创造性整合我们方案。这是我们未来的挑战。华为全球人力资源大概1200人，如何发挥这支团队作用，提高效率。可以看到我们未来的工作采用很多新模式，大量的行政工作是由我们共同提供服务，还有各种各样专家提供解决方案。我们也希望这两年ITHR建设，使我们价值更加提升到为解决问题。这是华为HR未来3-5年会做的事情。我们一直是开放合作，来学习新的方式。

华为文化最终核心就是奋斗。

如何建立内部面试考官队伍2015-11-03 16:28 | #2楼

从企业长远的发展角度而言，企业必须建立内部面试考官队伍。谁能成为企业内部面试考官？建设内部面试考官队伍要注意哪些问题？如何保证内部面试考官的专业化？这是我们要重点讨论的内容。

在我们走访的大部分企业中人力资源主管经常会抱怨，领导或直线主管对人力资源管理工作缺乏支持。其实，我倒认为持这种想法的主管们应该进行反思。领导或直线主管对我们缺乏支持的态度有两个原因：因为不知道，所以不支持；因为不信任，所以不支持。前者是人力资源主管在内部开展的工作力度不够，缺乏对领导与直线主管的观念灌输与必要的培训，导致领导与直线主管不知道应该如何支持。后者是因为人力资源主管缺乏解决实际问题的能力，造成上级与同级间的不信任，这就需要人力资源主管从自身找原因，切实从纸上谈兵向实战专家转变，利用实实在在的业绩说明自身实力。这里尤其需要人力资源主管克服两个心理障碍，第一是要发展在人力资源部门在企业内部的战略联盟，大家共同做好人力资源管理工作。第二是人力资源部门是服务者的角色定位。人力资源部门存在的价值就是在企业战略实现的过程中为直线部门提供人力资源管理服务，而不是传统意义的管理者。服务者关注的是服务质量的高低，而管理者关注的是权力的大小。只有正确的角色定位，才能使我们的工作在企业发展过程中产生无限的价值。

任何部门的管理归根结底都是对人的管理，所以任何管理者对人力资源管理工作都负有不可推卸的责任。对人的管理重要的体现在对人的正确评价，面试考官的工作重点就是准确地评价被试者。现在我们就可以回答，谁能够成为企业内部面试考官的问题了。企业内部的各级管理者都应该成为面试考官，当然，选择企业内部面试考官也要尊重自然规律，也就是要根据我们前面提到的面试考官的素质要求来正确地选择面试考官。人力资源部门需要重点开展的工作就是要让这些管理者充分认识到面试考官的重要价值，通过系统地培训解决内部面试考官的面试知识与技巧的不足问题。

我们不可否认，某些企业由于多年积淀的文化影响，对人力资源管理工作缺乏认识。加之企业对各级主管的人力资源管理职责缺乏明确的界定，这就造成了今天直线部门与人力资源部门相互抱怨的局面。要从根本解决这个问题，必须从制度的角度系统地分析。企业要建立直线主管对人力资源管理工作的责任机制，并用制度的形式进行固化。利用绩效考核制度对直线主管的意识、行为和习惯进行有效的引导和约束。

综上所述，企业内部面试考官队伍的建设既要求人力资源部门克服必要的心理障碍，又要求企业从文化的角度、从制度的角度，对各级管理者进行以文化观念引导为前提，以制度约束为手段，以绩效考核为保障的思想与制度体系建设。

【队伍建设问题面试】相关文章：

面试问题05-01

面试中的问题06-05

我的面试问题05-01

面试问题105-01