管理者的基本职责是

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管理者的基本职责是

很多服装经销商朋友从小做大，一步步做起来，对经营往往很有感觉，也很自信。但是随着事业的一点点做大，如何管理团队成为了他们最头痛的事情。同时，还有很多店长、部门经理是从基层一步步做起来的。从业务上来说都是骨干，但是如何管理好本店、本部门的几个人呢？作为管理者应该做些什么呢？和普通员工的区别在哪里呢？很多人对此非常困惑。

作为一名管理者，你必须想方设法领导一支有责任、有激-情的团队百战百胜地实现业绩目标。这就要求你担负起团队建设的四项主要职责：始终发挥领导角色的模范作用；制定恰当的团队架构；制定合理的计划；挑选合适的人。

当员工的生活与工作发生冲突时，作为管理者的你如何督促他们工作？你如何让他们既能以独立的个体存在—可以在正确的时间将正确的工作移交给团队成员，又能以团队形式决策？如何让员工打成一片？

答案很简单，即如果你是一名管理者，你必须拥有领导一支有责任、有激-情的团队百战百胜的个人自信。这就要求你切实担负起团队建设的以下四项主要职责：

1 、始终发挥领导角色的模范作用；

2 、制定恰当的团队架构；

3 、制定合理的计划；

4 、挑选合适的人。

职责一：你，管理者

现代社会生活节奏很快，工作压力也很大。在这样的环境下管理者应具备的特征那些特征呢？

企业需要的管理者是这样的：

? 他们必须能吸引并留住团队；

? 能认真倾听团队成员的意见，从而更好地分析机会、挑战和威胁；

? 能说服、激励和鼓舞整个团队致力于实现目标。

艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower ）曾经将领导力定义为，让某人自愿去做你想做的事情的一门艺术。这就是说，如果你能成功地让你的员工或下属尽自己的最大努力去实现团队的共同目标，你就可以走开，让他们自己去表现了。这对于很多服装经销老板来说是非常难的。他们往往不得不天天盯在店铺里，似乎员工的能力总是不够，似乎一离开就会出这样或那样的乱子。其实真正能力不高的是老板自己。

做一个合格的管理者我们需要：

做值得信赖的管理者。让你的团队成员了解真实的你。确保你对团队发挥的影响是正面的。你的领导能力，以及你能否取得巨大成绩，将取决于团队对你的信任度。

赢得尊重。不要把你的头衔或职位用作实现目标的手段。不断向团队成员展示你的做事（这些事对团队的成功至关重要）能力，由此真正赢得他们的尊重。

有健康的自我观念。无论你在公司的职位有多高，你必须始终忠于自己的价值观。要记住做一个好人的基本原则：礼貌、谦卑、相信每个人都值得你尊重。作为一名管理者，你是为他人服务的。

承认不同的人会做出不同的选择。不是团队中的每个成员都会做出与你一样的人生阶段性选择，毕竟人与人是不同的。他们做出什么样的选择无所谓，重要的是你们这个团队能否在实现整体目标的同时，协调好个人选择。

打好“ 人际关系牌” 。作为管理者，你要知道什么时候应该后退一步，什么时候要花时间与员工即兴沟通。大部分团队的成功都不是因为例行的会议和电子邮件而促成的。

永远不要忘记，你对团队目标的实现负有全部责任。在“ 未获得预期结果” 时，不要责备任何人。在团队处于低谷时，要支持他们；当团队取得成功时，与大家一起庆祝。有影响的领导力是通过追随者体现的。

激励你的团队。知道团队的真正目标是什么，完全了解团队需要交付的业务结果是什么，并一路跟进，以确保目标实现。

要谦卑。找出自己做错的地方，对于做对的，要保持谦虚。要了解你的领导风格中存在哪些缺陷。大多数时候，我们都知道哪些事情是可以做得更好的，那么就去做。

没有坏消息时，要有危机感；收到坏消息时，不要抗拒。负面反馈既不会成就你，也不会毁灭你，你要做的是积极去处理它。要记住领导力是一个不断提高的过程。要掌握全局，就需要认真倾听外面的声音。

职责二：制定恰当的团队架构

即使是最杰出的管理者，也仍然只是一个人，而一个人的力量总是有限的。在需求层出不穷的今天，没有任何一个人是有能力实现团队目标的。我们企业不断做大，从一个店做到几个店，甚至几十个店，没有很好的组织体系架构是不可能实现我们经营目标的。要让团队做你需要做的事情，你需要先评估你领导的那个团队的组织架构以及已有的流程。这里面既包括企业的组织结构，也包括小团队内的组织架构。比如店铺内的一级级的管理、部门的分工合作。

任何的组织架构都有其优点、缺点，都有其局限性，不存在可以保证你的团队获得成功的完美的架构和流程。但是根据我们的经验，如果采用以下架构，团队最有可能获得成功。

1 、与所有与团队业绩有关联的利益相关者进行充分沟通。

2 、有正式的、职责明确的报告流程。

3 、公布并讨论重要的战略计划。

4 、持续提供个人指导和团队指导。

5 、给团队及个人提供传统的或非传统的奖励。

在促使员工发挥出自己的最佳水平方面，永远不要低估你作为一名管理者所具有的影响力。给员工提供离开“舒适地带” 并参与管理活动的机会。

要有全局观。了解哪些人会受到你的团队的业绩、活动的影响，哪些人会对你的团队的业绩和活动感兴趣。在制定战略时，你和你的团队要始终记住“ 团队周围的团队” 。

不允许团队中出现“ 我们” 和“ 他们” 这样的对立。团队中每位成员发挥的作用都很重要，不然他们就不会在这里。想办法让每位成员都参与团队的事务，与他们协商所有的事情。

自由地分享信息。你与团队成员分享的信息越多，他们就越能感到自己对团队使命负有不可推卸的责任。

鼓励资讯与信息的自由流动。让团队里的每个人都参与支配这些资源，优化你的内部流程。

在你单独做决策之前，考虑一下决策所涉及的因素。与未与团队成员商量而由你一人做出的决策相比，结合了他们的意见而做出的决策更会赢得他们的支持。

坚决跟进。领导力失败最常见的原因是没有跟进工作。但是，如果某位成员表现出了持之以恒地完成工作的能力，你去插一手，只能说明你管得太细。

将每天的时间花在真正重要的事情上。你将时间和精力集中在什么地方，你如何控制你的言行，将在很大程度上决定团队的行为和态度。

职责三：制定合理的计划

领导力的最大挑战之一，是在任何时候都能清楚表述团队的方向、团队的计划。

成功管理者都知道，带领团队交付出特定的业务成果是惟一没有商量余地的。通常，导致一位管理者失败的原因是他不能带领团队实现基本目标，即计划中列出的必须实现的目标。

如果管理者没有专注于正确的目标，尽管团队付出了努力，成功的机会也非常渺茫。

明确你的计划，知道关键所在。无论你和你的团队在做其他事情上有多得力，首先完成计划。寻求老板、成功的同级同事、顾客及团队成员的意见与建议，以确定团队的计划。不要急于下判断，那些看起来好像是你的团队目标的东西，事实上不一定是。

想方设法向你的团队强调那些必须实现的目标的重要性。制定相应的汇报与跟踪方法，从而让每个人都专注于基本目标。

权衡所有会影响计划的要求。无论是对你个人时间提出的要求，对团队时间和资源提出的要求，还是对某一团队成员做出的特殊的工作安排，都要让团队知道，你已经根据它们对团队成功的影响程度进行了评估。

让整个团队参与计划的评估，参与建立一个可行的战略，并且要让他们理解计划。团队成员参与的事务越多，他们对计划投入的热情越高。

不要接受那些不适合团队的战略。即使上级给你的团队施加压力，也要认真评估这一战略是否适合你独特的团队。

始终与团队成员保持联络，问一些有关结果的实质性问题。想办法走出你的办公室，了解重要事情的真-相。

评估短期绩效。如果你每周都对工作进行跟进和评估，就不可能严重偏离计划的情况。

职责四：挑选合适的人

管理者的第四项也是最后一项职责是关于人员的。

从根本上来说，管理者的绩效是根据计划的短期成果来衡量的。从长期来看，还会根据你招募合适的团队成员并帮助他们发挥才能的能力来衡量。随着你围绕团队计划进行团队建设的能力的加强，以及你与团队成员之间关系的加深，你的声望也会提高。

招募合适的团队成员。招募那些能够积极参与团队愿景的制定的人，并且，你要确保他们有机会在实现愿景的过程中担当重要角色。这要求他们有一种专注于未来的能力，这是你在面试的时候就应该寻找的。

每天都要表扬员工做出的成绩。记住，最好的业绩评估，发生在每天你花时间去注意你的团队成员做对的事情时。你可以选择私下或公开表扬他们的成绩，这是对他们的一种肯定与督促。

激励手段因人而异。在现有的机制和预算范围内，根据团队成员的不同采用不同的激励方式。

确定正确的团队氛围。要引导团队成员学会欣赏同事做出的贡献。创造一个表彰先进的氛围，同时对出现的问题保持开放的态度。

管理冲突。要意识到感情用事和个人纠纷可能造成的破坏性。永远都不要让理性的讨论演变成激烈、无序的争吵。迅速处理争端挑起者是你作为一名经理的职责。

创造性地给员工提供指导。采用适当的方法，在适当的时间与适当的地点指导团队成员。

花时间去寻找最佳人员。在团队发展的关键时刻，要考虑引进新人。要明白你是打算维持还是改变你的团队文化，或是提升团队文化。在评估一个人会对你现有的团队造成多大正面或负面影响时，不要低估你的直觉。要寻找远远超出职位描述的合适的新人。

员工能否拥有成就感是管理者的职责2015-10-31 21:46 | #2楼

有人曾对一家酒店下属心理进行调查，不喜欢工作的下属竞达83％，造成这种结果的确令人吃惊。当然是多方面的，但其主要原因是很多下属对工作没有兴趣。兴趣，就是对某种事物积极的情绪。兴趣的产生，往往源于成功。因此，提高下属兴趣的首要任务是要让下属拥有一种成就感。那么，怎样让下属拥有一种成就感呢?

第一、转变对下属的评价观。

长期以来，在工作评价中，存在着上司对下属尊重、理解不够的倾向：一是对下属的情感理解、尊重不够。我们喜欢用挑剔的眼光来审视下属在工作中表达的思想和感情，总认为下属抒写的思想感情不够成熟，不够深刻；二是对下属的实际生活理解、尊重不够。下属真实地书写自己的工作，常常被判为幼稚、琐碎、不典型。这样一来，下属面对工作常常怀疑自己的情感和生活的价值，不敢写自己的普通的生活和抒发自己的真情实感，只好撇开自己真实的工作体验而编造生工作，装腔作势，糊弄上司。因此，上司首先要学会理解和尊重下属对工作的认识和情感体验。

其次，不要求全责备。在工作评估时，我们喜欢用酒店的标准来衡量下属的工作，把评估的着力点放在挑毛病上，有一点毛病就意味着工作的失败。事实上，任何工作都能挑出毛病，即使经典之作。对于下属工作的评估，当然应该指出问题所在，并指出问题之后帮助他们找出原因，但是，最重要的最主要的应是发现、发掘下属在工作中所表现的语言表达、思维发展的优势和特长，并帮助其进一步发展。

第二，要学会欣赏下属。

在以往的工作评价中，上司缺乏欣赏的意识和心情，即使下属干出了在上司看来是“优秀” 的工作，上司给予的往往是“表扬”而不是欣赏，更不是激赏。表扬是馈赠，是“我”

与“他”的关系，而欣赏才是平等的交流，是“我们”的情感共鸣；表扬诉诸价值判断，而欣赏诉诸审美价值。欣赏更易于通达下属的心灵，让下属享受到尊重、理解的快乐。因而，对于下属中的优秀表现或工作中的某一闪光点，最重要的不是堂而皇之的表扬，而是发自内心的激赏。一次对下属工作发自内心的激赏，往往会影响下属的工作态度。

对待下属评语不要千篇一律。每一项工作都注入下属的心血，如果千辛万苦干出来的工作，得到的是千篇一律、浮光掠影的评语，下属就会觉得劳而无功、无所适从，下属对工作的亲近感、热情心就在一次次上司的空洞指导下逐渐消失，甚至产生逆反心理。

第三、给下属一个创新的广阔空间。

上司要积极组织下属各种工作竞赛活动，并且力争获奖，利用竞赛的权威性、竞赛活动的高等级性、竞赛舆-论的社会性刺激下属工作的热情。第一个创新的下属要成为上司树立的典型，要不吝啬给他(她)的赞美，并要时时提起。

如果一个下属多次做出创新的工作，可以提名为“有创造力的员工” ，培训课上请他(她)交流自己工作的经过、感受，介绍自己的“经验”和下一步的工作目标，下属的创新性工作要复印给全体员工，甚至在酒店的橱窗里展览，在会议上点名表扬，一定要让其家人知道这件事，让家人也享受到儿女成功的快乐。试想，仅仅靠一次创造性工作的成功就能成为酒店的典型人物，享受到如此之多的乐趣和快感，哪个下属不想试一试呢?在此基础上上司再及时进行工作技巧指导，下属的工作水平何愁提不高呢?

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