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高层管理者的定义
在当今激烈竞争的世界，董事和高管们要求CIO和他们的团队能够“少花钱多办事”。研究表明，没有任何真正意义上的惊喜，也就是说没有一个通用的方法可以适用于所有的软件项目，而那些基于实践的方法，且具备轻量和有效治理的特征，就成为了大多数软件开发部门的目标。
软件工程方法和理论（SEMAT）是一个合作的倡议，其任务是提供软件工程的基础，基于独立于实践的众多元素的内核，而且支持将最佳实践的详细内容通过语义进行描述。然后，可以由团队根据他们工作所处的环境进行选择，从而保证组织既不会陷入完全自由的实践，也不会使业务被流程所限制。
高管们有理由关注SEMAT。SEMAT倡议支持通过在团队和组织层面交付价值，从而达到“少花钱多办事”的目标。SEMAT倡议非常关注理论层面，同时也可以通过实验进行证明，并通过现实生活中的案例研究得以支持
根据Gartner的“2015年度CIO最关注的10大业务和技术”的调查报告，CIO所要做的工作分为业务实现和效率两大部分，这也反映了CIO的贡献在组织中的相关领域的重要性。（参考文献1）这显然是一个巨大的挑战，经常会在IT高管和他们的团队中听到关于“少花钱多办事”的讨论。怎样做才能获得真正的效果，大型IT组织的软件职能到底如何去响应？
为了支持这一挑战，在2015 Gartner应用架构、开发和集成（AADI）峰会上的一项调查指出，试图通过围绕单一开发流程进行标准化而解决“少花钱多办事”的问题是行不通的。调查结果表明，没有发现“银弹”的通用方法（这并不奇怪），软件工作需要放置在特定的环境中，来使用最有效的实践。调查的受访者还认为，在一个基础水平上，确保对工作有效性进行端到端的测量，是对所有应用开发的一项关键要求。
调查认为，敏捷运动有助于加快开发的脚步，受访者和他们的CIO领导层仍在寻找严谨性、架构和治理的方法，从而可以使之与业务更好的匹配，使行为更可预见、测量和处理风险，最终，“更好、更快、更省钱、让涉众更开心”地交付价值——这就是BFCH（Better, Faster, Cheaper, Happier）度量。
当然，“变得敏捷”可以说是任何软件工作、任何软件组织努力的目标（毕竟，谁不想敏捷？）。但是同样的许多敏捷实践被普遍应用到所有的项目和团队中是不必要的。事实上，在某些领域，特定的敏捷技术或实践，或许是无法实现的。例如，在一个银行的项目群投资组合情况下，在任何时候都存在很多-维度，而且具有复杂的多样性：纯开发类的项目与运营类项目的执行方法是不同的；严格控制软件操作的项目（如金融结算软件）相对于新的消费者驱动的、图形化的前端开发项目也是不同的，前者可能需要更加严格的需求文档；简单的单机应用程序项目相对于架构变更项目（如企业应用服务器的更换）也有所不同，前者或许需要有更快的交付节奏。因此，在一个组织中，可能需要很多种不同的实践方案。
AADI峰会的调查结论是——使用一种标准的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且这种做法应该加以避免，从而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。这当然对于大型组织的应用开发角度是有现实意义的，比如银行的案例。
SEMAT倡议支持AADI峰会的调查结果，而且可以通过向组织层面和团队层面交付价值，以达到CIO“少花钱多办事”的目标。
SEMAT介绍
自2015年以来，工业界和学术界的专家通力合作，在SEMAT的旗帜下，尝试“基于坚实的理论、已被证明的原则和最佳实践，来重建软件工程”。作为这项工作的第一步，他们已经创造了“本质”（Essence），一种改进软件开发方法的内核(Kernel)和语言(Language)，很快这也将成为被对象管理组（OMG）所通过的一项标准（参考文献5）。而且很显然，这项标准是工业界各种不同实践（敏捷或非敏捷的实践）的基础。
SEMAT倡议和本质的内核使组织能够建立一种环境，从而可以根据正确的努力和正确的上下文，采取正确的实践。这些实践是建立在一个独立的、坚实的基础（内核）之上的，而且是适合业务顺序和度量的轻量级水平的。这种方法首先在软件工程领域得以运用。
本质内核包括，在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”。它对于所有软件开发的工作（敏捷或实施敏捷之前的做法）都是通用的。SEMAT采取了一些全新的想法。其中有一种是被称为阿尔法(Alphas)的概念，它允许团队专注于做事而不是描述。团队可以用一种独立于实践或方法之外的方式，对进展和健康状况进行度量。在任何时候，团队可以确定它当前处在哪里，和它下一步需要到达哪里。这使得团队聚焦在结果上，而不是由文档驱动或者以活动为中心。阿尔法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的内核之上构建起来的一组实践。有了阿尔法概念，SEMAT已经能够建立一个强大的、可扩展的、直观的内核。
对于SEMAT更为完整的描述。在以前所发表的论文中可以找到。（参考文献2，3）
SEMAT对于大型组织的价值
软件世界中有着数量庞大的方法——这是不争的事实，也许已经存在的方法有超过10万种，而且还有更多的没有被使用的方法。有一些方法因其商业品牌而知名，如Rational统一过程 （RUP）、Scrum、极限编程（XP），但是大多数方法是从教科书或其他渠道而形成的，而且如果超出了他们特定的情景，在其他情况下重用的可能性几乎为零。SEMAT的发展，证明所有这些方法都具备在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”，存在一个共同的基础，或一个内核。这所有的一切形成了软件工程的本质，而且现在也已经包含在了本质当中。（参考文献5）。
正如前文所讨论的，大型组织都有广泛的各种各样的人员所实施的项目。如果没有一个公认的内核，就会使开发的协调工作变得异常复杂，因为团队必须在有限的时间内将精力注入每一个项目启动之中。而缺乏内核也将导致严重的浪费、工期延误、开发人员士气挫伤、客户的不满意。所有这些情况，都与CIO所追求的“少花钱多办事”的宗旨相违背。这些情况也会发生在项目/团队（努力）层面和组织层面，而且是效率低下的。为了解决这些问题，并将其量化，考虑以下方式为业务带来的价值：如果开发团队不需要拿出一个具体的新的工作方式，而是可以从一个共同点开始，然后加入已存在并得到广泛验证的实践（可能是敏捷和精益）。
本质内核在团队层面和组织层面都有益处。为了使这个讨论让读者们更容易认同，我们引入了两个人物：史密斯，一名项目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直试图改善公司的软件开发方式。该公司已投资取得了能力成熟度集成模型（CMMI）的评级，然后采用了统一过程，最近在一些团队尝试使用敏捷方法，并取得了一些成功。
基础层面——确保团队的成功
在团队层面，目标是确保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯负责该目标的实现。成功意味着在给定的时间和预算内，符合正确的质量要求，交付客户真正想要的东西。成功也意味着他的团队可以被激励和有效合作——从根本上讲，是一个快乐的团队。这需要四个技巧：为正确的工作使用正确的方法；度量项目进展和健康状况；有效的合作；基于中间立场的决策。
为了完成手头的工作，使用正确的方法
实战经验丰富的史密斯明白（正如Gartner的调查显示），没有一种通用、用于验证未来需求的软件开发方法。如前所述，史密斯的组织已经采用了CMMI、统一过程、敏捷方法。史密斯并不反对这些方法，事实上，他认为每种方法都有优点。问题是，在过去，在某一个规定的时间里，他的组织只是使用其中一种软件开发方法。
虽然史密斯的同事，在进行小步骤的改进时发现Scrum是有用的，但是史密斯发现在自己管理的大型企业软件开发中，只使用Scrum并不足够。史密斯也注意到他的组织以前使用的基于CMMI和统一过程的方法也有不足之处。在每个项目中，史密斯仍然要进行特殊的工作方式调整，以得到一个合适的方法。实际上，他是通过创建自己的变量，增加了“10万种方法的问题”。制定和建立这样的调整并不简单，史密斯需要和他的团队进行沟通，但是他的团队成员拥有不同的背景和观点。史密斯需要一个更好的方法，让他的团队成员可以就应该如何在每一个项目上开展工作的问题，快速地达成共识。
轻量级的内核及其所支撑的系统，可以将实践进行结合，创建一系列“恰到好处”的方法，所有的方法都基于共同的内核，允许组织为开发团队提供正确的方法，开展手头的各项工作，这些方法也支持每一个组织的文化、标准，和授权的实践。
精确度量项目进展和健康状况的能力
如果说史密斯已经学到了什么，那就是软件开发是一项复杂的工作，而且项目进展和健康状况必须从多-维度进行考虑——例如，涉众的满意度；需求（由于软件系统的演变会带来需求的增加）；软件系统；等等。但问题是，史密斯的公司没有治理程序，来从整体上帮助每个团队评估进展与健康状况。事实上，以前从没有一个被普遍接受的框架具有这样的能力。
每个阿尔法（也就是，机会，涉众，需求，软件系统，团队，工作，和工作方式）涵盖了一个维度，为每个阿尔法定义的状态提供了一个进展和健康状况的指示。例如，本质指出软件系统的状态是：架构选定、可演示、可使用、发布就绪、正式运营，和已退役。每一个状态指示出软件系统的开发进展到何处，团队的下一步应该做哪些工作以保持进展和健康状况良好。而且已经存在的现代方法，推荐使用类似的思维方式开展工作，但是只是局限在单一的维度（例如，看板主要是集中在“工作”这个阿尔法）。另一方面，本质，更具有完备性和整体性，因为它是多-维的（即，它着重于所有阿尔法），从而提供了一个更准确的关于进展和健康状况的视图。更重要的是，本质是一个轻量级的方式，不同于以往诸如CMMI和统一过程等所尝试的实践。
让团队成员有效合作的能力
史密斯每一次开始一个项目时，他必须从组织中不同部门抽调人员组建团队，甚至可能来自不同的承包商组织。团队成员必须就如何协作达成共识。例如，他们必须同意使用何种实践。因为他们有着不同的背景和经历，这往往是很重要的。组建团队可以被看作是一项复杂的再造工程。而且，在过去的20年里许多已发表的文献中显示，在关于项目失败的原因的调查中，团队成员间的沟通不畅排名是很靠前的。（参考文献6）
来自不同组织的个人，开始时就可以具有共同的基础。即使是当他们原生的工作方式或最喜欢的工作方式，有很明显的不同的时候，也可用通过共同的基础，帮助团队更有效的沟通，因此具有更好的生产效率，。
基于中间立场的决策
决策的基础应该是快速健康的检查，而不是死板的流程，或什么也没有做就做出决策。史密斯工作的一部分内容是，与他的团队一起决定将他们的工作投入在何处，从而可以取得进展并对项目风险进行处理。有些要求可能是模糊的，需要与客户代表进一步探索；有些技术上的问题需要进行研究；有些缺陷可能需要关注。但是，以前却不是这样，史密斯不得不在规定的治理程序中，遵循特定的顺序进行项目的工作，在特定的里程碑下，产出所需的特定的文档。这是一个重量级的、无效的方法，对史密斯和他的团队成员进行决策毫无帮助。然而，通过使用本质，会将关注点聚焦在结果上，并在项目环境中处理风险。
本质提供了一个框架，能够更快、更有效、更自主的决策，可以帮助组织演进当前的治理实践，来满足当今所面临挑战的需要。本质是如何完成这项工作的一个例子是，基于当前的项目环境，它通过阿尔法、阿尔法状态，和检查表让团队专注于项目中最重要的关注点并。这提供了一个独立的检查，来检查团队为了达到预期结果的进展情况。这项检查与团队使用的方法和实践没有关系。今天，我们更加明白，当项目涉及到管理成本和性能有效性时，每一个项目所处环境不同的重要意义。这就是本质与以前的方法的最大区别，因为它有助于根据当前状态和目标状态，在正确的时间提出正确的问题。
总结一下，使用SEMAT内核向团队级别提供了许多好处。设想一下，使用一种语言来写一个可互换的实践库，可以根据需要用尽可能轻量或正式的形式，并根据一个不变的事实来进行构建，这个不变的事实就是，所有软件的努力都基于确定关键要素的进展情况。团队可以根据自己工作的需要和从实践库中进行选择，并根据需要进行实践的组合，而不是重新创造实践。他们可以构建自己最佳的工作方式。他们可以使用独立与实践和方法之外的、标准的指标来度量项目进展和健康状况——而且，团队可以避免重新发明和精力分散。新的团队成员不需要从头开始学习所有内容。所有这些因素都有助于提高团队的时间效率。减少这种对时间和精力的浪费，除了能帮助团队实现其目标，显然已经在大型组织产生了累积的效应，从而可以帮助实现CIO们“少花钱多办事”的目标。
组织层面——成长和竞争就意味着“少花钱多办事”
正如本文开始时讨论的，在组织层面的目标是业务增长。在我们的案例中，这是由戴夫来负责的。他知道，只有客户满意，有回头客，为组织提供更多的商业机会，业务才能增长。他知道，可以通过被激励和驱动的团队，使产品上市的速度和相关因素得以提升。他同样知道，他需要运营一个管理完善的组织。因此，戴夫想要引进一种机制，培育一种不断学习和激励的文化。戴夫不仅希望他的团队彼此间相互学习，而且希望他们能从整个行业中学习。这就需要一些改变。
一个共同的术语表和知识体系
人们可能会想到戴夫的团队将共享一个术语表，因为他们在同一家公司工作，但事实上不是这样。大多数团队在自己的组织中使用不同的术语，往往是同一个术语具有不同的含义。为了让一个团队成功地从另一个团队学习其实践，就需要冲破语言的障碍。
本质，通过使用单一的词汇——内核，来描述多种实践，从而撕开了这层语言障碍。此外，本质提供了一种结构，用以组织那些诸如发现、评估、快速应用的实践。
团队也可以将他们所学到的东西回馈给这些实践，从而建立一个结构化的知识库——也就是多种实践。这也提供了一个组织中的个人学习的路线图。个人从实践库中掌握的实践越多，胜任能力就越强。通用实践库的好处要超过单一项目。例如，它可以大大地帮助那些失败的IT项目中，所存在的沟通问题的解决。（参考文献6）
授权团队安全地改变他们的工作方式
采取这样的方法不仅仅需要小的改进，也需要主要方法的变更。戴夫想鼓励他的团队创新，但同时，他担心团队可能会陷入混乱。因此，他的做法往往会走向保守，从而给团队主管的灵活性也就变得非常有限。然而，使用本质和建立在内核之上的实践层面，组织可以有一个已被证明的框架，可以安全地改变他们的工作方式。这让戴夫把精力聚焦在很少的一些特定实践中——也就是那些需要团队保持一致方式的“实践”。同时他也可以让团队在其他领域进行创新，增加他们认为更为适用的实践。
团队得到控制，以一种直观的方式来取代现有的实践，或者增加一种新的实践。这可以让团队得到授权，安全地设定其方法的范围，恰当地使用一些重要的方法。
持续的绩效改进/真正的学习型组织
正如前面所提到的，戴夫的组织已经采用了CMMI，统一过程，最近在使用敏捷实践，每种方法的侧重点都有所不同。然而，当拥抱一种新的方法时，不幸的是他的组织摒弃了那些在旧方法中已经学到的好的实践。这是组织的一个巨大的损失。事实上，这导致了显著和昂贵的改造。例如，当他们引入敏捷实践时，他们改造了已经完成的架构工作方式。通过使用本质内涵，联合使用这些实践而不是单个使用，戴夫的组织成为一个真正的学习型组织——不断成熟和完善所使用的实践，可以提高他们的开发能力。
团队可以很容易地了解工作内容，并在需要的地方调整一些实践——摒弃一些做法或者精炼一些不太好的做法，增加一些新的做法，来解决组织不断发展变化的需求。
其结果就是，软件开发部门不仅被许可，而且被鼓励探索行业的新技术和提出可能的新实践。成功的做法（好的创意）可以放到轻量级的本质框架内，并迅速融入组织的工作方式。这种自由度，在知识工作者的环境中起到了很大的激励作用——而激励是吸引和留住这个行业里最好的员工的关键，从而可以提高软件组织的效率。
组织同样可以得益于SEMAT，而不是简单的团队收益的汇总。基于实践的工作方式或方法，意味着组织在这个层面进行投资，有大量重用的机会，而不是创建定制的项目的具体方法的描述。资源组精通实践而不是方法，帮助他们更容易在团队之间进行移动，而且给CIO更大的工作灵活性。这种更有效的管理实践，结合高适应性和高有效性的人员，通过业务实现，支持“少花钱多办事”的要求。
SEMAT 成功故事
毫无疑问，本质是一个功能强大的工具，但它需要被适当地使用。SEMAT方法已经帮助一些大型组织和研发工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（参考文献4）
离岸开发
这是一个在本质背后的想法，它已经在一个大型、知名的日本消费类电子公司得以应用，这个日本公司将一些开发工作外包给了中国的供应商。该日本公司（即客户或发包方）从来没有实施过外包，也没有意识到即将发生的风险，也不理解使用用例和测试驱动的方式能带来的价值。而中国的供应商（承包方）习惯于遵循客户指定的方法，这些方法往往是传统的瀑布式方法。因此，开始时要建立一个良好的沟通和清晰的愿景，这是一项很大的挑战。解决的办法是使用本质内核阿尔法，就团队应该如何组织和组成达成共识。轻量的、直观的阿尔法状态卡能够帮助客户和供应商的团队主管，将其协同工作的方式可视化。
这项工作开始时，在客户方有8名员工，逐渐增长到客户方10员工、供应商方20名员工，然后达到客户方30员工、供应商方50名员工。在工作接近收尾的时候，客户方有80名员工、供应商方200名员工参与其中。
当成员加入开发团队后，他们得到了一套关于内核的快速入门资料，和一些新的实践（迭代开发，用例驱动开发，测试驱动开发）。项目经理监控开发的状态和团队的规模。当一个团队变得太大了，就需要进行拆分，而且新的团队主管会接受关于内核的培训，从而了解作用在团队上的影响。显然，每个团队和个人的参与并不是静态的，即使在一个重要工作中也是这样。本质不仅可以帮助团队开始工作，它还能帮助团队成长。
全球化协作的软件开发
通过使用本质内核来构建基础，一个著名的全球再保险公司已建立了一系列的协作模型，涉及到整个应用软件的开发工作。从12种实践中，提炼出4种协作模型，而且是在共同的内核上构建起来的。这些模型是探索性的、标准的、可维护的、可支持的。每一种模型都定义了一个轻量级的治理流程，以适用于开展不同种类的工作，并提供了足够的实践使团队可以开始工作。
这对组织级层面和当前的工作实施，都有很多好处，包括以下方面：
在服务组织中的人员工作的统一性。 应用程序开发部门被组织成多个独立的服务。团队根据所需的各种服务技能的成员而进行组建。内核的使用提供了一个共同的基础，能让这些团队迅速走到一起并确保他们都使用同一种语言。
启用灵活的采购政策。 采用基于内核的方法还允许不同的服务，通过安全地利用外部资源和供应商，从而具备灵活的能力。内核的使用，使每个人在工作方式上快速开始，很容易理解自己的角色和责任。
增加敏捷度和提高项目绩效。 通过重点关注那些为开发好的软件所需的服务和团队协作的融合的实践，组织已经能够使团队及其所使用的服务，不断地得到检查和调整，在他们的日常工作中，安全地拥抱敏捷和精益思想。
全球化协作。 公司的应用开发团队可能在世界很多地方都存在。通过提供一个标准的、轻量级的工作方式，就可以达到更大的全球化协作，甚至在某些情况下，全球化采购模式已经得以实现。
标准的应用生命周期管理工具
有很多公司已经使用了本质的方法，来帮助建立独立于实践的工具和应用生命周期管理框架。包括以下内容：
一个著名的系统集成商集成了一个开源的、低价的工具系统，用来支持使用本质内核的分布式团队，同时也用它来支持对实践的组合和执行。这个工具系统作为组织服务来运行，而且已经被成功地运行在各种项目之中。本质所呈现的灵活性，允许使用相同的工具和实践，来同时支持敏捷和瀑布式开发方式。
一个主要的英国政府部门引入了一套基于内核的敏捷工具集，用以规范敏捷度，并用一种独立于实践的方式跟踪项目的进展和健康状况。这就允许团队可以根据他们的一致性、有效性、轻量级治理框架，来采用敏捷实践。它也可以帮助团队继续跟踪和避免一些在向敏捷工作方式转型时的失误。
在以上的这两个例子中，由内核提供了一个通用的基础，其结果聚焦在使用阿尔法扩展工具的应用，而不会削弱团队的自主性和授权。
更好、更快、更省钱、更开心
一种方法是否有效，应该以如何更好、更快、更省钱的进行软件开发、客户和员工更开心来衡量。更好的方法会使得所有这些因素都得到改进。更好的软件意味着你的产品竞争力会提高。速度是让产品进入市场的关键。速度更快的一种作用就是会更省钱，同样，自动化也可以达到更省钱的效果。客户更满意的来源有很多，其中之一是创造更好的用户体验。
更好、更快，更省钱、更开心是CIO优先关注的元素（即，少花钱多办事）。SEMAT提供了一个基础，使一个大型组织的应用开发部门，在所有这些因素上得到改进，成为一个更有效的专业化激励的团队，而且真正促进企业的竞争力。
组织不必等到从本质内核获得收益。团队和部门今天就可以从中受益。本质能带来的最重要的价值是，防止昂贵的再造成本，也不必再重复学习已知的内容。
企业高层管理者打造高效企业
前言
所谓企业高层管理者,其实就是企业领导者,其是企业的灵魂,效益高效化则是企业的至上目标。伴随着全球经济一体化,中国的企业面对着前所未有的竞争压力。于是,如何通过企业高层管理者,在企业内部建立健全各项企业管理制度,培育和实施先进的企业文化,形成企业人员的共同利益和共同目标,实现资源优化配置、经营效益提高,从而保证企业产品的竞争力,进而促进企业长久生存、高效稳定快速发展和高于市场水平的收益率,这是我们国家进入WTO后众多企业首脑首先应该考虑并积极运作的重要问题。
企业高层管理者经营企业失败经典模式
企业经营失败或濒临失败是经常发生的,而这种失败常起源于企业内部,且是由高层管理者的行为在企业内部引发的种种相关因素造成。此处所指的失败是指在企业亏损及市场占有逐渐减少等使企业效益逐步降低现象,不一定是破产。下面简述两类经典的经营失败模式。
1.强力推进式经营
名言:为了成长我们必须冒险;首先是抓住机会,然后再求稳固。
这一类的公司其所以经营失败,是因为有一过于专权的高层管理者,以及策略野心过大,并且漠视外在环境中某些重要的特性所致。最后,公司演变成高层管理者一个人唱独角戏。一般而言,当公司扩张,提高其营运的复杂性时,授权变得愈发迫切。然而高层管理者因不情愿授权且不屑与中阶层管理者协商,以致个人的负担过重,他被-迫只有采取“席不暇暖”式的风格来管理公司。
2.安于现状式经营
名言:在过去,我们的工作方式及生产线很是优越,假如我们仅因为某种暂时性的潮流,便要将一项成功的策略予以改变,则我们必遭谴责。
这一类的公司同是有一位专权的高层管理者统治,其经营失败,部分的原因是由于忽视顾客、竞争者及有关营运技术方面的发展;同时也强烈的反对变革,即使在低、中阶层管理者促请高阶层管理人员注意一项威胁,或一项可获利的机会时亦受忽视。这里有两种基本的障碍阻止必要的变革:1、高层管理者深信往昔处事之道卓有绩效;2、在公司的管理上,官僚作风具有自动性——只强调例行性职能的执行,凡未建制的事务均被忽略。这种公司已很成功地将其与外在环境隔绝,只会在自己内部打转。
企业高层管理者打造高效益企业的对策
高层管理者在经营企业时往往忽视了中、低层管理者及员工的作用,只是一味的为实现个人或企业的某些计划或目标而强制式的指使他们机械的去执行、实现,由上述分析,我们可以清楚地看到。从管理学的角度看,这是极为不科学和不理智的,这也最终导致企业经营的失败。所以,经营企业应首先以人本管理思想来对待中下层管理人员及员工,以获取他们的理解和支持,从而有效地实施各种方案来创造企业高效益的最终目标。
所谓人本管理,是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上,突出人在管理中的地位,实现以人为中心的管理。管理思想发展的第四阶段,是人的认识升华。在这一阶段,提出人是最重要的资源、最宝贵的财富,提出个性需求和精神健康的理论,提出更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想;在实践中积极推行以人为中心的管理,并积累了丰富的经验。
总之,顺应人性的管理,才是最好的管理。作为管理主体和重要客体的人,是组织中最重要的因素,任何组织都通过人的活动来实现其目标。
1. 对策之一——创建学习战略
创建学习战略的主要体现就是创建学习型企业。早在党的十六大就提出“要形成全民学习,终身学习的学习型社会”。企业员工是全民的范畴,这就要求每个企业必须坚持抓好员工的持续教育,努力创建学习型企业。通过创建学习型企业,要使各级管理人员和广大员工增强学习的紧迫感和责任感,自觉树立终身学习的理念,坚持“在学中干、在干中学”,把学习作为工作和生活的重要组成部分,不断更新知识,全面提高综合素质,逐步形成企业的学习文化和执行文化,建立一支能够适应未来发展的高素质员工队伍。
制定成功的学习战略意味着:高层管理人须充分认识到学习在组织决定自己目标时的作用;须弄清自己需要的主要智慧和这些智慧的源泉;须调整学习以达到创新和变革的目的;须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资。
高层管理者在制定学习战略时应当提出这样的问题:我们公司究竟要学习什么?这个问题是广泛讨论-公司面临的各种挑战和对经营环境进行评估的内容之一。从学习的角度制定运营战略意味着管理人员必须要确保全体员工都能知道和理解在本组织内和整个行业内究竟会发生什么事。使员工们准备好应付变革是一项不能拖延的大事。但是,不管怎样做,学习目标最终要反映在高层管理者的战略计划中。这样做有一大优点:参加学习的人们可以帮助制定战略目标。
2. 对策之二——有机沟通
(1)处理好复杂的上下级关系。通用汽车公司前总经理英飞说:我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。根据我40年来的管理工作经验,我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题。斯凯特朗电子电视公司总裁利维说:沟通就是奉献爱心。这些闪烁着真知的见解,每个企业高层管理者都应该仔细体昧。
高层管理者们都知道处理好与部下的关系是自己工作的主要任务。但是由人们常常对企业内错综复杂的环境缺乏充分认识,他们往往简单地低估了在尽职尽责的同时,又要讲究成效的领导工作中可能存在的重重困难。
(2) 关爱员工。人才是一个企业中最宝贵的财产,企业管理的关键是人才管理。作为一名高层管理者应尽量公正待人,论-功行赏。有时,一名高层管理者必须采取解雇人员的行动时,首先必须表现出极大的克制和同情,同时也还有一个采取正确的方式方法问题。
同时,作为高层管理者还应有为员工设身处地考虑的精神。关爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的高层管理者,只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能做到与员工们产生内心的共鸣,事业才能迅猛发展。
(3)营造家庭氛围式企业。公司的高层管理者主要的任务,是要在他们和员工之间发展一种良性关系,在公司内创造一种家庭似的气氛,在这种气氛中,员工和管理人员同呼吸、共命运。从长远来看,企业高层管理者不管多么高明或一帆风顺,或者多么能干或机智,但企业的命运实际上掌握在全体工作人员,特别是最年轻的新员工手中。向这些新成员讲述公司的经营情况,并强调幸福靠自己创造,在生命结束的时候不要因在公司度过这些年而遗憾,这就需要自己对自己承担责任。
现代企业,尤其是大中型企业,经济关系、人际关系复杂,经常会出现这样那样的矛盾冲突,而这些又大多源于企业内部各部门、上下级之间的不了解。因此,沟通是至关重要的。
3.对策之三——有效激励
激励是人力资源的重要内容,是指激发员工的工作动机,用有效的方法调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现其自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
(1)解放是激励的前提。杰克?韦尔奇说:解放劳动力的思想并不是为了摆脱偏见,而是竞争的需要。解放就是全面彻底的,而不是仅仅逗留于形式。当然,解放员工是不会造成无政府状态的,员工们的行动当然必须协调。关键是员工们的行动在什么时候和有多少应该有规定或通过上级批准。解放的定义是让人们得到获取成功的自由。这是和授权不同的,授权是让他们按照政策办事。
解放能给人们脱颖而出所需的护照和掌握自己命运的权力,这样就能摆脱原来的轨道。管理权威彼得?德雷克说:管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在,然后纠正它。多数情况下意味着让那些做真正工作的人能摆脱陈规。
(2)成功运用激励技巧。行为激励。由于企业高层管理者处于员工有目共睹的特殊地位,其言行自然就成为众人关注的焦点,因而在企业里,没有什么比企业高层管理者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事重要性了。
适时激励。行赏和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性,这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为。二是使其他人看到,只要按制度要求去作,就可以立刻受奖,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。处罚和否定性激励的适时性表现为不违时,也不失时,而不仅仅是及时。具体说来,当出现的情况及责任十分清楚,且是马上处理后能够达到“欲民速睹”的目的时,适宜及时处理。
利用关联作用。人的认识和行为必然受其所处的环境(人际关系环境)所影响,依照别人的行为做出相应的反应。而且,环境与其本人的关系愈密切,所受的影响愈大,做出从众行动的可能性也就愈大。
每—个人都具有多重身分,在人生舞台上扮演着多个角色。这就决定了其必然是一张有形无形关系网中的一部分。在某些情况下,其受关系网中其他部分的影响大于受正式组织对其的影响,因而,高层管理者如果注意从激励对象的侧面向其间接地施加影响,其效果可能比直接向激励对象施加影响更大。
结论
本文研究的目的是讨论在动态竞争的经济环境中,处于不同发展状态的企业如何有效地通过其高层管理者打造出高效企业,保持企业相对长久的竞争优势及高于市场平均水平的收益率。因此,企业要想达到持续的增长盈余,必须在产业领域里具有相对竞争对手的竞争优势,而这取决于企业自身独特的核心竞争力,核心竞争力又取决于企业自身效益的高低,因此通过高层管理者打造高效企业是诸多企业的当务之急。
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