管理者的工作感想

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管理者的工作感想

时光荏苒，光阴似箭，自康杰代班以来，已有一个年头之久，从中经历了很多坎坷，也学到了很多东西，班组也一直在一个比较好的状态下运转。本以为自己对基层管理已略知一二，自八月二十四日班长考核领导点评之后，我仔细端读试卷良久，方知自己作为最基层的企业管理者，诸多方面还深有不足。

首先是自身管理方面：作为一个优秀的班组长，本身自己必须以身作则，公司要求的规章制度自己必须带头做好。而自己却一直在个人形象方面稍显随意，譬如上班期间，无意识的卷袖，不带防护眼镜等，由于过于自信对物料性质、设备运转、生产运行岗位过于了解，知道哪些岗位可能会发生突发事件，而有选择性的做到防护，从而不自觉地让员工养成了坏的习惯。虽整日班前班后，包括班中巡查期间，对员工都是耳提面命，可效果依旧收之甚微。对此，以后自己会在这方面严格要求自己，努力执行EHS要求的防护到位，切实做好员工的安全防护工作。

其次是员工管理方面：作为一个优秀的管理者，自己必须要深入了解自己的下属，包括他（她）的人品、性格、爱好、处事作风、工作能力等诸多方面，针对不同性格、不同年龄段、不同能力的人应该分别予以不同的管理方式、说话语气和工作任务，做到人尽其才，物尽其用。同时要懂得关心自己的员工，真诚的关心。当他们犯错的时候，除了批评外还要多加鼓励，以及对其的信任，让他（她）体会到领导层的关心与器重，让他知道我们不但是上下级关系、同事关系，我们还是互相支持、关心的朋友关系。当然，作为管理者，同样要在员工面前树立自己的威信。这种威信不是靠恶语批评，也不是靠一味的做老好人树立起来的。一个真正优秀的管理者，是要让自己的员工中的一大部分人说你好，一小部分说你坏，才能称之为优秀的管理者。因为管理者不是员工，只要做好自己的分内事就行了，你需要的是一个团队的力量，你需要说你好的人的支持，你同样需要说你坏的人的执行。因为朋友和同事概念上的执行力度的效果迥然不同，好坏恰恰能做到互补。譬如自己带班以来，从当初的谭玉华谭师傅的接-班时的百般刁难、锱铢必究，王文强、杨猛等老员工在我班的不屑与刻意逃避重任，以及年轻员工的夜班随意离岗与经验匮乏，委实给了我巨大压力，深感管理是一门很深的学问，是一种艺术。如何在这个浓缩的有着形形色色的代写论文人物的小社会中把这个团体玩转起来，不光需要埋头苦干的精神，还需要胆识和魄力。对于无理取闹的员工要予以颜色，让其深知自己不是谁都可以随便捏的柿子；对于不屑你的员工要让他认识到你的能力，无论是理论、实践、还是为人处事方面，你都要做到让他知道你比他强（至少不差）；对于年轻员工，要严格要求执行公司规章制度，事不过三，再犯同样错误，绝不姑息；同样还要让大家了解到你一直在努力地想把这个班组带好，想让每个人都得到领导的肯定与认可，这样慢慢的他们就会从心里折服与你，慢慢的这个团队就成型了。

当然，由于自己社会阅历，经验方面还有所欠缺，对于员工心理等各个方面拿捏的还不是很好，对某些员工的想法没有深入的了解，从而导致班组偶尔的不和-谐。譬如七月份在U9713离心岗位的陈东风与取代岗位新进员工胡波发生口角就是一个典型例子：由于公司极少数员工的挑拨，导致其对离心岗位颇有怨言，虽予以调动，但因时间仓促，未及时深入了解新近员工胡波性格特征，第一天相处，没有很好的磨合，由于岗位操作方式不同，导致矛盾，最后演化为口角，虽及时制止，但此次之后深知不同员工，性格上的差异与岗位安排的重要性。以后自己会在这方面多加用心，争取做到每位员工都在一个好的情绪下认真的工作。

最后，作为一个优秀的班组长，在下级面前要代表公司的立场说话，在上级面前要做好下级的工作，全力辅助领导的工作，从而让整个生产工序在一个顺畅的环境下进行。

总之，经过上次的考核，感触颇多，深知自己在现场管理，人员管理，生产管理，甚至包括自身管理方面还有很大的不足，以后自己将不遗余力的做好自己应该做的工作，争取成为一个优秀的基层管理者，不辜负领导的期望和栽培之心！

作为甲方管理人员的工作小结 2015-10-31 12:39 | #2楼

施工企业和材料供应商要想长远立足，更偏重于做好产品，好的设备、工艺甚至技术精湛的工人是做产品的必要条件；而房地产开发初期偏重的是一种资源的整合:设计院负责产品定位、建筑商完成施工、监理控制质量和进度、销售公司负责销售、物业公司负责后期的客户服务。说整合似乎有些空洞，其实也有些人反对整合的观点，认为房地产公司不应是单纯的协调或者充当打酱油的角色还是应该有点自己的核心竞争力。如果说有那我觉得就是房地产公司的管理，尤其是目前房地产公司进入政策调整期和微利时代以后，管理出效益管理求生存的观点逐渐在被大家接受。

房地产公司的管理分内务与外交。内务的重点是：对销售的配合和成本控制；外交则是指当房地产发展到一定的程度后品牌的树立以及和政府、品牌商关系的处理等。

无论是内务还是外交都需要人来完成，根据职能的不同会形成不同的部门。在开发的不同阶段，各部门的工作应该是各有侧重，不得雷同，也不是孤立的在工作，既有分工又要协作。唯一不变的必须是完成对销售的配合和成本控制的工作核心。

比如在方案设计阶段，设计工作绝不是设计院的工作，而更应该是地产公司各部门完美配合的成果。首先在设计单位提出初步方案图后，地产公司的财务和合约就需要对其方案的经济性进行评估，同时技术部门需要从功能性、美观性、材料的选择等一系列的指标进行分析，报规的一些部门也需要及时的与政府进行沟通提出可行的意见对方案进行修改和优化等等，经过这种无缝的配合工作才能使设计院的一种“理念”变成真正能落地的施工图，从而使真正意义上可以销售的产品被创造出来。

即使在施工阶段仍然需要销售根据客户的需求对产品的一些特征进行微调，施工阶段的中心应该是工程的质量和成本的控制，我觉得质量控制和成本控制的手段有两种：第一种对于前期准备很充分、图纸详细后期修改小，最好控制成本的方法就是招标。招标阶段的分工是：技术部门提供详细的控制指标和参数即技术需求以及现场如何管理的现场管理需求；合约部从合同文本招标文件还有就是工程量清单方面控制，使成本管理都落实到文本上并通过招标的过程使其合法化；采购部门需要找到真正的有实力有诚信的施工企业或者供货商来参与投标。第二种对于前期准备不是很充分，图纸不够详细后期调整比较多的主要是前期约定计价的办法，比如预算定额等，后期根据相关的规定按实结算。在条件许可的情况下，强烈建议能通过招投标的方式确定施工单位和价格，因为在目前的市场条件下建筑市场是不折不扣的买方市场，前期阶段如果通过招标是最有利于甲方找到了真正对的合作方的方法。只有找对好的合作方才能达到方便管理、节约成本的合作共赢局面。当然要达到以上的工作效果，也需要有明确的责任分工、标准的工作流程、娴熟的配合、协调一致来保障。

即使房子建成在正式交给业主钥匙前后也同样需要做好产品的维修服务。配合销售具体体现在：工程部负责正式移交前和质保期内的维修，合约负责工程结算、保修费用以及保修金的结算，更多的工作是完成产品从地产公司到物业公司的交接。交接顺利，体现物业的五心关怀，在顺利完成开发工作的同时提升了楼盘的档次和开发商的管理水平，为公司品牌的建立打下基础，几乎每一个大牌的开发商后面都有一个很好口碑的物业管理公司。

以上是个人对房地产公司工作的一点点粗浅认识。具体到公司的现状，对于审计部的定位和作用我的理解是：审计部门在参与招投标和合约管理的过程中，通过多一份思考多一双眼睛起到双保险的效果，尽量避免在工作中因为一个部门的或者一个人的判断造成不必要的损失；同时作为领导的一只眼，时刻提醒大家工作中不得马虎和大意。因此审计部的工作核心是：

1、不定时到现场了解工程的实际情况，发现问题并掌握一手资料；

2、根据工作管理实施细则针对招投标和合约工作中的重点条款提出建设性的意见

3、参与重要材料、设备和厂家的考察；

4、对工程设计变更、现场签证的文件进行审计；

5、对工程结算进行审计；

6、对上报领导审批资料的完整性真实性进行审核；

7、对重要的签证、预算、结算、招投标出具审核报告，对以上工作的真实性、可行性、风险等做出详细的分析，为领导决策提供参考意见； 8、对审计整改措施落实和审计决定执行情况检查监督；

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