- 相关推荐
知识员工管理的理念
知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识员工创造财富时用脑多于用手，根据其已有的知识，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。简单地说，知识型员工就是企业所聘用的知识分子。
由于新药研发企业是知识密集型企业，不仅绝大部分员工是知识员工，而且高层次的知识员工占有很大比例。因此，如何更好地通过科学化的管理对知识员工进行人力资源开发成为药品研发企业需要着力思考的一个重要问题。
一、知识型员工的特点
1、自主性 读书多的人自主意识强，他们不再把自己看作是传统意义上的一颗“螺丝钉”或是“一块砖”。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工是富有活力的细胞体，更倾向于拥有一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。
2、劳动具有创造性 知识员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，从事创造性的劳动。
3、劳动过程很难监控 知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，很多情况下对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
4、劳动成果难以衡量 在药品研发企业，员工往往以课题组的形式组成工作团队，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难。同时，成果本身有时也是很难度量的。此外，新药研发的周期往往比较长，研究成果的转化具有明显的滞后性。
5、较强的成就动机 与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作。
6、蔑视权威 高级专业技术人员由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响，加之知识本身的不完善性使得他们并不崇尚任何权威。
7、流动意愿强 知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，高级专业人才在人才市场中的受宠使知识员工的流动性大大增加，长期保持雇佣关系的可能性大大降低了，“跳槽”成了知识员工的时髦用语。
8、较强的个性 单打独斗地从事科研工作使很多知识分子能够保持自己的棱角从而具有鲜明的个性。而真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的。
二、知识员工的素质
知识型员工的素质可以归纳为以下6个方面：
1、职业道德素质：包括对企业科研机密的保守，对企业形象的维护，敬业精神，团队意识，认真负责的工作态度，以及不以自己的技术或成果对企业相威胁等。
2、专业技术素质：包括一定的专业技术理论知识和专业技能。由于知识更新的速度越来越快，知识员工要有较强的自学能力。
3、人际交流素质：新药研究是团队作业，需要不同专业、不同层面的员工协同完成。工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。
4、思维素质：掌握良好的思维方法，具备系统思维和逻辑思维的基本观点和方法，有较好的分析解决问题的能力，简单地说就是要有一定的“悟性”。
5、管理素质：知识员工，特别是对于课题负责人、部门经理等技术管理人员，要掌握一定的管理学原理和管理方法，具备一定的组织、协调能力。
6、身心素质：知识员工要能够善于调节自己的身体和心理素质状态，以适应紧张而繁重的科研工作。
每个员工的素质在以上6个维度都有各自不同的层次和水平，准确测评员工的这些素质及其潜力是做到知人善用的基础。当然，一个人的竞技状态对其能力和水平的发挥有着重要的影响。
三、对知识员工陈旧落后的管理方式
许多落后的管理理念仍占据一些管理者的头脑，落后的管理理念必然导致陈旧的管理方式，比如：
1、主仆式管理：管理者单方面做决策或按旧式的服从制度简单地要求员工接受其命令。这种主仆式的管理必然造成信息的不对称，导致员工唯唯诺诺，事事迎合，有时员工对管理者的指令有时不得不阳奉阴违。员工慢慢积累许多不满情绪，不满情绪又很容易传染和扩散，管理者在不能给予员工足够的金钱诱-惑的时候将使自己的权威完全丧失。
2、家长式管理：本来知识员工是企业花大价钱请来的技术专家，可管理者却把他们当成没长大的孩子，既不放心，也不放手，每时每刻地给员工发指令或命令，员工总有一种受到捆-绑的感觉，从而缺乏责任感，失去主动参与的兴趣和热情。
3、工厂式的管理：这种管理忽视知识分子和科研工作的特点，将员工当成工厂的工人去管理。比如，不考虑员工的专长与兴趣爱好，不考虑员工的发展与需要，不尊重员工的个人空间，把员工当成一颗“螺丝钉”使用。
以上三种管理方式与以人为本的管理理念相违背，员工得不到激励，看不到发展，丧失工作的热情与兴趣，其结果只能是，员工或者自闭，或者择机跳槽。
四、对知识型员工的管理理念
对知识员工最好的管理理念莫过于以诚相待。离开了这一点，一切的管理策略与艺术的作用都是有限的。当我们把员工对企业的维护作为知识员工的职业道德的主要内容来要求的同时也应该要求企业对员工真诚相待。赢得员工的信任无疑是员工敬业的基础，认为自己遭受剥削的员工根本就不可能敬业。企业的管理者和员工之间应该是一种双向的互惠关系。
要做到这一点，管理者首先要以自己的诚心、求贤若渴之心换取员工对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去下级对你的支持和信任。
其次要真正开展批评与自我批评。知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。当然上级也要勇于承认和承担自己在工作中的失误。事事埋怨、责怪将导致企业上下离心离德。
公正无私的管理对知识员工来说也很重要。由于知识员工的工作很多是创新性的，其过程监控和绩效量化考评都有一定的模糊性，难于准确，因而很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要从始至终坚持下去。
五、对知识型员工的管理策略
对知识员工管理策略的核心应该是以人为本，即依靠人，发展人，激励人。
知识分子通常被看作是“难以管理的人”。管理知识分子的压力源于管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和他们进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁。应该建立一种美于倾听而不是充满说教的组织方式，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。定期不定期与员工进行目标、任务与方法的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解与支持，应是新时代管理的一种趋势。
1采用参与式管理模式
改传统的命令式管理和集权式管理逐步为以人为本的协商式管理和参与式管理。这种转变需要一个过程，可以将其分为四个管理层次：
1）控制型参与管理：在传统的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反馈机制。
2）授权型参与管理：员工被有效授权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。让员工养成自主决策、并对决策负责的工作习惯。管理人员的职能主要是指导和引导。
3）自主型参与管理：企业对综合能力较强的员工实行目标管理，员工自主决策工作的过程，当然也要为决策和决策的失误负相应的责任，管理者的职能主要是协调。
4）团队型参与管理
即根据工作目标与任务的需要建立扁平化或矩阵式的结构，根据企业发展需要临时组建或撤消职能团队。
应当看到，知识型员工对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论企业未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于企业的发展。
2根据员工的特点与需要采取不同的管理方式
根据员工的特点与需要采取不同的管理方式也是以人为本的一个重要方面。
前面谈到，知识员工的素质主要有6个方面，归结起来主要是个“德”和“才”的问题。有人提出，找“实干人才做老婆，优秀人才做情人”。也有人总结出：“有德无才者，培养着用；有才无德者，观察着用；无德无才者，一概不用”。我再加一句：对“德才兼备的锻炼着用”。当然“德”和“才”的有无都是相对的，也是动态的，要看到一个人的本质，更要注重对知识员工潜质的评估与开发。此外，在组建工作团队的时候要根据员工的素质特点适当考虑性格互补、能力互补、专业互补。
员工对职业追求的因素有两大类，一类是经济因素，如工资、奖金或提成、股份、福利等。另一类则是精神因素，如希望受到上司的重用和赏识，受到他人的认可和尊重，有融洽的人际关系氛围，希望从事自身感兴趣的工作，发挥自身的特长、展示自己的才华，希望能得到继续学习深造和发展机会等等。概括知识员工的职业追求可用6个字：利益、发展、愉快。应该看到，每个员工对这三个方面的要求的排序不是完全一样的，看重的程度也是有差别的。对待个性很强的一些技术核心人员，管理者是否也应考虑在管理方式和激励方式上采取灵活务实的态度和策略呢？
3设立知识主管
设立知识主管的目的是要在“没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系”，以便有效地“运用集体的智慧提高应变和创新能力”，同时在企业家和普通员工之间架起沟通的桥梁，避免外行领导内行，以便更好地监管不好监管的智力劳动。对知识主管的管理以及知识主管的管理能力和效率是知识型企业管理的最重要的环节。可以说，知识主管在企业的结构资本中起了很大作用。
4采取有效的激励办法
知识员工由于其对知识的掌握和运用有很大的弹性，可变空间很大，其开发潜力之大有时连员工自己也感到惊异，根据不同层次员工的欲望与需求有针对性地进行全方位激励可以在不增加人力资源成本的情况下获得更多的知识价值，而这又是在员工心满意足的情况下实现的，可谓是劳资双方的双赢。
1）物质激励
包括工资、奖金、福利、股份等等。
工资应该体现这样一个原则，即对外有竞争性，对内要公平。对外没有竞争性留不住人，对内不公平会影响效率。
给知识员工以有竞争力的薪资并将工资层次透明不仅有利于吸引人才，也是激励员工的一项实实在在的措施。
对于课题负责人以上的员工可以根据项目的进展在分阶段考核验收的同时予以项目奖励或者提成。鉴于新药研究周期有时长达数年，而知识员工的流动性又很强，根据项目最终收益对研发人员进行奖励或提成的办法激励作用有限。在新药研发的不同阶段设立不同比例的奖励不仅对项目的进展具有直接的促进和推动作用，而且可以有力地配合阶段性考核工作的开展。因此，在设计项目奖励或提成分配方案时，根据项目的难易程度确定一个具有平均意义的绝对数额要比根据利润的总额确定一个百分数更有实际的激励意义。
对于企业的核心技术骨干，他们希望能和企业一起长大，单纯高薪和较高的奖励提成将最终对这些员工失去激励。怎么办？让他们拥有企业的股份。
2）环境激励
知识型员工更多地从事思维性工作，更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢具张力的工作安排，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。因此，组织中的工作设计应注意考虑并体现员工的个人意愿及价值，在既定的组织目标下尽可能为员工创造一个自在、舒畅的工作环境，让员工自主地完成任务。
灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合知识员工的实际需要。当然，应该避免过分强调员工自主所带来的负面效应，即自我迁就现象的发生。
3）情感激励
要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为工作献身--“士为知己者死”。
4）目标激励
目标在促进团队合作中具有强大的凝聚力，当物质激励越来越不能满足员工的需求时，以让员工有充分的参与权力为本质的目标管理成为新的选择。好的管理者应该经常与员工讨论企业的发展，帮助员工理解战略方向，包括企业的规划、业务发展的重点，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相关联。在整个组织内的指标“分解”，有助于使战略目标与“我的单位”和“我的岗位”有关，它使企业战略完完全全靠近每个员工。员工理解了企业的战略方向，认同了企业的目标，就能有计划有步骤地进行知识技术的积累，使自己不断提升，从而能不断激励自己奋发向前。
（5）事业激励
所有人都有一个深层次的需要，即为实现自身的价值而努力，高层管理者必须激发这个潜能。较高层次的知识型员工对于事业的追求往往是不懈的，对于这样的员工采用事业激励的手段将是最为有效的。
企业要帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，使员工有明确的发展方向。
要建立一种使优秀人才脱颖而出的机制。联想培育人才的方法就是“赛马中识别好马”，通过赛马这种内部竞争的方式，可以使真正优秀的人才脱颖而出，让千里马有一个可以纵横驰骋的大舞台。这种事业发展的激励不仅可以最大程度地激励“千里马”，也同样能激励“百里马”、“十里马”，从而可以提高整个企业的竞技状态。
5建立约束机制
当我们为员工建立一个以人为本、宽松自在的工作环境并通过各种途径对员工进行激励的同时必须要有一个约束机制。对知识员工约束的具体方面包括：员工的职业道德、工作的效率与质量、商业机密的保密、对企业财产的爱护等。约束的方式包括企业文化、企业制度、国家法律法规等。
企业文化在弘扬一种积极向上的价值观念、道德风尚、工作作风的同时会对员工的言行起到有力地制约作用。事实上，优秀的企业文化本身就是一种行为准则的方式。吴士宏女士在刚进入微软时曾谈到，当时恨不得把自己全部打碎，最大可能地用开放的心态吸收微软的文化，期望自己能够平缓、平和地过渡到微软文化中去。可见企业文化的约束力之大！
总之，新药研发需要许许多多有创新思维、能吃苦耐劳、勇于钻研的高素质知识员工，但是有了人才并不等于就会有成果、就会出效益。人力资源显性或是隐性的浪费在许多单位十分严重，只有真正了解知识员工的欲望与需求，了解他们的思维方式与行为特点，本着以诚相待、以人为本的管理理念，采用科学的管理方式才能最大程度地挖掘知识员工的创造潜力，最大限度地释放他们的能量，让人力资本有最大的回报。
知识员工管理的理念
许多落后的管理理念仍占据一些管理者的头脑，落后的管理理念必然导致陈旧的管理方式，比如：
1、主仆式管理：管理者单方面做决策或按旧式的服从制度简单地要求员工接受其命令。这种主仆式的管理必然造成信息的不对称，导致员工唯唯诺诺，事事迎合，有时员工对管理者的指令有时不得不阳奉阴违。员工慢慢积累许多不满情绪，不满情绪又很容易传染和扩散，管理者在不能给予员工足够的金钱诱-惑的时候将使自己的权威完全丧失。
2、家长式管理：本来知识员工是企业花大价钱请来的技术专家，可管理者却把他们当成没长大的孩子，既不放心，也不放手，每时每刻地给员工发指令或命令，员工总有一种受到捆-绑的感觉，从而缺乏责任感，失去主动参与的兴趣和热情。 （当初请来的专家，慢慢感觉也“不过如此”，人力资源总监说过，外行领导内行是合理的。 ）
3、工厂式的管理：这种管理忽视知识分子和科研工作的特点，将员工当成工厂的工人去管理。比如，不考虑员工的专长与兴趣爱好，不考虑员工的发展与需要，不尊重员工的个人空间，把员工当成一颗“螺丝钉”使用。
以上三种管理方式与以人为本的管理理念相违背，员工得不到激励，看不到发展，丧失工作的热情与兴趣，其结果只能是，员工或者自闭，或者择机跳槽。
对知识型员工的管理理念
对知识员工最好的管理理念莫过于以诚相待。离开了这一点，一切的管理策略与艺术的作用都是有限的。当我们把员工对企业的维护作为知识员工的职业道德的主要内容来要求的同时也应该要求企业对员工真诚相待。赢得员工的信任无疑是员工敬业的基础，认为自己遭受剥削的员工根本就不可能敬业。企业的管理者和员工之间应该是一种双向的互惠关系。
要做到这一点，管理者首先要以自己的诚心、求贤若渴之心换取员工对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去下级对你的支持和信任。 其次要真正开展批评与自我批评。知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。当然上级也要勇于承认和承担自己在工作中的失误。事事埋怨、责怪将导致企业上下离心离德。（前面文章提到由于研发没有更多的换代产品，研发不力，资源进行整合，但是每年选药决策是谁做的呢。有没有诚心激励人，留住人的制度? ）
公正无私的管理对知识员工来说也很重要。由于知识员工的工作很多是创新性的，其过程监控和绩效量化考评都有一定的模糊性，难于准确，因而很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要从始至终坚持下去。
对知识型员工的管理策略
对知识员工管理策略的核心应该是以人为本，即依靠人，发展人，激励人。
知识分子通常被看作是“难以管理的人”。管理知识分子的压力源于管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和他们进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁。应该建立一种美于倾听而不是充满说教的组织方式，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。定期不定期与员工进行目标、任务与方法的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解与支持，应是新时代管理的一种趋势。
员工对职业追求的因素有两大类，一类是经济因素，如工资、奖金或提成、股份、福利等。另一类则是精神因素，如希望受到上司的重用和赏识，受到他人的认可和尊重，有融洽的人际关系氛围，希望从事自身感兴趣的工作，发挥自身的特长、展示自己的才华，希望能得到继续学习深造和发展机会等等。概括知识员工的职业追求可用6个字：利益、发展、愉快。应该看到，每个员工对这三个方面的要求的排序不是完全一样的，看重的程度也是有差别的。对待个性很强的一些技术核心人员，管理者是否也应考虑在管理方式和激励方式上采取灵活务实的态度和策略呢？
物质激励
包括工资、奖金、福利、股份等等。
工资应该体现这样一个原则，即对外有竞争性，对内要公平。对外没有竞争性留不住人，对内不公平会影响效率。
给知识员工以有竞争力的薪资并将工资层次透明不仅有利于吸引人才，也是激励员工的一项实实在在的措施。
鉴于新药研究周期有时长达数年，而知识员工的流动性又很强，根据项目最终收益对研发人员进行奖励或提成的办法激励作用有限。在新药研发的不同阶段设立不同比例的奖励不仅对项目的进展具有直接的促进和推动作用，而且可以有力地配合阶段性考核工作的开展。因此，在设计项目奖励或提成分配方案时，根据项目的难易程度确定一个具有平均意义的绝对数额要比根据利润的总额确定一个百分数更有实际的激励意义。（只罚不奖？末位淘汰？）
环境激励
知识型员工更多地从事思维性工作，更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢具张力的工作安排，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。因此，组织中的工作设计应注意考虑并体现员工的个人意愿及价值，在既定的组织目标下尽可能为员工创造一个自在、舒畅的工作环境，让员工自主地完成任务。
灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合知识员工的实际需要。当然，应该避免过分强调员工自主所带来的负面效应，即自我迁就现象的发生。
情感激励
要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为工作献身--“士为知己者死”。（有么？）
目标激励
目标在促进团队合作中具有强大的凝聚力，当物质激励越来越不能满足员工的需求时，以让员工有充分的参与权力为本质的目标管理成为新的选择。好的管理者应该经常与员工讨论企业的发展，帮助员工理解战略方向，包括企业的规划、业务发展的重点，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相关联。在整个组织内的指标“分解”，有助于使战略目标与“我的单位”和“我的岗位”有关，它使企业战略完完全全靠近每个员工。员工理解了企业的战略方向，认同了企业的目标，就能有计划有步骤地进行知识技术的积累，使自己不断提升，从而能不断激励自己奋发向前。（怎样让员工认同？）
事业激励
所有人都有一个深层次的需要，即为实现自身的价值而努力，高层管理者必须激发这个潜能。较高层次的知识型员工对于事业的追求往往是不懈的，对于这样的员工采用事业激励的手段将是最为有效的。
企业要帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，使员工有明确的发展方向。
要建立一种使优秀人才脱颖而出的机制。联想培育人才的方法就是“赛马中识别好马”，通过赛马这种内部竞争的方式，可以使真正优秀的人才脱颖而出，让千里马有一个可以纵横驰骋的大舞台。这种事业发展的激励不仅可以最大程度地激励“千里马”，也同样能激励“百里马”、“十里马”，从而可以提高整个企业的竞技状态。（人治？）
建立约束机制
当我们为员工建立一个以人为本、宽松自在的工作环境并通过各种途径对员工进行激励的同时必须要有一个约束机制。对知识员工约束的具体方面包括：员工的职业道德、工作的效率与质量、商业机密的保密、对企业财产的爱护等。约束的方式包括企业文化、企业制度、国家法律法规等。
企业文化在弘扬一种积极向上的价值观念、道德风尚、工作作风的同时会对员工的言行起到有力地制约作用。事实上，优秀的企业文化本身就是一种行为准则的方式。吴士宏女士在刚进入微软时曾谈到，当时恨不得把自己全部打碎，最大可能地用开放的心态吸收微软的文化，期望自己能够平缓、平和地过渡到微软文化中去。可见企业文化的约束力之大！（以前写过一篇杂文，文化属于精神层面，只有满足了基本的物质需要才会有精神追求。仓廪足知礼仪 ）
总之，新药研发需要许许多多有创新思维、能吃苦耐劳、勇于钻研的高素质知识员工，但是有了人才并不等于就会有成果、就会出效益。人力资源显性或是隐性的浪费在许多单位十分严重，只有真正了解知识员工的欲望与需求，了解他们的思维方式与行为特点，本着以诚相待、以人为本的管理理念，采用科学的管理方式才能最大程度地挖掘知识员工的创造潜力，最大限度地释放他们的能量，让人力资本有最大的回报。
【知识员工管理的理念】相关文章：
企业员工管理理念05-12
麦当劳培训员工理念05-16
创新的信息与知识管理03-08
员工消防知识培训05-10
商场员工消防知识培训05-27
员工服务礼仪培训知识05-12
药房员工综合知识培训05-16
员工法律知识培训05-18
超市员工消防知识培训05-19
工作理念口号06-17