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管理者责任素质
管理者就是责任者
管理者就是对一个团队或部门的工作及其贡献承担责任人，是作出决策、承担风险的人、也是得到利益的的人。作为管理者，如果想得到应得的利益，就应该敢于承担责任，如果不敢承担责任而去取得利益，就是一种盗窃行为。
错误的思维：管理只有被管理者服从、遵守的份，管理就是管理者享有权力，被管理者承担义务；即使管理不好，那也是由于被管理者不履行义务、不安分、不服管的原因造成的。
管理者如果有了这种思想，即部门出了问题，管理者也只是在员工身上找原因，而丝毫不会怀疑到自己头上。这样的管理者忽略了一个重要的原则：权力与责任必须是对等。
我们公司每个职务岗位都是因承担相应的责任需要而出现，将职务理解为权力的需要出现，而不是责任需要的出现是错误的。有多大的权力即有多大的责任，有多大的责任即有多大的权力；有什么样的权力即有什么样的责任，有什么样的责任即有什么样的权力。
管理者必须记住：只有勇于承担责任，才能使用手中权力；只有勇于承担责任，才能尽心工作；只有勇于承担责任才能受到下属的尊敬。
责任意识是管理者最重要的意识
责任一种能力，但胜于能力。一个真正有责任感的人，会努力地、不断地学习，全面提高自身的素质和能力；会客观地审视自我，不断改变自我，超越自我，从而更好地履行职责。例如，在同一学历、年龄层面的管理者中，其智商、能力、水平往往并没有太明显的区别，但为什么他们在成就上有时候会有天壤差别呢？就是责任感不同，有强烈责任感的人，既使学历、水平不如别人，但往往会做出令人意想不到的业绩。同样,企业也是如此,一个充满着责任感的企业,一定会比缺乏责任感的企业发展得更健康,因为责任感会使企业更加对客户负责而增强客户的忠诚度.
责任心绝对不是简单的等价交换,而是发自内心的无私回报和奉献,至少是先付出后得到.
责任是分层面的,小责任要服从大责任,要有分层次的责任感,小责任碰到大责任时,要暂作出自我牺牲,要能够舍小家而为大家.
责任是对自己、对团队、对结果负责。工作就意味着责任，职责就意味着责任。同样的岗位，用一个具有强烈责任感的管理者和一个缺乏责任感的管理者（即使专业能力再强），结果会完全不一样。因为有强烈责任感的管理者，会因为对结果负责而调整预定职责；缺乏责任感的管理者，只会对自己有利的结果负责对不利自己的结果不负责。面对错误，管理者不从自身找原因，推卸责任，这样的管理者是得不到上司和员工的信任，而勇于承认错误，能从自身找原因的管理者是得到员工的信任和上司重用，他们认为这样的管理者是一个勇于承担责任的人、是一个正直有道德的人，这样的人会对工作更投入、更执著。
做好一个管理者要做好以下几点：
1、坚守你的责任。公司给你的岗位或职务，你就要坚守公司赋予你的责任,无论什么时候，都不要忘记你的责任，忠实诚负责地对待你的工作；
2、增强你的责任心。责任心是指个人所担负的职责的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉性。工作责任心是人们做好工作的前提，是成就个人事业必不可少的内在因素。其体现在三个阶段：一是办事之前，办事之前要想到后果，无论后果如何，都要勇于担当。二是办事之中，做事过程中尽量控制事情向好的方面发展，防止坏的结果出现。三是办事之后，出了问题敢于承担责任。
3、不推卸责任。当工作出现问题时，正确的做法是面对它、承认它，分析它，找出解决问题的方法，并为此承担起责任，只有这样，我们的工作才有进步。
4、将责任当成一种习惯。当责任成为你生活的必须时，责任不再是一种压力，不再是一种精神上额外的负担，工作就意味着责任，你的工作将表现更加卓越。
习题：
1、 管理者的概念是什么？
答：管理者就是对一个团队或部门的工作及其贡献承担责任人，是作出决策、承担风险的人、也是得到利益的的人。
2、 管理者只取利益，不承担责任是一种什么行为？
答：作为管理者，如果想得到应得的利益，就应该敢于承担责任，如果不敢承担责任而去取得利益，就是一种盗窃行为。
3、 部门出了问题，管理者只在员工身上找原因的做法对吗？讲述你对这问题的看法。
答：部门出了问题，管理者也只是在员工身上找原因，而丝毫不会怀疑到自己头上。这样的管理者忽略了一个重要的原则：权力与责任必须是对等。面对错误，管理者不从自身找原因，推卸责任，这样的管理者是得不到上司和员工的信任，而勇于承认错误，能从自身找原因的管理者是得到员工的信任和上司重用，他们认为这样的管理者是一个勇于承担责任的人、是一个正直有道德的人，这样的人会对工作更投入、更执著。
4、 权利与责任的关系是什么？
答：我们公司每个职务岗位都是因承担相应的责任需要而出现，将职务理解为权力的需要出现，而不是责任需要的出现是错误的。有多大的权力即有多大的责任，有多大的责任即有多大的权力；有什么样的权力即有什么样的责任，有什么样的责任即有什么样的权力。
管理者必须记住：只有勇于承担责任，才能使用手中权力；只有勇于承担责任，才能尽心工作；只有勇于承担责任才能受到下属的尊敬。
5、 公司每个工作岗位都包含着什么？
答：我们公司每个职务岗位都包含责任和权力。
6、 每位员工要做好工作首要的因素是什么？
答：每位员工要做好工作首要的因素是认真履行自己的职责。
7、 公司要发展壮大首要的因素靠什么？
答：公司要发展壮大首要的因素是靠人，靠有责任心的人。
8、 如何处理小责任与大责任的关系？
答：责任是分层面的,小责任要服从大责任,要有分层次的责任感,小责任碰到大责任时,要暂作出自我牺牲,要能够舍小家而为大家.
9、 负责任管理者与不负责任管理者的做法有什么区别？
答：同样的岗位，用一个具有强烈责任感的管理者和一个缺乏责任感的管理者（即使专业能力再强），结果会完全不一样。因为有强烈责任感的管理者，会因为对结果负责而调整预定职责；缺乏责任感的管理者，只会对自己有利的结果负责对不利自己的结果不负责。
10、责任心概念是什么？
答：责任心是指个人所担负的职责的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉性。
11、工作责任心体现在三阶段是什么？
答：工作责任心是人们做好工作的前提，是成就个人事业必不可少的内在因素。其体现在三个阶段：一是办事之前，办事之前要想到后果，无论后果如何，都要勇于担当。二是办事之中，做事过程中尽量控制事情向好的方面发展，防止坏的结果出现。三是办事之后，出了问题敢于承担责任。
管理者责任素质
第一章 管理者就是责任者
权力和责任是对等的
管理者也有责任？你这是天方夜谭吧？可能很多人都抱有这种想法。
的确，长期以来，我们形成了一种思维定式，一谈管理就好像只有被管理者服从、遵守的份，管理就是管理者享有权力，被管理者承担义务；即使管理不好，那也只是由于被管理者不履行义务、不安分、不服管的原因造成的。管理者如果有了这种思想，即使企业出了再大的问题，公司的高层也只是在员工身上找原因，而丝毫不会怀疑到自己的头上。其实，大多数的管理者都忽略了一个重要的原则：权力与责任必须是对等。
管理者需要承担责任吗？答案是肯定的！比如我们的交通法规规定，行人、车辆要绿灯行、红灯停，可是我们有时会遇到这种情况，当我们站在马路一端张望那边的红绿灯时，却发现红绿灯已经“病了”，这种情况下，叫人怎么遵守交通规则呢？公司的管理者也是一样，虽然为员工制订了众多的规定，但如果这些规定本身就是错误的，员工执行的结果哪有不错的道理呢？因此，当我们看到员工的执行结果不尽如人意的时候，不妨首先看看问题是不是出在自己身上，这是一个管理者对待问题最基本的态度。自己丢失了心爱的东西，要先从自己家中找，如果先从路上去找，很多时候都会徒劳无功的。其实，一个管理者不需要管理太多，只要把自己管理明白了就是最高级的管理者，也是最智慧的管理者。
一个集团公司的总裁走出办公楼，看见清洁工用一个只剩五个齿的耙子在耙树叶，而原本这个耙子有51个齿。
总裁问清洁工：“你为什么用这么个耙子工作？你收集不到什么树叶！”
“这破玩意儿是我一进公司时他们就给我的，”清洁工回答。
“为什么你不拿一把好的耙子呢？”总裁问。
“他们不给我，我有什么办法？”
总裁很恼火，把主管叫来，让他马上去领一把合适的耙子交给清洁工。
总裁问主管：“这件事上，你认为你有责任吗？”主管点点头，总裁继续说：“你的工作就是要确保你的员工有合适的工具，这是你的责任。”
很明显，故事中的主管并没有对他的员工负责，也没有使用公司赋予他的职权。但是，如果这个清洁工没有被总裁发现呢？其实，这位主管的责任不仅在于为下属员工确保有合适的工具，其失职之处更在于这么多年来为何清洁工一直不主动提出更换耙子。清洁工的不主动表现就是主管最大的失职，也是他作为管理者的最大的失败之处！而这个主管之所以如此玩忽职守，其根源正是没有行使公司赋予的权力，自然也就没有对公司负责，没有把权力与责任对等起来，这才是问题的根源所在。
权力与责任应该是相互对等的，拥有权力就应该承担责任。从这层道理上讲，权力欲望强的人，其责任感应该也大。但是，我们发现一个怪现象，大凡有权力欲的人，出了事都怕担责任。为何怕担责任？因为太在乎权力，怕因此丢官。这也是很多事故发生后，大多找下属担责任的一个重要原因。只想拥有权力而不想承担责任，以民间的话来说，叫做既吃粽子又蘸糖。“一把手”既吃粽子又蘸糖，二把手及其下面的N把手该作何想？
权力与责任，犹如事物的正反两面。权力的本质是责任，权力是因承担责任的需要而出现的！当我们拥有并行使权力时，其实是在承担责任。然而人类有着趋利避害的天生本性，权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若鹜，而责任则意味着承担和风险，人类天性会推卸和逃避。所以在企业内部，总是有人千方百计地把两者割裂开来，使得我们费尽心思，使用各种方法来促使和实现“责权”的对等，而现实又总是令二者难以对等，这是令管理者非常痛苦的事情。因为在一个没有把责任作为首要任务的组织里，责任和权力总是很“勉强”的实现着所谓的对等，权力只要一有机会，就会千方百计地摆脱责任。事实上我们做了一件蠢事：我们人为地将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将他们硬性的糅合在一起。摆脱这种管理“痛苦”的方法，必须从企业源头做起。企业组织的一切，包括企业组织的目标任务、部门机构和职务岗位，都是因承担责任的需要而出现。换句话说，如果企业组织的某项权力、某些部门或岗位，并不是因责任而出现，而是因权力的需要而出现，那就要坚决制止。
因此，优秀的管理者必须要牢记：只有勇于承担责任，才能使用手中权力；只有勇于承担责任，才能尽心为民服务；只有勇于承担责任，才能赢得下属的尊敬。古人云：人非圣贤，孰能无过。在中华圣贤谱中，武侯诸葛亮应该能排在前列了。他在率师北伐时，却误用马谡，结果痛失街亭，这也直接导致了北伐的失败。诸葛亮挥泪斩马谡后，上书后主刘禅，主动承认失误，并要求自贬三等。这也正是诸葛亮以书生身份而令众将心服的一个重要原因。
权力是承担责任带来的好处，责任是享有权力必须付出的代价。享有某种权力，就应该当承担相应的责任；承担某种责任，就应当享有相应的权力。没有权利就没有责任。假若老板要求某个经理人承担某种责任，那么就必须明确授予他相应的权力。授权的基本原则是：有多大的权力即有多大的责任，有多大的责任即有多大的权力；有什么样的权力即有什么样的责任，有什么样的责任即有什么样的权力；没有某种权力即没有相应的责任，没有某种责任即没有相应的权力。只有这样，才能做到权尽其用，人尽其责；有权无责，或有责无权，都必然会导致互相推诿的结果，使企业利益蒙受损失。
管理者就是责任承担者
管理者就是对其他人（一个团队或部门）的工作及其贡献（结果）承担责任的人。他是作出决策、承担风险的人，也是得到利益的人。也就是说，风险与利益同担同享，担多大的风险，得多少的利益。那么作为管理者，如果想得到应得的利益，就应该敢于承担责任，如果不敢承担责任而去取得利益，那就是一种盗窃行为。
在一些企业中，我们常常看到这样一种现象：某些管理者在大事面前不敢作出决定，于是开始大会小会开个没完，美其名日“集思广益、发扬民-主，共同想办法、找途径”，最终把决定权交给了整个部门或团队。其实这样的管理者的“如意小算盘”是：如果决策正确，任务完成，成绩好，可以说是自己的功劳，是自己带头作出的决策；如果事情不顺利，造成损失，可以说是大家的责任，以减少自己的责任。这样的管理者，表面上看是决策民-主、尊重大家，实质上是自私自利、逃避责任、不负责任。久而久之，员工就会对他失去信任，对他的人品产生质疑。渐渐地员工也会像管理者一样，工作推三阻四，遇事谁也不愿担责任，如此下去，势必会使整个团队失去凝聚力，工作效率也不可能提高。最终会威胁到管理者的领导地位，上级会说他没有起到领导的责任，造成团队协作不利，影响公司整体工作的正常运行，不是对你进行相应的处罚，就是调离本岗位或是降职，甚至面临下岗的危险。
著名培训师余世维在对职业经理人的培训中这样讲道：
与外国人相比，中国人更不愿意认错。在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”。现在，在企业中往往认错就代表着牺牲。作为一名领导者，应该先学习如何认错，对事情的结果负责。其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。多数情况下认错有助于事情的解决。
他举例说：小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的：
中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。
日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有三个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”
日本人的教育非常注意对孩子责任心的培养。桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。
我们来看看现实中的另一个案例吧：
小吴曾是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运作，但总感觉有“玻璃天花板”，才能无法充分发挥出来。这时他正好结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”后，他被重金聘为销售部经理。谁知刚上任三个月，销售代表小李就被客户投诉贪污返利，审计部的调查证实了这一点，而且返利单上居然有吴经理的签名。这事让张总很是恼火，于是他亲自到销售部质问小吴。
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