团队日常管理存在问题

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团队日常管理存在问题

会销团队的建设是从传统管理到现代管理关注的一个主要课程，但是无论是传统管理还是现代管理，其团队建设的核心当然是团队的灵魂，所谓灵魂是一个抽象而又具体的实物，“抽象”是因为它是一种精神，一种看不到、莫不着的；“具体”也是因为它是一种精神，一种贯穿于团队组架、凝聚着团队思想态度、决定着团队发展命运的；“实物”是因为一个团体只有拥有了灵魂才算得上是团队，没有灵魂的集合只能称作为团体，而团体是没有任何战斗力的（在此本篇文章对此不作过多的阐述，只在此提出为团队建设的核心是团队灵魂）。

前期在2015年工作总结与培训会议上也曾谈到关于团队发展的问题，后感觉意味尽然，因而再次详细阐述。

针对目前我们新品保健食品而言，我们背靠强大的百灵财力支持与百灵品牌文化的促进，更拥有“银丹心脑通软胶囊”这样的优秀产品，同时还拥有了陈总良性维护式营销的思想作为指导，我们保健食品团队的发展与市场的扩充的关键只在于人力资源的保障，如果市场有了人力资源的保障，市场的扩张和团队的扩充才可无往而不利。

企业从国营到现代包括西方企业的发展和管理，每一个企业的兴盛衰落，我们不可回避的可以看出其发展阶段的战斗力在于灵魂，而衰落的根本在于组织结构，那么对于一个营销团队而言，核心的灵魂是其战斗力的表现，而组织构架是其生命力的根本。

首先我们来看一下几个团队组织结构图解分析：

图中 A代表团队高层管理者，B代表团队中层管理者，C代表团队基层管理者，D代表团队基层营销人员。

图一的团队甲中A：B：C：D为1：3：5：10，而中层以上管理者有4人占21%，直接生产的人员有15人占4/19

图二的团队乙中A：B：C：D为1：3：6：12，而中层以上管理者有4人占18%，直接生产的人员有18人占4/22

图三的团队丙中A：B：C：D为1：3：9：45，而中层以上管理者有4人占6，9%，直接生产的人员有54人占4/58

图四的团队丁中A：B：C：D为1：3：9：99，而中层以上管理者有4人占3，6%，直接生产的人员有108人占4/112

那么我们可以很明显的看出图一中团队甲中层以上人员比例过高，形成了一种明显的官僚主义，同时管理混乱，没有明确的管理分工，简单的说，基层员工都不知道那个是领导，该听那个的命令，而这种管理没有分工，自然奖罚就不能够明确，奖罚就不能够明确，营销团队就很容易散架，同时，没有明确分工的营销团队其管理层中间很容易形成“权利”之争，那么团队就失去了凝聚力，从而走向恶性循环。

在图二团队乙中，相比团队甲，该团队管理层分工相应比较明确，但是从人员分工来讲，一个中层以上干部管理2－3个基层业务人员，很明显这种工作的效益比较低，而且是一种明显的高层管理层人力资源浪费，那么长期以往，基层则感觉中高层过于松散而团队基层没有动力，同样走向恶性循环。

图三团队丙是我们常用的5+1团队。

图四团队丁是我们常用的10+1团队。

下面我具体分析“5+1团队”模型与“10+1”团队模型的可行性与不稳定因素。

一.“5+1团队”模型的不稳定性与可行性分析

“5+1团队”模型是目前我们市场上应用相对比较多的一种团队模型，在此我对“5+1团队”模型的不稳定性与可行性作以简单的阐述

“5+1团队”模型的不稳定性分析

首先从单个团队来讲，5+1模型团队只有6人，团队文化氛围与营销激-情很难提升，在这种情况下，当营销团队的营销人员常规相对流动较大时，在6人的团队里表现比较明显，从而团队很容易形成流动性团队，流动性团队很明显是不稳定的，也是不可能有销量的。

同时“5+1团队”模型如果成为流动性团队对区域整体的影响也不小，作为一个区域，各小团队中间应该形成一种激励与竞争，而流动性团队则会给整体区域形成一种消极的负面影响。

“5+1团队”模型的可行性分析

这种模型比较适合新开发的城市市场，其组织构架为 1名主管+2名老员工+3名新员工，这样的5+1模型在业务技巧方面便可形成一种以老带新，在工作积极性方面可形成一种相互促进的作用，这是比较理想的5+1团队模型。

当然，在很多的时候，我们无法建设成这样理想的模型，那么，当5+1模型中老员工较少，而新员工偏多的时候，很容易形成新员工不会工作，而老员工工作激-情不高，从而进入一种营销的恶性循环状态，如果要保证在这种状态下5+1模型的高效运转，就要求主管的能力相对较强，而且要求主管的态度非常积极，只有这样方可保证5+1模型的正常运行；当5+1模型中老员工较多，而新员工偏少的时候，这种情况下团队最缺乏的就是活力，任何一个人或者任何一个团队都不可能在没有推动力的情况下一直保持高昂的激-情，因而要保证这种团队的效率就需要通过团队与团队之间的一些激励以及区域经理经常组织激励来促进团队的活力与高昂的战斗激-情。

二.“10+1团队”模型的稳定性与组织构架需求分析

“10+1团队”模型的稳定性分析

相对“5+1团队”模型而言“10+1团队”模型的稳定性相对高出很多，在“10+1团队”模型中由于人员相对较多，团队营销激-情和团队文化氛围比较容易营造，团队比较容易走向正规，在11人中的团队中容易形成“比、学、赶、超”的竞争文化。

“10+1团队”模型的组织构架需求分析

相对“5+1团队”模型而言“10+1团队”模型的组织构架人员相对较多，那么就要求团队主管组织管理能力相对较强，整体团队人数越多，中高层管理者直接面对基层的时间和机率就会越少，在这种情况下，如果主管的能力相对较弱，则一方面无法领导整个团队，另一方面对员工的积极性也会有所影响，这也就是山东省区经理翟新龙本期所写的“牢固中层体系”的精髓所在。

三.营销团队中的良性循环与恶性循环分析

作为营销团队，销售量是考核营销团队的最基本也是最直接的一个标准，也许在很多的时候“不以成败论英雄”，但是，作为营销团队而言，如果没有销量，那么该团对肯定存在一定的问题，那么销售量越低同时也说明该团队存在的问题越多。

在该篇序言中我就讲到团队建设关键在于“团队灵魂的建设”，那么所谓营销团队良性循环与恶性循环就是讲“团队士气——销售量——团队士气”，这也就说明，团队士气越高，销售量越高，销售量越高，团队士气越高；而团队士气越低，销售量越低，销售量越低，团队士气越低。这是团队中很常见的一种循环。

对于会销营销团队，没有长久的团队激-情，团队激-情需要不断的去激发，员工的激-情需要主管不断的去激发、去刺激，而同时主干的激-情需要员工去感染，作为主管当然从心态上要比员工平稳，但是任何人都是不可能保持长期的激-情无限，因而激-情需要不断的去相互激励，这更是一个团队的精神文化建设之要点。

后续：本片文章只是对会议营销团队建设中的组织构架问题简单的分析，其中有很多不尽然之处，笔者的想法只是提出相应的问题，个市场同仁能够随时看到问题，同时结合市场实际环境迅速的解决问题。当然团队建设的关键还是“团队灵魂建设”。

团队日常管理存在问题2015-09-12 22:54 | #2楼

带领一个销售团队是否让你感到疲惫不堪呢？作为销售团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢？你的销售团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢？你是否想过要如何改变团队不和-谐状态呢？你是否存在销售团队管理中的六个问题？十年销售老鸟今天带来的正是解决这些问题的有效办法。

问题1：员工流动太频繁，不但造成业务断档，往往带走大量客户，给公司造成很大的损失。

销售团队管理分析：企业的销售活动是解决“钱从哪里来、货往哪里走、人到哪里去”的问题，业务员是企业与客户沟通的通道，是代表公司与客户建立关系的节点，任何时候，业务员的离职都很常见，但公司与客户之间的关系需要持续维护与管理。而这层客户关系的管理不单纯是对客户名单的管理，特别是要对与客户的互动情况进行管理。

解决办法：销售岗位最大的特点之一，就是员工的流动性非常大，这就要求企业搭建畅通的销售团队管理平台，要对可控的资源进行动态的管理和搭配，达到成长与发展的目的。结合我的实际业务经验提以下建议：建立起完善的客户档案，记录下客户的有效信息、交流沟通、业务跟进的具体情况，有条件的可以寻找一些销售管理的软件，我用的还可以的一款“业绩保软件”做销售管理还不错，暂时就用这个举一下例子。

首先肯定是要求团队里每个业务员记录下客户的联系方式、公司、职位和认识渠道，还有和客户的建立关系的过程中，具体做了什么动作，互动交流的情况，做完这些接下来就是对目标客户进行分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策，这种分级管理应该是变化和演进的过程，并非一成不变的；同时不同类的目标客户要有不同的销售组织去对等维护和拓展，比如B类客户达到一定规模和标准后要晋级到A类客户，同时要享受不同的销售政策，由不同的业务组去维护和拓展，不能由同一个业务员去维护不同等级的客户。销售经理要安排专人建立和维护客户档案，把客户档案与销售数据及综合信息结合起来，可以每月更新，借助软件工具管理很方便，也不需要增加更多的成本与费用。要建立客户多层次回访的长效机制，不同类别的客户要分级别定期回访与沟通。其实，这是运转顺畅的销售平台上，业务经理的主要工作内容。

问题2：新员工往往受到老员工的排挤，无法尽快进入工作角色，导致新员工情绪低落，无法安心工作，老员工一边看笑话。

销售团队管理分析：团队更新与人员流动是在销售团队管理中每一个管理者必须长期面对的战略问题，没有新鲜血液的输入，团队容易陷入僵化、懒散、派系斗争、定式思维的怪圈。业务经理的一项主导使命就是要用新思维、新方法不断提升销售团队的创造力和竞争力，要在人员的进入与淘汰轮回中达到新老员工的有效融合，促进团队发展。出现摩擦与不和-谐是必然结果，新人员进来必然要打破老员工的“传统势力”，给老员工形成压力和竞争，有些情况是老员工故意制造矛盾、制造障碍，维护自己的私有利益和势力范围。

解决办法：解决这一问题的关键是企业必须建立销售团队发展的长效机制，不要成为一种整顿队伍或针对某一个老员工的个案手段，要让每一个进入企业的员工都要有这种心理准备和竞争压力。建立销售团队发展长效机制要重点解决好三个问题。一是员工要有晋级制度，让有能力的老员工向更高的阶段发展，成为新员工的发展目标和榜样；二是必须给新员工树立事业目标和成材计划，让新员工关注点在未来发展；三是有新员工跟进培训实施方案，完成岗前和理论培训后，在岗位训练过程中，以老带新的模式进行，把对新员工的岗位实操训练纳入老员工的考核项目，与其薪酬和晋级完全挂钩，这样达到新老员工融合的目的。

问题3：员工相互抢夺客户，竞相压价，无法有效维护已有客户，市场网络的建立往往流于形式，更多的是内耗和无效作业。

销售团队管理分析：在销售行为发生过程中，业务员抢夺客户，互挖墙脚的事时有发生，这是每一个企业和管理者都不愿看到的。我们在面对这一问题时，首先要想到的是制度是否完善，在制度完善的情况下，有人“顶风作案”，必有其利益所在，常言道“无往不利”，企业的游戏规则一定暗藏了其非常规牟利的渠道。强制“堵漏”很难，必须要疏通合理的利益渠道，通过有效的竞争法则去制衡和引导。

解决办法：传统的做法比较复杂，在产品定位明确后，针对销售团队管理解决这一问题从三个方面入手：一个是目标市场的区域化管理，企业在销售组织过程中，必须有严格的市场区域规划，由专门业务组织对等管理和开拓；二是在初期市场拓展过程中，业务组的销售目标要灵活，不同的业务阶段制定不同的工作目标和任务，比如一级客户的月回访次数、新客户开发数量等，不要完全用销售量来考核业务员；三是客户的分级管理，我们对目标客户必须要有明确的分类，不同类别的客户要有不同的渠道政策和不同的销售组织专项负责。当然，这是常规的解决办法，针对具体问题，我们必须要分析问题的关键控制点所在，有专项的策略和办法。不过我现在就是直接依靠我现在用的软件了，直接查看团队中每人跟进的客户情况，就能轻松调配资源，避免掉了抢单和漏单。

问题4：销售经理老是抱怨员工能力不行，不能有效执行工作指令，无法完成销售任务，动辄赤膊上阵，往往达不到目的。

销售团队管理分析：销售团队管理是管理者与被管理者互动互联的行为科学，管理科学是随着时间和环境的变化不断演化和发展的，人的个性化因素决定了销售团队管理并不是一成不变或等同于机械流程。没有一个团队是至善至美的，一般情况下，一个团队优秀员工和平庸员工各占到20%，普通达标员工占60%。当一个经理不断抱怨员工的时候，我们必须考虑到底是管理者出了问题还是被管理者出了问题。针对以上问题，个人认为首先要考虑的是管理者的问题：目标的合理性、指令是否明确、是否会调动大家积极性等等。

解决办法：我们在实战中都知道，管理者就是教练员，业务经理必须要教会大家去开展业务，要经常进行业务管理培训，要不间断进行岗前、岗位、轮岗和专项理论培训，并有针对性地进行组织实施，对实施结果要进行考核与评估。这一方面我现在也是通过“业绩保”去做了，效果也不错，比起以前的方式，经验复制快速了许多。其次要多与员工进行单独交流和沟通，在业务交流的同时，要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性。最后再考虑是不是目标过高、目标消费群的定位有问题或者考核机制没有激励性，一般情况下，尽可能不要过多地去考虑目标与定位的问题，这样容易让员工产生依赖性。当然，业务经理在可能的情况下，主动深入一线，选择重点项目或客户顺利完成任务，也是对团队的一种激励，同时也起到榜样的作用，要避免成为经常性或被动行为，变成救火队员。

问题5：销售经理无法及时掌握业务员的市场信息，无法有效掌握业务员的工作内容，业务策略与业务现状的信息无法对称。

销售团队管理分析：掌握和了解当前的市场信息是每个销售经理的基本能力，是影响销售策略的制定和执行的主要因素，如何应对信息不对称、信息渠道不畅、信息内容不确知是企业首要解决的问题。销售经理在信息的获知渠道上是多方面的，可以是来源于资料、客户、卖场、经销商、业务员、行业关系等等，同时，如何有效提炼和使用有价值信息也代表了一个销售经理的水平和能力。

解决办法：针对可控资源来讲，业务员是管理者获知市场信息的关键渠道，我们应该充分利用业务员的工作性质和一线环境优势，结合业务总结收取有效信息。设计合理和有效的工具表进行业务信息收集，将业务员每天的工作内容与市场状况综合的一个工具表中，既是对业务员当天的工作总结，也是对市场状况的反馈，与业务员工作内容考核结合起来，每天总结一次，可以设计成多联单，业务组长(部长)能够有效使用，是强化过程销售团队管理的重要手段。工具表设计要简单，不要有过多的文字描述，过多的文字描述会让业务员增加腻烦情绪。建议大家可以和我一样试试工具软件，那这个表格设计的麻烦也一并省了。

还有就是要充分利用早会、晚会的机会，了解业务员的工作和市场反应，可以业务组(部)为单位召集，内容要简单明了，以20分钟内为标准，不可陷入文山会海。业务经理要结合不同阶段的销售目标进行不同的数据统计，通过时段性数据分析与比较掌握销售信息和业务员工作内容，作为经营管理者必须要明确“每一个数字后面都有一个故事”。工具表内容是否有效，监督和跟踪抽查是关键环节，业务经理(组长、部长)要对当天业务员返回的总结表进行抽查，通过电话与客户沟通，了解业务员工作内容的真实性，也可以不定期进行实地检查，并与客户沟通，了解业务员的工作状况及市场信息，假如没有监督环节，可能不超过一个月，所有业务员的信息都会变成假的。

问题6：业务员不满意销售经理下达的工作指令和任务目标，常常不主动去执行销售计划，更多的是抱怨和指责。

销售团队管理分析：出现以上原因无非有几方面原因：目标不切合实际，完不成；管理者与被管理者出现矛盾，有意**；指令、策略与市场现实脱节等等。制定合理的销售目标、渠道建设和有效的业绩提升是科学，但如何有效实施是艺术，销售经理要充分发挥业务员个人技艺，形成团队合力去冲锋、去战斗，战术的执行要充分激发业务员的成就感和责任心，要让业务员从情感上有归属感和参与意识，让业务员更多地去执行自己给自己制定的目标和策略。

解决办法：销售经理与业务员应该是“教练员与运动员”的关系，坚决避免成为“**与小偷”的关系。在制定销售目标和策略时，要让业务员广泛参与，首先业务经理要展开多层次沟通，形成指导性框架，由业务组自己提出自己的目标计划和实施方案，业务经理进行汇总归纳，让业务员从情感上成为管理的主体，业务经理不要抢“风头”。目标计划与策略确定后，业务经理要进行多层次的培训和宣讲，让大家能够充分理解和认识，达到统一思想，排除杂念，合力行动的目的。对目标和策略的执行情况要进行评估，必要时进行调整，当80%的人员能够完成，而20%的人不能完成时，说明是成功的，当100%的人能够完成或80%的人完不成时，说明目标本身缺乏挑战性。

一个销售团队的管理说难不难，说简单也不太简单。从最基本的方面解决销售团队中的一些问题，避免问题的扩大，也就是说，将问题扼杀在摇篮中，能够有效的提高一个销售团队管理的能力。

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