什么是管理与管理者

相关推荐

什么是管理与管理者

1 管理

1.1 管理的概念

汉高祖刘邦曾经说过：“攻城夺地，吾不如韩信；接济粮草，吾不如萧何；运筹帷幄，吾不如张良。但他们却能为我所用。”——这是管理和管理者的成功典范。

那什么是管理？从不同的角度可以有不同的理解。

1.1.1 西方学者对管理的认识

19世纪末20世纪初，管理理论最早出现在西方，主要历经了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，每个阶段都有很多管理理论。但并不是每个管理理论都对管理有一个明确的定义，我们选取几个有代表性的定义。

（1）哈罗德?孔茨

管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在这个环境中高效率地完成组织既定目标。这一定义强调两点：管理的内容就是设计和保持一种良好的工作环境；管理的目的就是高效率地实现既定组织目标。

（2）赫伯特?西蒙——卡内基·梅隆大学心理学和计算机科学教授

赫伯特?西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程，决策行为是管理的核心。任何作业在开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。从这个角度来看，管理者所做的一切的工作、行使的一切职能，其实质都是决策。

但是，管理不等同于决策。因为领导的影响力也能够实现管理（比如领导上班从不迟到、每天都穿公司制服、对待员工非常友善等等，潜移默化中也能够实现管理），但这种“管理”却不是决策。

（3）斯蒂芬?罗宾斯

管理是指同别人一起并且通过别人更有效地完成组织活动的过程。这一定义把管理视作一个过程，强调了人的因素，同时又强调了管理的双重目标——既关注效率，又关注效果。

总结以上三个定义，他们都强调了人的作用，而忽视了其他资源的作用，如物力、财力资源等。

1.1.2 国内学者对管理的认识

中国的管理思想源远流长，以孔子和孟子为代表的儒家学派管理思想、以老子为代表的道家学派管理思想、以孙子为代表的兵家学派管理思想至今流传于西方管理之中，并被广为使用。

我们来看一下国内教材对管理下的定义：

（1）杨文士

管理是指通过实施计划、组织、人员配备、领导和控制等职能来协调他人，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

这一定义说明了管理的职能活动包括计划、组织、人员配备、领导、控制，管理的目的是为了实现既定目标，重视了人的因素，但仍忽略了其他资源因素的影响。

（2）徐国华

管理是通过计划、组织、激励、领导和控制等环节来协调人力、财力和物力资源，以更好地达成组织目标的过程。

这一定义和上一个定义从职能划分上没有太大的区别，但是囊括了其他资源的作用，如物力、财力资源。

（3）周三多

管理就是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

1.1.3 管理的含义

（1）从字面上理解

“管理”应倒过来理解为“理管”。因为在任何一个组织中，只有先“理”清组织中的人和事，才能“管”好组织中的人和事。因此，应该是“先理再管”，而不是“先管再理”（因此组织中的新招员工，前几个月应在各部门轮岗，熟悉组织的各个部门及其业务活动。）

（2）从内涵上理解

结合众多对“管理”定义的理解，大家普遍接受的定义是：管理就是在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定组织目标的过程。

（这个定义中包含：管理的载体——组织；管理的对象——组织所拥有的资源，即人、财、物、信息等；管理的职能——计划、组织、领导和控制；管理的使命——完成既定组织目标；管理的本质——活动或过程。）

①管理的载体——组织

管理总是存在于组织中的，管理不能脱离组织而单独存在。因为脱离组织的管理，就失去了管理的意义和内容。正如一个超市经理决定今天超市补货的数量、品种，这属于管理决策；而他决定今天在超市为自己购买什么物品则不是管理的范畴了，因为其思想和活动已经脱离了超市这个组织。

②管理的对象——组织所拥有的资源

管理的对象是组织内外一切可协调的资源，即人、财、物、信息等资源。具体包括：原材料、人力、资本、土地、厂房、机器设备、顾客、信息等。

③管理的职能——计划、组织、领导和控制

计划、组织、领导和控制是管理的四大基本职能。决策和创新这两项职能也越来越受到重视，但严格地说，这两项职能并不是独立的管理职能，而是从四个基本职能中分离出来的，是对四项基本职能某些方面共同内容的专门强调。

④管理的使命——实现组织既定目标

目标是所有管理活动的起点，同时也是管理活动追求的结果，更是管理工作成效的考核标准和依据。

⑤管理的本质——活动或过程

管理是为了实现组织目标而有意识、有目的地对资源进行的一系列相互关联的活动或过程。

综合以上五个方面的内容来看，我们说管理的这个定义能够得到众多学者的广泛认同也是情理之中，因为它囊括了管理的载体、对象、职能、使命和本质。

2 管理与管理者

这一节只需弄清楚一个问题，即：为什么说管理是所有管理者的普遍需要？也就是说为什么每个组织中的管理者都必须重视管理？这样，我们就把管理与管理者结合在了一起。

那么为什么说管理是所有组织的普遍需要呢？

对于所有的组织，管理都是绝对必要的。无论组织的规模是大是小，组织类型是营利性还是非营利性，也无论组织中的各种领域——制造、营销、人力资源、财务、研究开发等，组织中的各个层次——高层、中层、基层，都有特定的目标，都存在对资源的获取、开发和利用，并进行有效的计划、组织、领导和控制，也就是都存在管理问题。所以说，管理是组织的普遍需要。

管理良好的组织，能够发展出忠诚的顾客基础，能持续成长和不断繁荣；管理不善的组织，其顾客基础在不断萎缩，营业收入也在下降，最终会陷入困境。组织要兴旺，管理者必须认识不良的管理，并采取措施纠正它。

3 管理者

3.1 管理者

从事管理工作的人的总称，如CEO、车间主任和部门经理等。

3.2 管理者角色

根据亨利·明茨伯格的研究，管理者做什么可以通过考察其在工作中扮演的角色来恰当的描述。明茨伯格得出结论：管理者实际上扮演十种不同但又高度相关的角色，这些角色又进一步被组合成三种类型。

（1）人际角色——包括人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责。具体包括：挂名首脑、领导者和联络者角色。

（2）信息角色——包括接受、收集和传播信息。具体包括：监听者、传播者和发言人角色。

（3）决策角色——涉及决策活动。具体包括：企业家、干扰应对者、资源分配者和谈判者角色。

3.3 管理者技能

管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行其职责和活动。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者需要具备三种基本技能，即：技术技能、人际技能和概念技能。

（1）技术技能——使用某一专业领域的有关程序、技术、知识和方法来完成任务的技能。尽管管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。

（2）人际技能——与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。管理者主要是要借他人之力把事情办好，其决策要得到他人的支持，所以人际技能对管理者也很关键。

（3）概念技能——是指综观全局、对复杂情况进行抽象化和概念化的技能。管理者必须能够将组织看做是一个整体，理解各部分之间的关系，设想组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高层管理者，概念技能非常重要。

对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。

管理与管理者2015-11-01 12:32 | #2楼

德鲁克曾经说过：管理者必须有效。

一、管理的本质

德鲁克曾经说过：管理是一门科学，管理也是一门艺术，管理更是一种实践。企业管理工作的核心目的就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现企业的经营目标。通常情况下，管理者并不直接参与具体事务性工作的处理，而是委托下属去做，管理者自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织领导、监督检查和结果评价。

1、企业管理的目的在于追求效率最大化。

企业通过管理可以明确发展方向。我们知道，一家成功的企业取决于两个核心的因素，即成功的战略和组织能力。战略选择的正确与否，直接影响企业的发展前途和命运，而企业可以通过行业分析、宏观环境等、企业内部经营状况分析等管理方法和手段，保证企业的战略选择是正确的，发展方向是没问题的，因为战略错了，一切都错了！

企业通过管理可以提升组织能力。企业的组织能力包括组织设计、部门配合、责权利划分、跨部门的流程管理等，这些因素直接影响企业运作的效率和质量。

企业通过管理可以提升运营能力。我们都明白一个简单的道理，企业要想提升盈利能力，有两条路可以选择：开源和节流，而开源和节流在很大程度上都可以通过管理的手段来实现，之前我们已经举了很多这样的例子，在此就不再赘述了。

企业通过管理可以提升员工敬业度。员工敬业度与员工满意度不同，它是指员工在情感上认同并投入其所从事的工作和所在组织的程度，员工满意度高，并不能代表员工的敬业度就高，企业可以通过提升员工的满意度，营造良好的工作氛围，塑造和-谐的企业文化，为员工提供更高、更好的发展空间，提供具有竞争力和公平性的薪酬福利等管理手段实现这一目标。

总之，企业的发展战略指明了发展方向，组织效能保证企业整体运作的效率，运营能力的提升则可以帮助企业实现更大的盈利，但所有这一切都离不开员工的努力与付出，管理则可以帮助企业实现这一切，将“偶然”变为“必然”，这就是管理的价值所在。

2、管理的对象就是人和事。提到管理的对象，就两个字，“人”和“事”，企业就是通过不断的对人和事进行资源重组、调整和优化，实现不同的经营目的。

其中：

管“人”包括选人、育人、用人、留人。

管“事”包括财、物、信息、产、供、销、研等。

3、管理的本质是对人性的把握。

不管是麦格雷戈的X理论、Y理论，还是孟子主张的人性本善，荀子主张的人性本恶，都是一种对于人性的假设。在企业管理过程中，管理者也不可避免的会面临这样的问题，对于人性的理解，面对一个自然人就很难把握，况且管理者面对的不仅仅是自然人，还是社会人、企业人的时候，这个问题就变得极其复杂。特别是在现在这样一个“物欲横流”的时代，一方面员工本身需要扮演多种角色，另一方面他又会受到无穷多的诱-惑，也会面临很多的选择，这时候，对于管理者而言，对于人性的把握就显得非常的重要和关键。

员工一方面迫于生计需要努力工作，另外为了自身的发展和职业追求员工也会任劳任怨，但当不断受到外界的干扰的时候，员工又会表现出趋利避害、唯利是图，那么管理者如何在这些因素当中取得一种平衡就需要深刻理解人性的本身。

二、经营与管理

在企业中，我们经常会讲到这样两个词语：经营与管理。那么经营与管理之间究竟是什么关系呢？早些年有一部叫做《刘老根》的电视剧，可以说红极一时。在这部电视剧中，刘老根的龙泉山庄举行了一次招聘面试，主考官问了应聘者这样一个问题：你认为在企业中经营和管理有什么不同？这位应聘者的回答给我留下了很深的印象，他回答道：经营是经济运营之意，经营的目的是为了追求企业效益最大化，经营以采购—生产—销售为主线，而管理是管辖治理之意，管理的目的是为了追求效率最大化，管理重点体现以人为本。

这个回答太好了，简单几句话，道出了企业经营和管理的关系，言简意赅！

其实，在企业，经营和管理犹如自行车的两个轮子，少了任何一个，自行车都会变成独轮车，骑不快，也危险。经营的目的就是如何让企业赚钱，经营是由企业的发展战略决定的，而管理则可以帮助企业稳健、低成本、高效率的赚钱。

我们也经常听到很多人在说：管理是过程，经营是结果。

企业管理的职责包括战略管理、组织管理、人力资源管理，前面我们已经提到，如果一家企业没有战略，工作就会失去方向，而如果一家企业的组织体系存在问题，就很有可能导致战略在执行的过程中不能按照既定的路线和方针执行，同样的道理，如果人力资源不能招到并用好合适企业的人，也极有可能导致战略的流产，正式基于以上的分析，我们认为，企业的管理在战略、组织、人力资源3个方面缺一不可，那么企业的经营又是什么呢？我们认为，经营就是战略、组织和人力资源围成的三角形，三角形面积的大小，代表经营成果的好坏。企业要想取得良好的经营业绩，就好比要让三角形的面积最大化，必须要从战略、组织、人力资源三个维度做到最好，如果这三个维度的任何一个出了问题，三角形的面积就会缩小，相应的企业的经营业绩就会变差。

三、企业发展阶段与管理需求

前面我们已经提到，企业的管理职责包括战略管理、组织管理和人力资源管理，那么企业在不同的发展阶段，对于管理职责的建设是否存在一定的差异呢？答案是肯定的，企业在构建管理体系的过程中，不能离开企业的发展阶段和管理基础而盲目的去做。

企业在不同的发展阶段，会面临不同的危机，如何化解这些危机，需要从管理体系建设方面进行系统考量，所以说，企业管理体系的建设、管理职责的履行必须要与企业的发展决断密切相关。

四、管理者

企业管理职责的履行，首当其冲的就是各级管理者。管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。也就是说，管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

在组织内部，管理者通常具有以下几个特点：

1、管理者是具有职位和相应权力的人。

管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情-色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。

但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力 ”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

2、管理者是负有一定责任的人

任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。

责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。

3、优秀的管理者必须必备5项主要习惯

德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯：

（1）善于利用有限的时间

德鲁克认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

（2）注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

（3）善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

（4）集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

德鲁克认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

（5）有效的决策

德鲁克认为，管理者的任务繁多，“决策 ”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

正是基于此，企业内部的管理者就有高层、中层、基层之分，在有些公司他们把管理者分为经营决策层、管理层和执行层。由于不同层次的管理者，其所拥有的权力和需要承担的责任不同，我们在这里需要对不同层面的管理者进行详细的说明。

【什么是管理与管理者】相关文章：