管理者三类基本任务

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管理者三类基本任务

管理的三项基本任务和企业组织的三项基本机能

1、组织是社会的器官

当代社会由不同的组织构成。我们每个人几乎都处于其中的一个社会组织中，扮演自己的角色。那么，社会组织的性质和本质是什么？德鲁克说过，组织是社会的一个器官，它是为了实现一定的社会功能而存在。所以，企业组织的价值和目的绝对不是来源于自身，而是来源于社会。也就是说，企业组织必须要为社会做贡献：提供产品或服务。这种贡献只有得到市场的检验、顾客的接受，组织才能确立自身存在的价值，其持续性和常久性才成为可能。所以，企业组织从其诞生的那一天开始，它就注定要为个人、社区或者社会做贡献。这就是我们所说的企业的使命和存在价值。

2、管理是组织的特殊器官

企业组织如何具备为社会做贡献的能力？必须要依赖于“管理”这种职能。德鲁克认为“管理是组织机构的一种器官”，其着眼点就是组织只有依赖于管理这种职能，组织的目标才能实现，组织存在的价值才可能得到证实。“管理的任务就是其存在的原因”，管理本身没有自己的目的，不存在为了管理而管理的行为，只有为了组织目标而管理的行为。举个例子，心脏的跳动绝对不是为了心脏本身，而是为了血液的循环和生命的持续。管理就是组织的一个特殊的器官，是组织的一种机能。离开了管理，企业组织只是一些资源的累加或者组合，这些资源无法整合起来，组织也不能产生基于目标的内在动力，从而组织就失去证明其存在价值的机能。简言之，组织就不称其为组织了。

3、管理的三项基本任务

管理的基本任务就是确保组织的存续和永续。具体而言，这项任务可以分解为三个不同层面上的三项同等重要的基本任务：确保工作富有生产力和员工富有成就；确保组织富有前途；管理企业的社会责任。

企业组织首先是一个经济组织。也就是说，企业组织的必须要履行自己的社会职能，实现自己的特殊目的和使命：实现经济绩效。如果企业组织不能实现自己的经济目标，不能产生必要的利润维持自身的运转和持续，那么管理就失去存在的必要性，管理也就无法证明自身所具有的权力。所以，实现企业组织的经济绩效，是管理存在的重要理由、依据和价值。

组织目标能否实现，则取决于组织当中唯一真正的资源：人的贡献意愿和其具备的能力，在于人和工作结合的效率、能率。人的逻辑和工作的逻辑存在着相当的差异，如何将二者有机结合起来，是管理必须要面对的现实问题。德鲁克认为：要对工作进行管理，就必须要对现实的工作进行分析，而后就工作的流程进行整合，并通过正确工具的使用、控制手段的运用，促使工作富有效率，从而具有生产力。人则是具有思想和生命的，而且不乏感性的有限理性的生灵，管理者必须要考虑到作为人的特点和欲求：生理、心理、经济需求、社会联系的需求以及权力的需求。只有将工作和从事工作的人通过管理有机地结合起来，组织确定的可能意义上的目标才有望实现。

至于企业的社会责任，源于企业是社会的器官，企业是为了社会而存在的。有一句老生常谈的话，企业存在的目的就是为了盈利。其实，这句话是有问题的，企业的存在不是为了管理者和员工，甚至也不是为了股东，而是为了社会做自己独特的贡献。许多人也许对这样的解释存在质疑，但，如果我们回答医院存在的目的是为了安排医生和护士的工作，而非为了医治病人，大家都会觉得荒唐可笑。可是具体到企业组织当中，大家却常常忘记企业组织为社会和顾客做贡献的本质目的。

正因为企业是社会的器官，是为了社会做贡献的，所以具有自己独特的目的和使命，但是构成企业的个体都具有自己的目的，为了实现企业组织自己的经济绩效，它必然要对周围的人产生影响，而且是通过权力和权威来行使。否则，组织常常会因为破坏社会而得到社会的谴责，甚至遗弃。

总之，管理的三项任务：组织的目的、工作和员工以及社会影响虽然是在不同的层面上要求的，但是其重要性很难说孰轻孰重，而且许多时候都是在同一时刻发生或者产生影响。

4、三项基本任务演化的三项机能

如何确保管理的三项任务的完成？如何让组织这个生命体能够健康成长，而且能够永续发展？就必须要将组织管理外显的三项任务内化为管理的三项机能：经济机能、政治机能和社会机能。

4.1 通过经营模式的确立来建立和保证经济机能

产业社会的唯一原则是效率，高效率的实现企业的使命目标，完成企业的经济绩效是企业组织的重要任务。亚当斯密曾论述过专业化是提高效率的重要原因，其次，机器替代人，知识的运用都是提高效率的重要方式。但是，对于一个企业组织来说，如何让其系统具有效率则是非常重要的。

科学管理时代，泰罗通过工人的动作研究、时间分析，来提高工人的工作效率，让工人在单位时间内的产量得到大幅提高，其实质是实现了“点”上的效率提高；福特则采用工具和机械的使用，通过自动化的流水线作业，把不同的工作、生产环节和作业活动连接起来，实现了“线”方面的局部效率；而，大野耐一发明的丰田生产方式，通过市场导向，通过“看板”的计划和余泽，将企业组织内部不同的专业部门（工作）和企业外部的供应商等整体系统连接起来，实现了系统效率。有研究者认为，当代企业组织90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。

所以，当代企业必须要整合自己的产业价值链当中的地位，通过向前向后的拓展，形成自己在产业链上的不可替代性，从而增强自己的核心竞争能力。这种通过一系列经营活动的整合，具有的其他企业组织很难模拟的系统，其本质也就是企业的经营模式。企业的经济机能就是确立企业组织的经营模式的形成、更新和升级。

4.2 经济机能建立的前提是组织形成政治机能

组织没有权威，其经济职能是建立不起来的。每个人都有自己的价值立场，而且具有各自不同的目的，如何达成统一，形成合力，共同作用于组织的目标，组织必须要具有权威。因此，建立经济机能的前提条件是权威，没有权威是无法建立的。

企业权威的来源在哪里？在企业的初创阶段，因为企业的出资人对企业的贡献最大，所以他就具有权威，这个时候组织的权威是从所有权派生出来的。但是随着组织规模的壮大，企业所有者和经营者的分离，尤其是专业管理团队的形成，资本所有者对于组织的未来不在具有决定性，而包括企业经营者在内的知识劳动者对于企业承担着更为关键的作用。那么，这个时候，权威的来源又在于哪里？如何能够形成组织的权威呢？或者说，组织如何能够让包括经营者在内的所有知识劳动者真心实意地工作？

权威是以服从为前提的。组织当中能否形成一个主要命题：让大家认同、服从，而且为止努力？此外，组织管理者必须要让大家相信，而且愿意接受其作为领导。这种命题的确立以及这种机制的形成，就是组织权威形成的过程。组织的权威得以建立，组织就具有了力量，具有了整合资源、分配资源和形成合力的力量。所以权威的形成和确立是组织当中最重要的一件事情。如果组织没有权威，组织无法形成秩序，组织成员无法凝聚起来，无法形成统一，组织就没有力量，没有效力，也就没有前途。

对于现代企业组织而言，这种权威更多是体现在一种大家所认可的制度、规定等方面。权威行使职能的方式则体现在责权利的分配，以及相应的资源的配置方面。从权威的形成，到权威的外化（制度、规则）和权威职能的行使（权力的分配、资源的分配等），这就是组织必须要具备的政治机能。

4.2 政治机能的恶化

组织当中一旦涉及到权力的分配，必然就相伴以有命令服从的关系，而这些都是由组织当中的“人”行使的。如果处理不当，就会出现政治化的过程。具体而言，就是在权力和资源分配过程当中，非常容易引起组织内部不同群体之间的冲突，更有甚者可能就会产生政治斗争。组织内部就形成人与人之间的利益小团体、所谓的“圈内”与“圈外”文化的显现，外化为彼此之间的权力斗争、权谋算计，最终导致组织经济机能的彻底丧失。这就是组织内部政治机能恶化的表现。

4.3 社会机能是避免组织政治机能恶化的重要机制

如何避免政治机能的恶化，就需要“社会机能”。

因为个人能力和资源的限制，大家集合起来，通过组织来完成个体无法完成的目标。所以，企业组织成员之间的工作行为关系，实质上是一种社会关系。必须要借助于企业组织的社会机能，来统一协调成员间的工作行为，在知识经济时代尤其如此。

首先，防止组织政治机能恶化的重要手段就是要对组织内部的权力滥用予以约束和规范。各级管理者行使权力必须要承担相应的责任，而且权力行使过程当中一定要有约束，确保权力的使用是建立在公正、公开的基础上，最大程度地避免组织内部“权术”的泛滥和“权力政治化”的过程。这就需要不断扩大企业内部的开放程度，导入市场竞争的法则，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系或评价体系。按照共同的价值理念，确立系统做事原则，确立各项规章制度：包括组织的战略、决策规程、公开考核评价的规定等。如此，则各级管理者就可在公开建立的制度性规范基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具有“行为”上的合法性，并能确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献，并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处。

其次，要建立起基于责任的权力分配机制。企业组织承担责任的源泉是社会，当组织在社会中遇到竞争、挑战，就把社会的需求和责任导入组织当中，组织领导就承担了这种责任，因而拥有相应的权力。现实企业当中，许多管理者往往强调权力，责权利对等是一句人人言之凿凿的术语，其实权力一定是基于责任之上的，从来没有超越责任的权力，而且责任往往是在权力之前，而非同时享有。

第三，要解决好组织的领导问题。德鲁克在其《公司的概念》当中提出，公司的生存和发展取决于解决好三个问题：领导问题、政策问题和行动与决策的标准问题。而，企业组织的社会机能必须要关注与组织各阶层领导人员的产生和选拔。靠天才才能生存的组织其实是没有生命力的，组织必须要在普通人的管理下也能顺利运营。

因为组织中的个体，其能力和在组织当中发挥作用不同，政治机能很容易把以前人与人之间的关系固化，形成利益小群体，而利益小群体则会导致组织涣散，使得大家不能处于一种被激励的状态。许多企业都是通过发展新业务，调整人员安排，来调整组织的权力结构，将组织中关键权力任务进行调整来达到打破固化权力模式。

大型组织很难打破权力结构来重构结构，“下任领导”如何获得？如何产生？要关注两个层面的问题，第一层面需要关注：权力的获得和权力的使用。第二层面要关注：领导者有承担责任的意愿；而且要有承担责任的能力。社会机能发挥作用就是要将组织当中“既愿意承担责任”又“有能力承担责任”的人选拔成为组织的管理者和领导者。而这种社会机能的表现就是组织需要“立法”：通过规则和制度解决领导者和管理者的选拔问题。在企业组织的核心价值观基础上，形成规章制度，而后选择新的领导，由其进行权力的分配，建立新的权威。领导的产生一定要依靠制度产生，只有这样，新任领导才具有合法性，具有力量。新产生的

最高领导人则一定要受到约束，其决策行为要纳入到约束机制当中，要在战略和程序层面予以约束。由战略引导，一个组织才能从个性权威上升到理性权威，组织的社会机能才有可能形成，组织按照“宪法”运行。只有认同组织使命和文化的人才可以成为新的领导，“接-班”其实是一个“定义”和“理念”。

在具体操作层面，许多企业通过事业部的建立，来培养发展候任领导者，事业部的领导其实就构成了组织中的“准企业家队伍”，从经过市场检验和内部认同的优秀人员选拔为组织的领导者。

5、小结

管理的三项任务必须要有三项机能：经济、政治和社会机能相对应。所有的政治机能均由权威派生，社会机能则需要关注：权力何以获得以及如何确定权力基准。没有社会机能，就解决不了组织内部的政治斗争、拉帮结派，甚至无法产生合格的第二、第三代领导人。没有政治机能，则企业的经济机能很难确立、更新和升级。

管理的三大任务以及管理者的五项工作2015-11-01 12:52 | #2楼

一、管理

德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，总而言之是要做一点有价值的事情，这一点价值也许是潜意识的，这一点价值实际上就是所谓的使命。由于个人的修养与品德不同，不同的人，不同的企业有着表面上千差万别的使命：出人头地，发家致富，衣锦还乡，让看不起自己的人佩服等等都可以成为企业的使命。使命既可以崇高伟大，也可以世俗简单。但是共同点都是充满生命的内驱力，是积极向上的。归根结底，表达生命的活力，表达生命的健康，表达生命的智慧，表达对生命的超越，追求成就，是一切使命的源泉。

二、管理的三大任务

管理的三大任务，即实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。

任务之一：实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

自豪感和成就感是无法给予的。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。

庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？……但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。"

人们都愿意在一家不同凡响、能为社会做出重大贡献的公司工作。

任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任

管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。

组织的首要社会责任，是对自己特定的使命负责。对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一点尤为重要。在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。

优秀的领导者应当回报社会，我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。

三、管理者的五项工作

管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。

设定目标

一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。

组织

管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励与沟通

管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。

激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。

衡量

管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。

衡量有时被用来作为一种内部秘密警-察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，绝不能成为称职的管理者，正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者能通过提高其各项工作的技术和成就，使自己成为更好的管理者。

培养人（包括自己）

管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。

用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们可以学会对人进行管理的某些技巧，比如怎样主持会议或谈话，也可以制定出一些有助于培养人的方法，比如管理者和下属的关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。此外，管理者还需要具备一种基本素质，它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来，这就是管理者必须要有的正直的品格。

人们常说：要成为一名管理者，必须能爱护人，帮助人，与人处好关系。但具备了这些条件还不够。在每个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，和他人的关系也不是非常融洽。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常能比其他人培养出更多的人才，比最爱护下属的人赢得了更多的尊敬。这种领导对自己和下级的工作质量要求都很高，他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这种品质，无论他多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华，也只能是对组织的一种威胁，只能被评价为"不适于做一个管理者和正直的人"。

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