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酒店管理层员工的职责
管理层是酒店经济器官，是商业活动所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
只要是有过企业管理经历的人，每端坐翻阅大师巨著，或每遇到管理中问题寻找答案时，动辄被书中揭示出的真知灼见佩服不能自己。顿时有拨开云雾见晴天感悟。这书就是一座挖不尽的宝藏。虽然大师所阐述论证乃整个企业界管理现象，但这书的魅力就在于：“不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中获得启发，得到教育”(南京大学商学院院长赵曙明博士语)。
本人作为酒店企业一线管理者，读大师教诲，酒店运营常发生事都在大师预料之中，并获得“锦囊妙计”：如人力资源部的绩效考核方法错了，可能发生“对与对冲突”;如前厅与客房常为客人退房发生纠纷争执不休，还有餐饮与后厨分不清孰对孰错，这些表面纷争现象，其实与团队中职业经理人的专业、务实及合作精神有关。还有酒店人都只“八部一室”的组织架构，却忽视了酒店“使命、愿景、目标”运营架构的不可缺失性;我们关注员工离职稳定，都从满意度入手，其实都天大的误会，大师提出“责任”警示，酒店管理者必须让员工承担责任，而不是让员工满意。再有酒店人耳熟能详的“让客人惊喜”，大师却冷静地告诫管理者，必须认识酒店的根本宗旨：“悠悠万事------经济效益”，而非花哨的管理雕虫小技。
为了让酒店人更加贴近大师思想脉络，感受大师管理精髓，本人以“复制大师思想脉络”方式，从大师巨著“管理的实践”选出精华五节，汇集成“酒店管理五大职责”;为更好理解大师理论观点，引入大量来自酒店一线的生动案例，配合读者阅读。
第一节 管理层是酒店最重要的器官
尽管管理如此重要，如此备受瞩目，并如此快速兴起，然而酒店管理层仍然在很多人心目中最鲜为人知，最没有被人们了解的部分。
即使在酒店工作的员工们，也常常不知道管理者在做什么，管理者应该做什么、如何做、为什么要这样做，以及他们的工作究竟做得好不好。
即使是很多资深员工，他们把高层管理者在办公室的状况想象成荒诞的景象：独眼妖怪、双头侏儒、长生不死的凤凰、独角兽。
我们必须自己要明白，员工也要明白：“究竟什么是管理?管理层的职责又是什么?”
常见的答案：
第一种：管理层就是高层人士，是“老板”;
第二种：管理层是指挥别人干工作的人，“管理者就是指使别人完成他们各自的工作。”
难怪员工居于如此的看法，当然会把管理层想象为“独眼妖怪、双头侏儒、长生不死的凤凰、独角兽。”
只有通过分析管理层的功能，来解答这个问题。?
管理层是酒店的“器官”!
德鲁克大师认为：“社会和企业是一个有机体，管理层是酒店企业的器官。”
管理层是酒店企业的一个具体器官。比如，酒店决定裁员或公平对待顾客，其实就是一家酒店的管理层在管理决策、管理活动和管理运作的过程。酒店本身是不会“决策、活动、运作的”。必须有一个活生生的管理层在其中才能起作用。
无论是国际酒店集团还是国内酒店集团，以及其它类型的酒店，例如大型酒店，快捷酒店之间都没有区别。
所以，酒店管理层是使酒店管理决策、管理活动和管理运作起作用的器官。
“酒店管理决策、管理活动和管理运作”的根本目的是为了有效提供酒店产品及服务，以便能生存下去。
于是，酒店的本质，或酒店最重要的原则，就是经济效益。
思考题
1、 指使别人工作的现象
2、 器官的作用
第二节 悠悠万事：经济效益
什么是“悠悠万事的经济效益”：在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济效益(非经济工作)放在首位。
管理层只能以自己所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
酒店非直接经济性成果活动：
1、 关爱弱势群体活动
2、 员工福利政策
3、 员工文体活动
另一类现象，不能把必须的生产措施或活动理解为奢侈：
1、 员工培训
2、 设备设施老化或更新升级
3、 广告推广
所以，必须记住酒店失败的三个论证：
1、 没能创造经济成果，就是管理失败
2、 不能以顾客原意支付的价格提供产品就是管理失败
3、 没有赢利，就是失败
但如果成功，投入或支持度的问题需要考虑以下三项活动：
1、 关爱弱势群体活动
2、 员工福利政策
3、 员工文体活动
什么是限制性因素。
例如军人是考虑经济利益为优先还是军事安全放在第一位，就是一个首要职责的性质。
管理层需要考虑决策对于酒店非直接经济性成果活动的影响，但同时也需要把经济绩效放在首位。
酒店管理层的第一个定义是：管理层是酒店经济器官，是商业活动所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
第三节 管理者必须专业、务实、职责、合作精神
“首要职责是管理酒店”的观点并不是普遍都认同或接受。因为观点含有一方面对管理层和管理者活动范围设定严格限制，也意味着对创造性活动的重要职责。但酒店管理诸多方面，每位管理者必须毫不含糊牢记“专业、务实、职责、合作精神”宗旨：
专业性
外行的管理者来管理酒店不能保证他可能成功。管理技能和经验的共同性和相互转化性是有局限的。
务实性
管理绝对不能成为一门精确的科学。也不能仅凭直觉或天赋就可以管理一家酒店。管理是一种实践而不是一种学科或以一种专业，虽然它包含了这两方面的因素。
以向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不得从事管理工作，这种观念只会对酒店造成极大破坏。
有文凭当然好，但只要无经验，也不行;那只有经验无文凭呢，这是需要提高的问题。
职责
管理层除了必须承担的经济职责外，没有任何职权。如果管理层超出其追求经济绩效的职责，就是滥用职权。
合作精神
管理层只是酒店几个领导群体中的之一，他不可能也绝对不可能成为唯一的领导群体。他只具有一部分而不是全部的酒店职责。
第四节 管理者次要职责-----管理管理者
不言而喻，能够增大的资源只能是人力资源，其它所有资源都受机械法则制约。人们可以更好地利用这些资源，或较差地利用这些资源，但是，这些物质资源不会产出比投入的总量更大的产出。
在人类所有能够运用的资源中，只有人这个资源才能发展和成长。
有一种错误的认识，认定基层员工只是听从行事，即没有责任，也无法参与有关自己或他人的工作决策。其实根本原因是管理层没有看清许多基层工作其实就是具有管理性质。
有些管理者对自己下属很失望，认为他们不积极工作，好像是个旁观者，殊不知是自己没有尽到责任而导致今天的结果。
只有提升到是管理层的工作职责，员工的生产力才能提高。
我们谈到“组织”时——酒店的正式结构，这里是指管理者和发挥管理功能的组织;组织结构不包含物质资源，如设备、材料，以及基层员工。
关于“领导力”和酒店的企业精神，第一，领导力必须依靠管理一群管理者来有效发挥，而酒店精神也必须通过管理层的精神来塑造。
员工对客人没有热情，缺乏主动意识，主管对此进行批评，但是，可能效果不怎样的，因为整个酒店都是如此氛围，管理层没有认识到根子在自己身上。
关于酒店的“目标”、“绩效”，从来都是酒店管理者的责无旁贷，其目标就是管理层的目标，其绩效就是管理层的绩效。如果一家酒店未能取得应有的绩效，我们完全有理由更换总经理或其它高层管理者，而不是辞退员工。
当然，管理者也是酒店的资源，而且是最昂贵的资源。一家大型五星酒店餐饮总监，年薪在二十五万元是常见现象。显然，酒店对管理者的投资远远超过对其它资源的投资。因此，酒店管理者必须充分利用好这笔投资。
因此，管理者必须运用好这笔资源来打造酒店，使得资源充分发挥生产力。而管理者是如此复杂而多面，即使在很小的酒店中，如何面对管理者都是非常重要复杂的任务。即使是规模很小的酒店，如何管理“管理者”都是非常重要而复杂的任务。
第五节 管理者不可忽视职责-----管-理-员工和工作
管理的最后一项工作就是管-理-员工和工作。
工作必须有执行力，而工作必须由员工来完成——从纯粹非技术工作的PA阿姨到电脑程序员、从厨房粗加工洗菜员到执行总经理都是酒店员工。
一方面强调管理者与员工区别，同时由承认都是“酒店员工”?
因为所有人，无论是高层管理者还是基层员工，需要对工作进行组织，使之成为最适合人的工作。
对员工进行组织、使得员工最有效地进行工作，要求将人力资源像其它资源一样，给予同等关注。但同时，也要将人力资源与其它资源相区别。
人具有独特的生理特质、能力和限制，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌握自己是否工作，以及做多做少和绩效好坏。因此，需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。
员工需要通过工作和职务，并身属酒店才能得到满足，而管理层则是给酒店注入生命的最重要器官。
管理中的时间问题
每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，就是时间。时间要素不属于管理的三个要素，而是额外的尺度。
管理者必须将目前现状与长远未来都一并纳入考虑。如果为了眼前利润而危害长期利益，甚至酒店的生存，那么就不是在解决管理的问题。
关于“管理中的时间”
时间的尺度是管理固定的，因为管理与行动的决策是联系在一起的。行动的目标通常都是未来的结果。为什么在管理层工作中，时间因素显得格外重要、也格外困难呢?有两大原因：
1、 今天每位员工的平均资本投资额越来越高，建立经营团队组织所需时间更加漫长，才能收回成本;
2、 管理者必须兼顾现在与未来。必须保持酒店目前的成功与赢利，否则不会有酒店生存下来。酒店管理者必须同时让酒店能够发展和兴旺，也要保障将来的生存。
结尾 管理的综合性
酒店管理的三项只能，即管理酒店、管理管理者以及管-理-员工和工作，都能够分别加以分析、研究和评估，并且分目前与未来的状况。但是，在日常管理工作中，则无法清楚区分三者，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。
但是，在大型接待任务中，诸如VIP接待，城市主题活动接待，圣诞大餐，春节团拜等，都考验酒店如何划分“管理酒店、管理管理者以及管-理-员工和工作”，并获得有效结果。
其实，任何决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三项职能纳入考虑。而影响未来的关键决策往往都是针对现况的决策，例如研究目前的经费、申诉处理、人员升迁和解雇、设备维修和顾客服务等等。
三项职能中，我们不知道任何一项职能比其它职能更重要，或需要更高超技术和能力。
例如：
1、无论管理层多么懂得酒店经营，但不能健全运作，也就没有绩效可言;
2、对员工或工作管理不善，情况也是如此;
3、未对管理者进行有效管理实际上是糟蹋资本;
4、同样，对员工和工作没有有效管理，也不会长久可持续发展
酒店管理者必须牢记，在实际工作中，管理者总是在每一项活动中履行三项职能，在同一时间内履行三项职能而不是一项职能。
由同样的的人履行由同样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的现象。
最后，再思考回顾什么是管理层，管理层在做什么?
管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理酒店，又管理管理者，也管-理-员工和工作。缺少其中一项，就不是管理，也不会有酒店了。
酒店员工对管理层不信任危机分析
酒店员工对管理层不信任危机是指酒店员工对管理层所下达的一些规章制度、工作指示、员工活动策划等持消极或抵触的情绪，并由此而对酒店经营形成的不良影响。酒店员工对管理层的不信任产生的原因众多，形成的不良影响同样非常严重。首先，由于员工对管理者的不信任引发对自己未来前景的不明朗，表现在工作上消极对待，从而直接影响到酒店的服务质量。其次，由于员工对管理层的消极抵触情绪，造成酒店工作难以展开、困难重重。第三，恶性循环，促使酒店的效益不断下滑，顾客感知、外在声誉不断受损。
酒店产生员工对管理层不信任的原因是多方面，笔者认为主要在于管理层的决策失误。因为管理层在酒店运营当中起到掌舵的作用，一系列的制度、规划也都由管理层制定，因此酒店管理层应对出现的这种危机局面负主要责任。首先，管理者与员工之间缺少必要的沟通。管理者很少深入员工基层做细致的调查，不能了解员工真实的工作情况，对员工的需求知之甚少，员工也不能及时向上级反映，员工与管理者之间缺少真实的表达。由此产生的现象是员工感觉上级领导高高在上，对之不甚了解，不能真正得为员工着想，感觉对方不是个合格的管理者，因此对其渐渐产生了不信任。其次，管理者不能很好的以身作则，起不到模范带头作用，促使员工对其充满反感。举例，管理者规定上班期间不能接打手机，对不遵守规定的员工实施处罚，然而自己却不能认真遵守。结果是管理者不能服众，并由此造成很坏的影响。在以后一些制度、指示下发过程中员工会出现本能的抵制情绪，即使这些制度指示是正确的。再次，管理者唯酒店效益至上，缺少对员工的关怀。众所周知，员工是酒店运营发展的基础，任何一家酒店不能时刻考虑员工的需要，解决员工的切身问题都不会得到长足的发展。管理者对员工缺少关怀或者在员工面前总表现为一种虚假的关怀，甚至员工不能得到应有的尊重，都是员工对管理者产生不信任的重要原因。造成的不良后果可想而知，酒店人才流失严重、风气败坏，更不能形成自己的企业文化。第四，管理者不能给员工展现良好的愿景，员工对自己的职业规划有种不安全感，对未来的不确定性越来越明显。尤其是一些刚进入酒店行业的新员工，对未来充满了迷茫，从而慢慢对管理者失去了信心，渐渐影响了本职工作。第五，管理层混乱的管理，职责不清，在一些政策制定上想当然，专断独裁，强制命令下属员工执行。结果在员工心目中，管理者成为一个独裁者的形象，员工对其下发的指示充满麻木，不信任情绪油然而生。
针对这种不信任危机的局面，解决方案也是综合性多方面的。首先，管理者应对出现的问题敢于承担责任，并与员工做好细致的沟通，增加彼此的了解。在沟通过程中，管理者应以平等的身份与下属员工做认真的交流，虚心接受员工提出的意见，不断落实员工亟待解决的问题。在员工中倡导酒店“家”的意识，大家同舟共济把酒店做好做强，使员工有种成就感、满足感。其次，管理者应在日常工作中起到模范作用，在酒店当中形成积极向上、紧张高效，服务周到细微的良好风气。第三，管理层应做好员工的激励工作。管理者应对每个员工做细致的调查，了解每个员工不同的需要，针对不同员工实行不同的奖励方式，从而实现激励作用的最大化。通过激励，在酒店中形成激烈的工作竞争氛围，大家比学赶帮把服务质量提高上去。第四，管理者应注重培养酒店的企业文化。把酒店一些优秀制度，员工工作态度，良好风气等融入企业文化之中，不断培养酒店优秀品牌员工，打造优秀酒店品牌，在酒店业形成优秀的口碑。
综合来看，酒店员工对管理层产生不信任的原因是多方面的。酒店在日常运营中，管理层应更多地了解自己的员工，对产生的问题做好及时认真解决，提前预防，不断促进酒店工作的高效、优质，从而实现酒店的长远发展。
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