腾讯如何管理团队的

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腾讯如何管理团队的

　　团队（是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。以下是小编整理的腾讯如何管理团队的，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　资料1：

　　经过盘点，姚晓光发现团队内部存在严重的管理问题，并将其梳理总结为“七宗罪”：

　　“罪状”一：团队中11个基层组长中的10个来自同一家公司。

　　很多员工抱怨，这些组长形成小集团，被称为“亲友团”，相互偏袒，不与这些人走得近就会受到排挤，官僚化问题非常严重。

　　“罪状”二：部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务，不再干具体的事。

　　由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。

　　“罪状”三：团队层级多，且管理混乱。

　　120多人的团队层级超过5个，严重官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象，同时在管理上存在多头领导问题。

　　“罪状”四：总监用人不当。

　　多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。

　　“罪状”五：团队文化与腾讯的核心文化严重不符，效率低下。

　　经过评估，团队的研发效率只有很多创业公司的一半，多个项目严重延迟。

　　“罪状”六：由于是研发团队，整体的技术能力还可以，但团队的策划、美术能力严重不足。

　　“罪状”七：团队中的部分人，甚至是一些中层干部，根本没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好。

　　资料2：

　　作为企业家、职业经理人，都很羡慕成功企业的创业者的辉煌。动力源由一点点大成长为一个上市公司，企业的创业者无疑是成功的，作为二次创业的管理团队，需要在哪些方面学习这些一次创业的创始人的成功之道，需要如何发掘他们成功背后的特质，这值得我们深入思考！

　　最近，看到腾讯高管写的一篇腾讯创业的感受，我特地挑出腾讯员工谈管理团队和管理者的几条想法，希望我们的管理团队看看，从中找找他们成功的特质：

　　1、几个创始人每天必定在一起吃午餐或晚餐，用这个时间来沟通。

　　2、创始人经常吵架，拍桌子，甚至相互不理。马化腾从来不吵，只会生气，生气的时候言语刻薄。他的管理能力、领导风范都是后来的事。

　　3、公司帐上没钱时，没有人垂头丧气。这是真的。

　　4、在融资的7个月里，大家都很关心融资（因为开不出工资）。但从没有人耽误工作，也没有人问。

　　5、马化腾在融资过程中，做了两次腰椎手术。第二次手术后，是平躺在床上，高举着Notebook办公的。

　　6、马化腾后来曾说腾讯的成功有一定运气。其实了解腾讯的人都明白，是“务实＋专注＋创业热忱”促使腾讯成功的。

　　资料3：

　　一、要相信团队成员

　　身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。

　　觉得有问题的地方你可以提出建议，但千万不要直接指挥或者亲自操刀。

　　如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。

　　二、提出建议和帮助的方式

　　通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。

　　还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做?”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么?”，“还有没有更好的方案?如果换一种思路呢?”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。

　　三、培养成长的环境

　　作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。

　　举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。

　　在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。

　　四、与团队成员的关系

　　首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。

　　另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。

　　资料4：

　　现如今，每个单位都有自己的企业文化。我相信，所有的企业文化里最不缺乏的一个词一定是和谐。在实际的工作中，这样那样的考核，这样那样的制度却让和谐很难实现。这是为什么呢？

　　有一个现象很有意思。真正实现和谐的单位，大体上是比较富裕的团队，对员工在福利待遇上有不少的考虑。制度明晰，说得到做得到，计件也好，计时也好，每月发薪，真正实现了多劳多得。前些年提倡“狼文化”的外资合资企业，往往做得比较好。按说资本家唯利是图，是血淋淋的剥削。偏偏这样的企业，能招收到大量的工人。这样的企业劳动强度高，不那么年轻的人，难以承受这样的劳动。所以，企业希望的和谐是在人员的不断地换血中完成。这样的企业，创造力旺盛，生命力顽强，因为他们创造了大量的增量资金。总有为了钱的人跳出来做拼命三郎。即便有矛盾，也是老板是不是真正做到了多劳多得的纠纷。

　　有增量总是好的。扬州人有一句话说的挺有意思“穷杠伤、富烧香”。意味是没钱的时候，少不了吵架斗殴。有钱的人则想着到庙里烧香，求佛主保佑富贵常在。穷吵吵表达的也是这层意思。

　　一个部门假如大家的矛盾针对的是领导，基本上这个单位企业有不错的增量。假如企业领导对自己有信心，公开透明的分配，或许偶尔有干得多的觉得稍有不公，大多数人心服口服没有怨言。毕竟，敢于将财务分配亮出来，就是底气，是最好的管理。

　　反之，一个企业如果总是叽叽歪歪，意味着这家的增量太少，仅仅限于存量的利用。忙闲不均工作，背靠背的分配模式，使得每一个人心里都是委屈。他们会认为，既然背靠背，就表明他们得到的比自己多。拿得少的这样想，拿得多的也这样想，谁都不满意。也许，有的企业领导认为，我只要抓住核心人员，其他的人不重要。三条腿的蛤蟆找不到，两条腿的人有的是。前几年的不差人更是加剧了如此领导的思想观念。人为制造的三六九等，让每个员工找不到工作的乐趣，也体会不到工作的价值。

　　穷富只是表象，重要的是管理。并不是所有的穷人都会吵架。有统计证明，穷人的幸福指数比例与大富大贵之人的差不多。小民百姓的和谐快乐一点不比富人少。企业有大小之分，发展有好坏之分，作为企业的管理者，怎么做才能让所有的人保持积极乐观的态度，工作效率才会尽可能得到最大程度的发挥。

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