管理一线员工的技巧

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管理一线员工的技巧

管理一线员工要从小处着手

管理一线员工的技巧

近年，酒店行业一线员工难招、难管、难留“三难”现象愈演愈烈，严重影响了酒店的对客服务和经营。面对“三难”给酒店经营造成的困境，我们不应该望而却步，而应该因势利导，大处着眼，小处着手，把改善员工管理作为酒店管理的重心，尤其是对一线员工管理的管理，要在细微之处体现细腻。

首先，作为酒店经营者，思考一线员工的管理问题要用心细腻。酒店行业，由于一线员工人数多、岗位多、与顾客接触多，所以出现问题的几率高、处理难度大。用心不细、考虑不周，有时非但解决不了问题，还可能适得其反，遗患无穷。

在此，笔者试从酒店常见的关于处理顾客投诉员工的问题入手分析。顾客是“上帝”的管理理念已为绝大多数酒店所认同，当员工遭到投诉时，即使顾客不占理，酒店方面也往往采取息事宁人的态度，尽量保全顾客的面子。这样的处理方式，经营者多以为理所当然，得罪了顾客，酒店还赚谁的钱呢？但这是经营者讲的酒店经营的“大道理”，而许多一线员工却也有一番自己的“小道理”——凭什么，明明是顾客搞错了，却要我赔礼道歉。酒店的“大道理”与员工的“小道理”产生了矛盾，如果酒店只讲“大道理”，不讲“小道理”，长此以往，有些员工就会产生负面情绪，轻则工作态度消极，重则辞职跳槽。

因此，对于这类关乎员工切身利益的敏感问题，酒店必须用心把“大道理”与“小道理”的关系分清理细，让员工真正理解、真实接受。对待外部顾客，排除极端个别例子，还是要讲“大道理”，这里的讲道理主要是指从维护酒店经营发展的大局出发，理解顾客的立场，顾全顾客的面子，让他们还愿意再来消费。

对待内部员工，则应该讲“小道理”，首先应辨明谁是谁非，如果确实是顾客无理要求，应该理解、同情当事员工的处境，事后给他们一个公正的处理，让他们心平气顺。在此基础之上，还要从中查找我们的服务是否有瑕疵、管理是否有漏洞、待客技巧是否有欠缺，更要教会员工今后如何在类似场合应对此类顾客，能够进行举一反三。

其实，今天的酒店一线员工并非不懂人情世故，不顾全酒店大局，而是一些酒店的经营者自身受社会大环境影响，处理一线员工的管理问题简单粗暴，而不愿耐心地探究细节，思考问题不够细腻。

其次，酒店制定的与一线员工管理直接相关的规章制度必须完善、清晰，细致客观。否则，在执行过程中就很容易出现两个问题：其一是细节规定模糊不清，甚至有相互矛盾之处，难以真正做到“有法可依”；其二是为酒店经营者有意无意地误解和简单生硬的执行创造了机会，容易造成奖惩不公的结果。

一位餐厅服务员，在接待酒店一位很挑剔的重要顾客时，因其服务不到位，造成该顾客投诉。按规定，这位员工肯定要接受处罚。但调查后发现，这是一位刚刚上岗不久的新员工，工作经验与服务技巧都还欠缺，接待那位贵宾时尽管做出了最大努力，但还是出现了服务不到位的问题。那么，与其说顾客投诉的是这位服务员，不如说投诉的是安排她负责接待贵宾的上级管理层人员，既然是接待贵宾，应该用经验更丰富的员工才对。

所以，对规章制度的细节进行细腻的界定，是让其在执行过程中，尽可能体现清晰、可依据的特点，使上至总经理下到一线员工，都有一个相同的、清晰明了的认识，赏罚要分明，赏罚更要公正。

再次，针对一线员工出现的各种工作问题，处理方式与过程也要细腻，就像酒店为顾客提供个性化的服务一样，要因人而异。一成不变、一视同仁的员工管理方式已经过时。

对于今天愿意选择酒店一线工作作为职业生涯起点的年轻人，他们之中的大多数最初一定是热爱这个行业并愿意要以此为事业的，但是，随着从业时间的推移和每日辛劳的感受，他们曾经想象的事业追求往往变成了实实在在的谋生手段。对此，酒店应该有清醒的认识，使一切管理原则、方式顺应这一基本规律，不能因为员工把工作当成谋生手段，就把员工当做简单的经营工具，只考虑功用，不顾及人性。

我们相信，绝大多数一线员工如果在工作过程中遇到少数顾客的无礼或误解，是可以忍耐且坦然面对的。但是，如果他们工作一有差错，就遭遇自己上级不问青红皂白的冷脸批评，那么，他们肯定很难接受，特别是对于那些自尊心很强的员工来说，这可能导致离职。尊重与理解的出发点，是人格平等，将心比心。即使是出于简单的经营需要，我们也应该让员工能够每天开心地面对工作、面对顾客，否则，我们所追求的优质服务从何谈起？

最后，表扬与批评是管理的常用手段，其使用方式的细腻与否，直接关系到其效果如何。无论是表扬还是批评，都应努力达成三个目的：第一，当事人诚心接受，得到表扬继续努力，受到批评思过改正；第二，团队整体受益，同事之间，对于得到表扬的，应积极效仿，对于受到批评的，则引以为戒；第三，相关程序标准改善，可透过一人一事的表扬或批评，强化制度优势，改进制度缺陷，不断优化制度环境。

对于表扬方式，不妨多种多样，让员工自己拥有更大的选择权。例如，除去常用的表彰仪式、物质奖励或职务晋升之外，是否可以提供一些更加个性化的激励方式，比如为员工量身定制的培训、旅游、休假、主题聚会等。批评不是要人屈服，而是要人心服，批评不但要告诉当事人什么是错的、为什么是错的，更重要的是让当事人知道什么是对的、如何去做。因此，批评的方式应该细腻，摆事实、讲道理，态度要诚恳，方式要委婉。无论是填写过失单、惩戒谈话，还是通报批评，都应充分考虑因人而异的实际效果，细心关注当事员工的性格特征与当时的心态、情绪等因素。

一线员工绩效管理2015-10-27 11:12 | #2楼

一、 FSC 绩效管理 —— 一线员工绩效管理

1 、一线员工绩效管理现存问题

笔者发现在制造业企业中，多数企业的一线员工绩效管理流于形式、脱离实际、未起效果，在管理者及员工中支持度不高。

分析其原因，可发现以下问题：1 、考核目的。考核目的大都流于形式，或仅仅是为了奖惩员工，或单纯为了考核而考核。如考核目的都偏离了绩效管理的初衷 —— 提升绩效，绩效管理的效果不佳也不难理解。2、考核指标。考核指标重结果，轻过程指标；重业绩指标，轻发展指标。考核指标应能体现科学管理与人本管理的融合。3 、绩效管理过程。绩效管理不应止于将考核资料存档，戛然而止。绩效管理的最终落脚点应是在绩效改善。多数企业在考核时，管理者和员工对绩效管理的意识只限于考核填表，未上升到对绩效改善的具体行动。在下表中还显示了其他问题，如多数企业未进行PDCA 循环，未进行绩效管理满意度调查 …… 一线员工的绩效管理应遵循简单原则，许多企业的绩效考核评价方式、结果分布、计算方式都较复杂。决定绩效管理成功的因素在于考核目的、考核指标、绩效改善这些因素，而非复杂的评价方式、结果分布和新颖的考核方法。

2 、什么是FSC 绩效管理？

绩效管理应融合人本管理与科学管理的思想，以达成员工和企业的双赢局面。FSC （Frontline Score Card ）绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，对一线员工的物质激励、精神激励是其目标。FSC 绩效管理通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过FSC 绩效管理过程，来达成企业与员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励；在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的 “ 金点子 ” 等持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励。

FSC 绩效管理的关键点

FSC 绩效管理不关注复杂的评价方式、结果分布、考核工具（为简便易行，对操作工可以采取简单的百分制评分或五级等排列，结果进行强制分布），不关注各式新颖的考核工具，FSC 绩效管理的关键点在于：

①对发展指标与业绩指标的双重考核

与传统的绩效管理指标相比，FSC 绩效管理更注重对发展指标与业绩指标的双重考核，以此达成员工与企业的互赢，引导员工与企业一起发展（如同爱情一样，两人携手创造生活的日子总是美的）。发展指标意在引导员工提出技术、工艺改善建议等积极的自我发展指标，指标可包括提供技术工艺改善建议、提醒他人改正工作中的错误、发现潜在的安全事故等关注发展的指标。业绩指标与生产效率、生产计划达成率挂钩。通过双重考核，实现了对员工物质和精神的双重激励、持续激励。

②培养考核关键人物：基层管理人员

富-士-康跳-楼事件告诉我们，基层管理人员应该进行良性可持续的管理，而非简单粗暴的管理，要处理矛盾而非激发矛盾。基层管理人员在绩效考核时不公正的评判会引起员工的不满，导致离职、怠工等消极现象。绩效考核还甚至被员工认为是 “ 扣钱 ” 的手段。一个优秀的基层管理人员能带出一个高绩效的团队，否则一个失败的基层管理人员，只能使得员工因绩效考核而怨声载道，离职率攀升。因此，对基层管理人员的绩效管理培训和指导非常重要。在实践操作层面上，应引导基层管理人员进行公正、公平的绩效评价，进行合理的绩效面谈和绩效改善推进。

③注重绩效改善

绩效改善是绩效管理的最终目标，考核结果不是最终目标。目前多数制造业企业较注重对管理人员的绩效改善，而忽视对一线员工的绩效改善，认为无法对一线员工进行绩效面谈。事实上，可以采用即时奖励、即时引导等方法来对一线员工的绩效进行不断改善。

④建立双向、建设性的沟通

为何多数企业的绩效管理流于形式？重要原因之一是缺乏与员工建立双向、建设性的沟通机制。在世界500 强的绩效考核中，如果员工对上级评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。摩托罗拉还引入了员工自我评价这一环节，当员工自评与主管评价相差值超过一定分数时，人力资源部将会进行深入调查。在绩效面谈和绩效改善中，双向、建设性的沟通尤为重要。调查显示，绩效考核如缺乏公正公平，员工的不满、怨恨等消极情绪会与日俱增，随之而来的是消极怠工、离职 ……… 管理者应与员工进行双向的沟通，听取并尊重员工内心的意见，而不是对员工的忽视和冷漠；管理者应与员工针对绩效改善进行建设性的、积极的沟通，而非将面谈僵持在某一事件的是与非上，要关注对未来工作的改善。把握好双向的、建设性的、积极的沟通，才不致使绩效管理变成员工怨声载道的罪魁祸首。

3 、FSC 绩效管理成果分享

笔者所在企业自使用FSC 绩效管理以来，从生产部门员工到公司都获得了极大的收获。主要的成果分享如下：1 ）激励性：员工获得极大的激励，相应而得到月度绩效奖金以及员工嘉奖（技术工艺改善建议）。2 ）发展性：员工因提出技术、工艺改善建议而更加关注自我发展能力。3 ）透明性：每个员工的月度绩效考核分数都在生产车间看板展示出来，员工通过透明的看板了解自己及他人的考核分数，如有任何意见都可向人力资源部进行申诉。4 ）时效性：考核分数、绩效考核奖金、员工嘉奖都在月末进行评定，部门主管可对月度的业绩表现情况进行回顾，有利于管理者对员工的工作表现进行及时反馈，对可能产生的问题进行及时预防，对员工的优异表现进行及时鼓励。

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