团队高效管理总结

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团队高效管理总结

“三个和尚没水喝”的故事发人深思，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的典故也耐人寻味！同样是三个人组成的团队，为什么和尚们宁愿忍受干渴也无人取水，而臭皮匠们却能群策群力集思广益最后胜过了足智多谋的诸葛亮呢？其实原因很简单：在和尚团队里虽然人人都很聪明，但由于缺乏团结力量，存在互相推卸责任和义务的现象，最后导致“没水喝”的结果；“臭皮匠”们却能做到相互协作，优势互补，最终发挥出了团队的超大潜能。众所周知：当只有一个和尚时，由于生存的需要，没有逃避的可能性，只有自己去挑水；当出现两个和尚时，人的惰性和依赖性明显体现，要么每个和尚负责一天的挑水，要么共同去抬水。虽然抬水好像不合算：每次两个人才抬一桶水，与一个挑两桶水相比，足足差了四倍，人力和时间都不合算。但是，这非常公平，不存在互相找借口不去取水，给予他们的是公平的感觉。而出现三个和尚时，人的惰性和依赖性，使得每个人忙于推卸责任，指望别人去承担义务，而自己享受成果。恰恰相反，，与之形成鲜明对照的是：在“臭皮匠”这个高效团队里，虽然每个人都并不算太聪明，但他们却能相互做到以己之长补他人之短、以他人之优补己之不足。由于大家目标明确、团结协同、互为补充，团队的战斗力得到了最大限度的发挥，从而超过了足智多谋的诸葛亮。

团队高效管理总结

如果用一个数学公式来表达这两个团队的业绩或者效果，那就是：

和尚团队：1+1+1=0

臭皮匠团队：1+1+1 ＞3

这两个故事所反映出来的现象在时下许多企业里不难找到影踪：在同样的体制和竞争环境下，一些企业在短短的几年时间里便从一个同行业的佼佼者跌成了小老弟，最后走向了失败；而另一些企业通过打拼却能从小到大、由弱变强、迅速崛起，在不长的时间里成长为行业的排头兵，终获成功。

究竟是谁导致了企业的失败？又是谁决定了企业的成功呢？如果向企业的高层领导、中层经理以及普通员工发问，恐怕无一例外地都回答是企业的老板。传统的理论也这样认为：一个企业的成败兴衰，主要是老板的责任。但美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书却得出一个与众不同的最新结论：公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级领导，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿学习、懂授权、善激励的中层管理者。他们能创造性地把老板的意愿、工作动能与市场现实这三股企业发展的动力有机地结合起来，是企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。

老板固然可以创建一个企业，但决定这个企业兴衰命运的却是由高层、中层经理组成的管理团队。

麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书无疑颠覆了人们对企业成败决定因素的看法，同时也掀起了管理学的反思和重大变革。我无意哗众取宠，更不愿随波逐流。但作为已担任了多年的省属国有煤炭企业的领导，我非常清醒的知道管理团队在企业众多团队中的重要地位。可以毫不夸张地说，管理团队是企业的灵魂，因为管理团队涵盖了高层领导、中层经理等所有成员。管理团队成员占据企业各部门（领域）要职，既是企业战略、企业决策的制定者，又是执行者，同时还是下一级部门（即下级团队）的领导者。因此，对于一个管理团队成员来说，他在企业里扮演着管理团队成员、下一级团队领导这两种角色，哪怕是任何一种角色对于企业来讲，都是至关重要的。

诚然，和-谐、高绩效、高效率、高水平的管理团队是所有企业梦寐以求的目标，然而，在现实的企业管理中，管理团队往往也是最容易出问题的地方。一方面，管理团队成员一般都是有能力、有野心、有自己独特见解的强人，在对待某些问题的决策上很容易产生分歧，在利益分配方面也可能产生冲突；另一方面，由于管理团队成员又是下一级团队的领导者，管理人员的能力、水平和意图直接关系着下一级团队的工作方向和业绩大小。

孙子曰：“将者，国之辅也”，对于一个企业来讲，管理者又何尝不是企业的将帅和栋梁？俗话说：“成也萧何，败也萧何”，既然管理团队关系着企业的兴衰成败，是企业的灵魂，那么我们怎样才能加强管理团队的管理和建设、使之真正成为一支和-谐的、高绩效的、高效率的、高水平的、强执行力的团队呢？

打造企业共同愿景

打造共同愿景能够有效地解决团队目标与个人价值之间的矛盾问题。

愿景是一个越来越多地被广泛使用的词语，并为所有管理者接受和描绘：一个真实的愿景表明了公司是干什么的，它代表的不仅仅是公司所提供的产品和服务，还是公司生存的根本原因，即它的目的，也是企业的长期目标。作为团队共同愿景，应该包含以下三个要素：

有很深意义的目的。

我们要干什么？我们要干到什么程度？这是组建一个管理团队的根本理由。它不仅仅解释了我们团队是做什么的，还回答了“为什么”的问题。伟大的公司都有一个深刻和高尚的使命感——一个有意义的目的，可以极大地激发管理人员的精神和责任感。我们不妨想像一下：如果在一个管理团队里，大家把工作不再当作是一种烦恼的劳动任务，而是化作了一种很有意义的自觉行动，而且这项工作又和自己想要的东西联系在一起时，大家在工作中所释放出来的极富创造性会有多么的巨大！

未来的美景。

任何一个伟大的公司都有自己对未来的美好憧憬。

按照企业生存的目的，你认为企业将来会成为什么样子？这是对企业未来的一种大胆而宏伟的构想。最终结果所描绘的蓝图不应该是模糊不清的，应该是能看得到的。也就是说，尽管它很难实现，但通过大家的齐心努力最终是能够实现的。但对于未来美景的描绘应该聚焦在最终的结果上，而不是达到结果的过程中。

清晰的价值观。

为了实现企业的目的和未来的美景，管理人员应该怎样去工作？尤其当个人价值与企业目标发生矛盾的时候，我们如何去正确处理？这就是价值观。这是企业在发展变化中永恒不变的核心，是成为伟大长青企业最重要的因素。价值观可以指导人们怎样去追求目的和实现蓝图。它回答的是“你想要靠什么活着”和“怎样活着”的问题。价值观需要很清楚地描绘出来，并严格要求与行动保持一致。否则，它们只是一个美好的、不能实现的想法。

企业愿景（团队愿景）就是为了激发团队成员之间为理想和目标而努力奋斗的动力源泉。

建立团队铁的纪律

曾经在企业管理中广泛流行着这样一句话“有情的领导、无情的管理、绝情的制度”。所谓“绝情的制度”实际上就是指一个管理团队必须建立铁的纪律来约束所有团队成员，管理人员只能在这个大前提下做事而不能越位。

团队铁的纪律要合乎哪些原理呢？《如何造就高绩效管理人员》一书提出了著名的烫炉原理，就是说原则（或者说纪律）就像一个很烫的炉子放在那里，只要你（不管是谁）一碰到这个炉子（违反纪律）就会被烫，从而受到惩罚。这个原理是：

预先警告原理。

一个很烫的炉子放在那里，腾腾的热气警告人不要碰它，谁碰它就会被烫到。纪律也有警告的作用。

及时原理。

只要摸一下烫炉马上就会被烫到。如果触犯纪律，马上就会按纪律进行处罚。

长期约束原理。

你今天摸到炉子被烫了，明天摸一样会被烫。不管什么时候触犯了纪律，都会受到惩罚。

公正性原理。

不管男女老少、高矮胖瘦，谁摸烫炉都会被烫，纪律也一样，对任何人都是一样平等的。预先警告原理说明，当管理人员不碰这个炉子时，它会为你服务，你一旦试图接近它时，它就向你发出警告；及时原理告诉我们，当管理人员一旦违反了公司的纪律，这些人员都会立刻受到处罚；长期约束原理告诉我们，一项好的制度应该持续有效、不会朝令夕改、具有长期的约束力；公正性原理告诉我们，只要是公司的管理人员，无论他（她）在公司的地位多高、业务能力有多强，但是一旦违背了公司铁的纪律（原则），不管是谁都会受到惩罚。

如果前面讲的企业愿景给了管理团队一个为之奋斗的目标的话，那么，纪律（原则）就是为实现目标进行保驾护航的利剑！它保护并引领着团队永远朝着正确的方向奋勇前进。

对团队人员实行有效激励

要想解决好团队成员的工作动力问题就必须建立有效的激励机制。有人说：“过度的压力可以让天才变成白痴，适当的激励，却可以使白痴变成天才”。这句话道出了激励作用的巨大。那什么才是有效的激励呢？我以为，有效的激励就是要让被奖励的人能够产生行动力量。这个奖励不可过大，大了会增加以后对团队成员实行奖励的困难；但也不能过小，小了无疑起不到激励作用、达不到激励效果。总之，奖励的原则应以能满足受奖人员的期望值为宜。我们用维克托·弗鲁姆的期望理论-公式表示为：

M=V ×E

其中：

M ——激励力量。是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V ——目标效价。指满足个人需要价值的大小，它反映个人对奖励的重视和渴望程度。

E ——期望值。是指根据以往的经验对达成目标的概率。

显然，只有当人们对某一行动成果的目标效价和期望值都处于较高水平时，才有可能产生强大的激励动力。

弗鲁姆的期望值理论提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系：

努力与绩效的关系

绩效与奖励的关系

奖励与满足个人需要的关系

加强沟通工作，增进了解信任

沟通主要是为了解决团队成员之间的误会并使信息准确传递所采取的一项举措。沟通的功效主要有：

沟通可以化解分歧，建立团队的统一观点。

沟通可以消除误解，获得友谊与信任。

沟通可以清除障碍，使团队上下齐心协力。

沟通要达到成效，在进行沟通时务必把握以下几个要点：

沟通应适时适地进行。

任何时间、任何地点，管理者都可以和下属进行沟通。如果管理者要想做得更好的话，应建立一个固定的沟通时间，以便相互交流。

进行沟通要有充分的时间。

当你要与下属进行沟通前，必须确定自己有足够的时间，不会受到其它事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发情况而受到影响，从而让对方误以为你缺乏诚意。

沟通之前尽量做好准备。

当然，对例行的或即兴的谈话不必特别准备，但当遇到以下这些特殊情况时，你就必须做好充分准备：

解释公司的重大政策有了重大转折；

准备推动一项史无前例改革方案；

对于沟通的对象的前途有重大影响。

实行职务调换，加强总部控制

实行职务调换与加强总部控制是为了解决企业内部的小团体主义、山头主义而必须采取的一种手段。

对于高级人员的管理，诸如下级公司的老总、地区经理、部门经理等，通过职务调换可以有效地加强对他们的管理和控制。这样做的好处很多：

通过职务调换，可以让高级管-理-员熟悉公司各个领域和部门的运作情况，加深对本企业的了解。

通过职务调换，可以加强部门与部门之间的交流，融洽各单位、各部门之间的关系。

通过职务调换，还可以有效地防止出现“诸侯割据、独立王国”的情况发生。企业是一个以赢利为目的的竞争性组织，如果一旦出现这种情况，肯定会削弱企业的竞争力，这对企业来说无疑是有百害而无一利的。那么，如何防止和解决“诸侯割据”的问题呢？方法有三：

财权收归“中央”。

应用现代的财务手段和管理方式，使企业的财务大权牢牢掌握在总部一级。在这一方面，湖南省煤业集团公司做得很成功，它在2015 年6 月19 日组建后，通过建立的集团财务结算中心，有效地把原“三局三矿”的财政大权收了过来，实行中央掌控。经过一年的运作，效果很好，取得了省属企业有始以来最好的业绩。

职务调换。

为防止在企业管理团队里面形成阻碍企业前进的“山头主义”，作为上级组织必须做到洞察秋毫，在下面的“诸侯割据”之势还没有形成之前就要对下级老总、部门经理象“部队换防”一样迅速进行调动。当然，对于这种调动，肯定会有个别下级领导不服，这好办，请他（她）走人就是。我认为一个真正成功的企业，应该是“离了谁都照样转”的企业。

职务撤换。

对于资源整合（收购重组）型企业，我认为必须要将被整合过来（收购重组）的原企业领导在重新培训以前进行全部撤换。我的理由是：

既然他们的企业被别人整合（收购），而他们却没有去整合（收购）别人的企业，“非不为也，而不能也”。通俗的说，并不是他们不想把本企业做强做大，而是实在没有这个能力呀，对于这种管理水平低下的人你还能指望他们把更具有生机活力的新企业搞好？

如果仍让被整合企业的领导未经重新培训继续留在原岗位上担任领导职务，定会让被重组过来的员工大失所望，因为在他们看来，企业虽然换了牌子，但新企业和原来的单位一样并没有任何新的变化，从而形成不了新的动力，定会阻碍企业的改革、发展。

在社会飞速发展的今天，市场的变化让人眼花缭乱，机会往往是转瞬即逝，如果一个企业的管理团队总像和尚们那样相互指责、推卸责任、耽误时机，企业早晚会被激烈的市场竞争所淘汰。唯有像“臭皮匠”们那样，管理团队成员之间通过加强沟通、优势互补、遵守纪律、协同一致，才能把企业打造成和-谐、高效的现代化大企业，也才能实现企业的共同愿景。

高效团队管理=带好队+用好人2015-09-12 23:25 | #2楼

判断一名管理者是否称职，不在于他个人如何完成工作，而是看他是否具备组织团队成员共同完成任务或实现目标的能力。当管理者将 团队绩效 低下的责任转移到员工身上时，这就是管理无能的表现。美国当代最成功的企业家、通用电气的前 CEO 杰克·韦尔奇曾说：“最伟大的领导人、一流的管理者，都懂得如何带好队伍用好人。”——这就是答案。要实现高效的团队管理，就必须掌握这一技术。

1、 带好队

想集团董事局主席柳传志说过：“我的工作只有三项：搭班子，做战略，带队伍”，他把搭班子放在三项工作的首位。何谓搭班子？我想就是建设团队。

何一个组织想获得成功，仅仅依靠优秀的个人是不行的，必须依赖自己的最近、最直接的领导班子，通过他们带领下属完成总经理的战略部署，因为“管理是让别人干活的艺术”。如毛泽东固然伟大，是几百年才出来的一位天才，但是没有刘少奇、朱德、周恩来、任弼时等人的鼎力支持，中国获得解放恐怕也会大打折扣。

所以说，团队力量远大于一群人的简单相加。对于领导来讲，应该多创造机会给你的部下，让他们有机会承担更多的职责。对于下级来讲，应该多替你的上级分担责任，锻炼自己的能力。

究其原因，山雀鸟之所以能够群体学会继续穿破铝制封装就在于：在年幼时期，他们就开始习惯群体行动，数量约八到十只的编队方式，以一个不变的队形在乡间成群飞行，并能够维持大约两三个月之久；而红知更鸟是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其它雄鸟侵入，遭遇威胁之际，才会发出警告叫声，彼此没有太多交集，基本上是以敌对方式来沟通。因此集体行动、团队合作的山雀鸟彼此学习互助，较彼此采敌视态度的红知更鸟，更快的能够拥有加速学习的效应，从而使自己拥有更多生存空间与进化。

无论什么车总会出现问题的，无论你有多名贵，就像团队一样，无论你有多大名气，有多大能量，团队工作中总会出现这样或那样的问题。

团队也是一个成熟的产品，它分别具备精神层次与功能层次的内容。一个优秀团队更多的不是因为功能层次而结合，而是因为精神层次而结合，正所谓“臭味相投”，“道不同，不相谋”。

老师培训的时候常讲的故事：有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：神父，天天说天堂地狱一念间，去过吗 ? 说天堂好过地狱，认为地狱好过天堂。说呢 ? 反正你没有去过 ! 神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟-子没有办法帮您传教啊 ! 上帝看到自己的业务员 ( 神父 ) 遇到困难，竟然显灵说：天堂和地狱的区别是天机不能泄露的这样吧，带你去看看，自己去感悟吧。哗的一声到地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了自己怎么喝也喝不到又哗的一声到天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是勺给我喝，勺给你喝，不亦乐乎。

当然，这是一个寓言故事。事实上在生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前 25 年，合作获奖的只有 41% 现在合作获奖的已占到 80% 篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得 6 次 NBA 总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的 ! 国内， IT 巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”这其中的 团队管理 的精髓也让我研究团队管理的人士心向往之。

2、 用好人

事业兴衰，人才为本。这是大家公认的真理。“尊重知识、尊重人才”也作为一种社会公德被人们所接受。在用人问题上，毛泽东曾经说过：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。因此，有计划的培养大批新干部，就是我们的重要任务。”毛泽东在这里讲的政治路线，对于企业来说，就是经营管理的重大决策，是企业发展的方向问题。而干部队伍的建设，就是指用人问题。在中华民族几千年的历史上，尊重人才、重用人才、求贤若渴的典型事例比比皆是，不计其数。从朱熹的“等闲识得东风面，万紫千红总是春”到龚自珍的“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”；从刘邦重用“初汉三杰”打天下到刘备三顾茅庐请诸葛亮，还有李世民依靠房玄龄、杜如晦、魏征等营造大唐盛世，以及被后人广为传颂的“得人才者得天下”的千古名言，都充分说明了想成就事业的人对人才的渴求是多么的强烈！

“选对人，育成人，用好人，留住人”短短的 12 个字，不知道凝聚了企业老板多少的心血，蘊含了 人力资源 部多少个不眠之夜！要知道，从茫茫人海中寻寻觅觅，百里挑一才选出那最合适的人员是多么的不易；从新员工入职时的企业文化同化培训，到岗位职责范围内的各项工作任务所必须的相关知识与技能的培训、在职辅导、工作历练……点点滴滴，渗透着管理者的多少操劳；给予员工适合其特长与职业兴趣的工作，帮助员工设定工作目标，规划工作计划，界定要达成的工作标准，设计工作结果对应的考核、评价、奖惩方式……为了使员工能各司其职，体现出每个岗位所应体现的价值，企业在用人方面真可谓是呕心沥血，费尽心机！而企业最怕的，就是员工一旦羽翼丰满，修炼成人，得道成仙，就展翅他飞；远走高飞倒也罢了，倘若是被高薪诱至对手旗下，公然与老东家唱起对台戏，那可就非同一般之举了。不过既然“背信弃义”一词已在当代职场辞海里消失，那这种跳槽也只能算是“良禽择木而栖”了！果真到这份上，企业就只有大口吐血的份了！

越是有能力的人，越是面临着外界更多的诱-惑，越是有资本跳来跳去，选择他要栖息的“良木”。这就好比那娶了美女为妻的先生，在享受比他人更多的幸福感与自豪感的同时，也比他人多了一份危机感。留住人才，其实也与留住美妻一样，决不能在门口设一卫士，横刀立马，横眉冷目：想走？我这里压着你的毕业证、户口本呢，我那边还有高额的违约金要你支付呢！我拒不签字看你怎么走，到了我这地盘上，你是来得去不得了！这硬的一套，早就过时了，新的《劳动合同法》更加明确了偏重保护劳动者的态度，只要履行了正常的手续，没什么违法乱纪的小辫子抓在企业手里，员工的去与留是有很大的自由度的。这硬招不仅不灵，而且弄不好企业还要被诉之法庭。企业留人，就只有下软功夫，规范内部管理，尤其是提高各级主管的职业素养与管理水平，以“润物细无声”的方式把留人的功夫下在平时，让人才心甘情愿、死心塌地安心工作，达到“不用守门胜似守门”的无为而治的境界，才是留人的最高境界。

对于有着突出贡献的员工，企业不仅想要留住其人，更想留住其心。而影响员工能否持久、积极工作的主要因素有很多，诸如工作性质、领导行为、文化氛围、个人发展、人际关系、薪酬福利、工作环境等多种因素。企业只有规范内部 管理水平 ，提高人员的整体素质，构建以能力、业绩为导向的业绩管理体系，在组织内创造和-谐、积极、向上的文化氛围，使员工时时感受到公司对自己公平、公正、客观的关注与关爱，才能够激发员工敬业爱岗、主动工作的热情，以及以司为家的企业情怀。

实践证明，选好人、用好人，是事业成功的重要保证；反之，如果选人、用人不当，不仅对事业发展不利，而且还有可能葬送整个事业。那么，我们如何才能做到选好人、用好人，保证在选人、用人问题上尽量少犯错误或不犯错误呢？我认为，首要的一点就是要制定一套科学合理的选人用人标准，明确选人、用人的原则。

从根本上讲，选人和用人的标准无非是两个方面，一是德，二是才。这里的德主要是指干部的政治标准和思想品质；才主要是指生产力标准和工作业绩。干部有德无才，不能用；有才无德，不能重用。只有德才兼备，才能算作是一个好干部。唐朝大臣魏征，把才与行结合起来，主张才行兼备；宋代政治家司马光在前人的基础上又提出“才者德之资、德者才之帅”的主张。这些都充分说明在选人用人问题上要注重德才兼备的道理。

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