电话营销团队管理制度

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电话营销团队管理制度

一、呼叫中心员工情绪管理的背景与意义

电话营销团队管理制度

呼叫中心属于技术与人力密集型的产业，人力资源成本占其运营管理总成本相当高的比例。如何提升人力资源利用率，是实现精细化管理的重要组成部分，对于呼叫中心由“成本中心”走向“利润中心”至关重要。十多年来，我国呼叫中心行业发展迅猛，大型呼叫中心与日俱增，从业人员规模更是突飞猛进。根据2011年中国呼叫中心产业发展报告数据，至2011年末我国呼叫中心坐席规模达48万，市场投资额达710亿元人民币。规模的急剧扩张带来的是日渐显现的人力资源管理问题。

我国呼叫中心产业已进入快车道，IT设备、软件系统等硬实力已与世界接轨，但精细化管理方面与北美、欧洲这些相对成熟的市场仍有较大的差距。我国呼叫中心产业发展年限较短造成当前呼叫中心从业人员年龄呈现年轻化的特征，“8090”员工成为呼叫中心的主力军，有些80后甚至已经走上较为重要的管理岗位。年轻员工具有激-情，但又容易起伏。因此，如何管-理-员工情绪已成为呼叫中心管理者的新命题。呼叫中心管理者往往对人力资源管理中涉及招聘、培训、考核、激励等环节较为重视，往往忽视了弥漫在劳动密集型场所中的无形因素——情绪。轰动全国的“富-士-康13连-跳”就是一个警钟，管理者必须充分重视、思考这样一个问题：在高强度的作业环境下，如何引导员工释放压力，避免产生不良情绪？不良情绪是一种心理亚健康，不仅会伤害自己，而且会像流行性感冒一样具有人际间的蔓延性，最终影响到呼叫中心整体人员运营效率，因此必须加以舒缓和引导。

二、情绪管理的理论依据与方法选择

心理学对情绪的定义是个体对本身需要和客观事物之间关系的短暂而强烈的反应。换句话说就是个体对外界刺激的主观意识，具有心理和生理反应特征。情绪管理则是个体和群体对自身或他人情绪的认识和互动，挖掘和培植个体和群体驾驭情绪的能力。根据美国心理学家、理性情感行为疗法之父阿尔伯特?艾利斯创建的ABC理论，触发事件(Activating event）只是引发情绪和行为后果（Consequence）的间接原因，而直接原因则是个体对引发事件的认知和评价而产生的信念(Belief）。简而言之，即人的情绪不是由于事件本身直接触发，而是个体对其的认知评价所产生的信念引发。

可见，情绪管理的关键在于对个体认知或信念的管理。同时，根据艾利斯的研究结论，非理性情绪容易受到暗示，且负面情绪容易被夸大和传染，因此群体情绪管理及其管理时效性也至关重要。综上，员工情绪管理应从不同视角来审视，实施全方位的360度管理。因为任何一个情绪管理短板都容易埋下员工情绪管理危机的种子。鉴于此，本文从两个视角来阐述情绪管理的措施。第一，基于人力资源管理流程的横向视角，从招聘录取、培训选拔、考核激励三个方面贯穿情绪管理于其中；第二，基于企业管理层级的纵向视角从员工个体、呼叫中心管理者，以及内部沟通渠道三个层面来分析不同层级的情绪管理措施。

三、基于人力资源管理过程的横向视角分析情绪管理

1、招聘录用环节把关应聘者情绪管理能力。

招聘录用环节在一定程度上决定了企业未来的人力资源质量。随着人力资源测评技术的发展，心理测量、面试、情境模拟等多种方式方法为企业对个体品性、知识、智力的测量提供了评价可能。虽然人力资源测评技术相对于智商测试和能力测试缺乏信度和效度，但其基于现代心理学、管理学、行为科学的理论依据还是可靠的，而且情商与个人成就的关联性也已被实证和广泛认可。因此企业应当在招聘环节进行情商测评。

一是可以采用量表的方式，例如梅耶?沙洛维?卡鲁索情绪智能量表MSCEIT、九型人格测试等；二是采用情境模拟方法，在被测者不敏感状态下即不经意时，设定被测者所处环境并设计现实性冲突，观察评估被测者语言、表情等情绪反应。在录用环节，应当按照人职匹配的原则，综合考量拟招聘岗位的性格特征要求、情商、及能力，进行加权评价。

2、定期开展培训与讲座，普及心理知识，培养情绪管理能力。

当前呼叫中心的培训内容主要以技能或者知识为主，辅以讲解企业内部规章制度、商务礼仪等灌输式培训内容，缺乏对情绪管理能力的针对性培训。情绪管理能力具有后天可塑性，应当将其作为一项重要的入职培训，并定期安排讲座或心理咨询。

在培训过程中，培训师不单要普及心理知识，还应当要运用区别与传统知识培训的能力培养方式，如实操、冥想、体验、心理绘画、互动答疑等，传授不同情境的情绪处理方法。例如，学会观察他人的情绪、理性对待情感波动、压力释放、喜悦分享、如何激励自己与他人等。并且，针对我国呼叫中心当前年轻化和独生子女的特点，进行适当的挫折教育，培养逆境情绪生存能力。

3、制定合理有效的奖惩方案，注重激励效果的情绪感染性。

管理者对于员工的过失必须要依照制度去惩罚，这是企业正常运转必须的。惩罚多采用罚款形式，而罚款往往会带来两种负效应。一是金额过大，导致广大员工怨声载道，影响工作氛围与作业效率，二是金额能够接受，没有过多消极反应，但是随之而来的是员工对过失行没有愧疚。因此，奖惩制度的制定必须考虑员工的情绪反应，并且在实施过程中要根据员工整体情绪变化及时反馈与调整。奖惩也要适当“形式主义”，在物质授予的同时应配套合适的仪式，强化奖惩效果，引导情绪走向。

四、基于企业管理层级的纵向视角分析情绪管理

1、在员工个体层面，发展员工个人情绪控制能力，引导员工情绪释放。

一是要引导员工适度表达愤怒，情绪的过度压抑会导致情绪的最终崩溃或爆发，因此，应当鼓励员工向心理咨询师倾诉，或者是通过运动等方式发泄。作为管理者也应当为员工的情绪宣泄安排适当的场所如舒压室，并提供丰富运动的器械如拳击柱等；

二是要帮助员工提高自身修养品性。企业应购买修身养性的书籍或视频供员工自我品鉴，必要的时候也可以隐引入EAP（Employee Assistance Program）员工帮助计划，又称员工心理援助项目，为员工提供系统的、长期的援助。安排专业人员对组织、对员工及其直系亲属提供专业指导和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题。世界500强中，有90%以上建立了EAP，国内如联想等企业也早已开始实施EAP。

2、在管理者层面，加强企业文化建设，理顺组织情绪，实现“公司搭台，员工唱戏”。

一是要加强企业文化建设。每个员工的情绪问题和情绪管理能力有所不同。如果企业有一个和-谐的企业文化，一种被员工认同的价值观，那么企业就可能激励员工超越个人情感，营造集体精神，反之若企业文化冲突，那么负面情绪就会滋生。

二是管理者的情绪处理能力。员工是在管理者的领导下工作，管理者自身的情绪处理能力较差，对员工的情绪管理就无从谈起。如何让员工与管理者之间达到信任与亲近？笔者认为，管理者要走下神坛，敢于自嘲，消除以往在员工面前十全十美、高不可攀、深不可测的“可敬”的距离感，抓住适当的时机有意的暴露自己滑稽可笑的缺点，往往能缩短与员工的心理距离，让员工敬佩的同时和员工其乐融融。

三是要结合呼叫中心行业特点，合理设计工作环境。呼叫中心行业特点和工作环境对员工的情绪会产生很大影响。行业性质是无法改变的，所以要做的就是把工作的物理条件和行业特点、工作性质匹配起来。呼叫中心座席代表久坐接线，单调枯燥，应在环境布置时充分考虑人性化设计，如鲜花绿植的布放、座椅的人体舒适度、环境色彩的选择等等都能够有效促进员工的工作愉悦度。

3、在沟通渠道层面，建立丰富、畅通的情绪沟渠，防范情绪洪流。

一是建立多样化的线上线下的沟通渠道。首先，呼叫中心可以充分利用自身的技术平台，在内部搭建员工论坛，也可以利用网络技术的发展，鼓励员工开通QQ 群、微信群等，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄；第二，应搭建线下实体的沟通环境，营造家的氛围。虚拟通讯技术虽然能带来沟通的便捷，但仍无法替代人与人之间面对面的近距离交流的体验。作为管理者要给员工创造一个宽松的情感交流场所，如通过举办员工聚会、定期文体活动、读书沙龙、美剧评鉴会等方式增进情感交流。

二是引导形成积极型非正式组织。所谓非正式组织指人们在共同劳动生活中，由相互联系产生的共同感情而形成无名集体，并有不成文的惯例，要求个人服从但没强制性。[2] 上世纪20-30年代，心理学史上最出名事件之一的霍桑试验，向我们揭示了企业中存在“非正式组织”，而且对生产效率有非常大的影响力。因此作为管理者，应当引导员工发展兴趣团体，并为其创造良好的生存条件。如成立篮球俱乐部、健身兴趣小组、舞蹈班等。通过这些非正式组织来扩展沟通渠道的丰富性，提升员工的社会满足感与企业归属感，但也要防范非正式组织的不良演变，如抵制变革、滋生谣言、意识操纵等。

三是充分发挥班组长“兵头将尾”的纽带作用。一线座席是呼叫中心各项工作的落脚点，班组长作为管理桥梁，起着承上启下的纽带作用。制度的贯彻与工作的安排都需要依靠班组长来落实，因此，作为一线座席的管家，既要扮演一线座席的代言人，为一线员工传递情绪诉求，上报负面情绪，又要扮演管理层的扩音器，传达积极的情绪信号。首先，班组长应在每日晨例会上，观察组员情绪，关心组员心态，将负面情绪扼杀在萌芽状态；其次，班组要主动与组员沟通，重点关注内向员工的情绪走向；第三，一个班组是呼叫中心的基本细胞，班组长有义务任营健康向上的氛围，让大家心情愉快。总之，作为班组的火车头，班组长的情绪感染力非常重要，管理者在选拔班组长时不单要考虑工作业绩，也应当考虑情商。

结语：总之，呼叫中心的精细化管理不仅仅体现硬件方面，还要着眼于软件方面。我国呼叫中心员工的年轻化特点，必然带来员工情绪的不稳定性。因此，重视员工的情绪管理至关重要。一方面可以降低员工绩效波动幅度，提升呼叫中心的整体运营效率[4]；另一方面能够降低人员流失率，从而减少人力资源成本。此外，良好的情绪氛围是企业长治久安，可持续发展的必不可少的基石。

电话营销团队管理制度2015-09-12 16:48 | #2楼

一、日常基础管理要严：

为防止散漫，销售人员每天、每周、每月的工作都必须处于受控状态。所以必须建立日、周、月报制度。但频繁的报告费时费力，所以日、周、月报必须事先设定好基本格式，力求简单明了。日报只要起到监控作用即可，越简单越好，周、月报是销售员的工作总结，也是管理者间接了解市场的重要途径，必须详尽。但是，商机无时不在，实战中，当出现重要情况时，销售员必须提供详尽的日报。

二、用人不疑，但不能不监管：

俗话说，上有政策，下有对策，当管理成模式的时候，有的聪明的业务员，就学会了技术性“偷懒”，有时可能会出现销售人员蒙蔽、应付管理者的情况。要杜绝或减少这种情况的发生，就要设立专门的督查人员，督查人数根据企业的营销规模灵活而定，督查人员由销售管理者直属管理，使用时是否通知销售员也是灵活而定。对于监管人员发现违规的销售人员，可由管理者根据实际情况灵活处理，在这里笔者不宜预设处罚措施，但建议以严为正。

三、浮动的薪金制度：

由于行业特点，销售类型特点等因素。对于销售人员薪金的定位有很多说法，各有所长。但有一点是肯定的，薪金必须有浮动部分，效率型的固定薪金可适当降低，这有利于提高团队的销售业绩。效能型的浮动工资可适当调高，这有利于激发销售人员的激-情，调动自身优势资源，从而增长销售业绩。

四、末位淘汰：

这招因通用韦尔奇而出名，是狠招也是险招，用之必然，但用之必慎。评选末位的周期和末位占所有销售人员数的比例根据行业特点和销售类型另行裁定，必要时请咨询专业人士，此处不预设，以免误导。

对末位淘汰的人员，最好先作待岗处理，并接受公司的再培训，培训合格的，可以重新竞聘上岗，不合格的严格辞退。

这招一是能保证销售员时刻不敢丝毫松懈，防止出现销售员老化现象，二是能保证销售团队的新陈代谢，保证团队的战斗力和活力。

五、区域竞赛选拔：

定期对不同区域的销售人员进行综合评估，逐渐将经营管理、个人能力排名靠后的区域和销售人员交给排名较前的销售人员，这样的好处是使得销售团队形成梯队形式，有利于选拔干部，同时，也给了有能力的销售员更多的发展空间，有利于提高团队整体水平和整体业绩。

以上五条都是偏重于“管”的，旨在通过压力，逼出销售员的潜力，从而使整个团队的业绩提升。在此基础上，还需要从正面、积极的一面来培训和激励销售人员，对此，笔者有以下总结供参考：

一、推行销售团队内部交流会：

可以一至两个月度为周期，把所有的销售人员召集起来。会议周期采取不定期，以所有销售人员都有空参加为宜。会议的内容除了宗作总结和工作计划汇报外，还要重点推广团队内部的优秀销售案例、销售方法以及销售亮点，让销售团队把各自区域销售过程中总结的经验和方法互相交流，非常有利于提高销售团队的整体水平。

二、月度奖励：

此不必多讲，只不过让激励周期变短，频率变高，在销售人员激-情降低之前就给他们以刺激，从而充分调动销售人员的积极性。

三、即时激励：

此激励和上面的作用相同，只不过主要针对有特别贡献的销售人员。另外，可规定给于在每月中旬收到货款的销售人员以即时激励，这样做在某些行业对于提高货款追收率有较好的作用。

四、特殊贡献实名制：

对于销售人员在销售活动中有重大创新举措，并给企业带来较大实际收益的创新行为，要坚决以创新人的名字冠名创新模式，并着力推广，并根据实际收益情况，给予力度较大的精神和物质激励。

五、感情激励

既然按照公司章程，管理者已经是领导了，就没有必要时时端领导的架子，因为那样反而不能管理好团队。一定要坚持定期和每一个销售人员单独沟通，可以是面谈，也可以是电话沟通，除了工作之外，尽量多关心销售人员的私人生活（隐私除外），要从内心深处把他们当成朋友来对待，这样你的销售员才会感觉你们的人格是平等的，也会把你当成朋友。朋友之间，还有什么问题不好解决。

兵法讲，“以正和，以奇胜”，意思是常规的方法往往只能达到“平、和”的水平，要想无往不利，常需要用奇谋妙计，前面讲的十条可以称之为是“正”的管理方法，下面介绍几条笔者在实战中总结的“奇”的管理方法：

一、偶像感染法

定期聘请能说会道，英俊潇洒而且事业成功的销售精英给销售人员培训。销售人员大多性格开朗、喜欢聊天，敬佩成功人士，如果他们能够亲眼见到活生生的销售精英肯定非常高兴，一般也非常愿意接受销售精英的意见和建议，并在无形中受其人格魅力的感染。所以，聘请销售精英来培训自己的销售人员取得的效果要远远超出自己公司人员培训的效果。

二、借花献佛法

不管是要批评或者表扬某销售人员，有时侯可以考虑通过中间人间接传递的方式，这样的效果往往是直接方式的几倍。至于那些事情需要直接进行，那些需要间接，就见仁见智了。

销售人员管理和激励方法当然远不止于此，本篇旨在倡导一种销售管理和行业特点结合，严格管理与培训激励结合，直接沟通和间接传递结合的务实管理方法。不尽之处，望多批评指正。

三、充分放权法

销售人员是冲在市场第一线的最接近顾客，最了解市场细节的人，而且，销售员因为收入和业绩挂钩，一定也是最想让项目成交的人，所以，很多时候，管理者与其根据间接信息自己拍脑袋做决定，就不如先询问销售人员的意见，并让其作保证，然后按照他的意见执行。这有点类似古代的“军令状”，销售员在做过保证之后，一定会考虑的更加全面，而且会对你的放权感恩在心，为以后的管理打下感情基础。当然如果你的销售人员连最起码的独立思考能力都没有，就不能放权了。

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