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管理者的职责与技能
优秀的管理者懂得自己的主要职责是什么，次要职责是什么，知道自己该怎样去履行职责从而简化管理，以创建高效率 的企业式公司，下面的例子也许会给我们一个意外的收获。
一个小孩不小心掉入门前的深河里。他父亲刚好看见了，就赶忙游过去把他救了上来，并说：“有父亲在你没事的。”
没过几天。小孩又掉进河里，父亲又轻而易举地把他救了上来，此时，有许多好的邻居都劝父亲教小孩游泳，因为他们知道只有小孩会游泳才是最好的避险方法 ，“以不变应万变”，不管父亲在不在，小孩都会没事，可是小孩的父亲却不以为然地说：“不必了，我会游泳就行了，他落水时我可以救他。”谁知，小孩第三次掉进了河里，由于父亲不在身边，河边又没有人，结果可想而知。
这个小故事 告诉我们：只知道营救，而不懂得教儿子游泳，这是导致小孩溺死的根本原因，父亲并不是一个聪明 的父亲，其实他犯了一个重大的错误，那就是用静止的观点去看待发展 的问题，比如“刻舟求剑”，结果失去了小孩，把悲伤留给了自己。企业管理又何尝不是这样呢？领导 者的职责是引领而不是运营。同样的道理，公司或企业的事情太多太复杂，每件事情不可能都经自己的手。若领导 处处去运营，也许在小规模的私企会行得通，在大一点的企业中则会造成工作效率低下，甚至管理混乱——这其实又是不可原谅的失误。引领就是自己可以在幕后指挥，让下属去贯彻自己的战略方针、政策，去实际操作和运行。不需大小事情都事必躬亲，即使是你最擅长的工作。由于知识 的不断增加，不断专业化，在许多领域，尤其是博大精深的商业领域更是如此，管理者越来越多地发现自己并不是很清楚自己的员工在干什么，但你却可能知道他们大致在干些什么，还有两个令人不安的问题就是：如果我不知道他们在做什么，我还能管理他们吗？如果他们懂得的比我更多，我的工作还有意义吗？我想答案是肯定的。俗话说“术业有专攻”，管理者注重的是战略方针，而不是具体的每件事情。
管理者如何使自己是一个引领者而非运营者呢，下面几点值得考虑：
1．明文记下自己的战略：首先制定战略思想，并很深刻地了解它，养成写下战略思想，同时让下属也了解并准确执行 的习惯 ，你必须找到合适的表示方式。
2．避免详述技术细节：策略 思想并不是要细化到每个具体的工作，作为管理者，你的工作是制定策略并保证下属以最好的方式去执行，去实现它。管理者应做到：运筹帷幄之中，决胜于千里之外。
3．雇用并提升 那些最有能力 将自己的思想转化为现实 的人员：在面试时，你应测试一下他们将如何面对一个特别棘手的问题，问问他们是否有独到见解，那些有独到见解的人可能更适合你的要求 ，同时也应提拔那些做事很出色的下属。
4．自己的管理目标要明确：对于企业的目标，必须让员工有一个深刻的了解，因为是这些目标将不同的工作凝聚在一起，大家是为了一个共同的目标——公司的利益 ，而走到一起，同时，在制定这些目标和要求时，应征求下属人员的想法和意见。
面对高速增长急剧变化的市场 ，惟一的成功 之道就是广揽人才 ，为他们指引一个大方向 ，然后就放手任由他们发挥。同时，所有的事情最终还是落到具体每个下属身上。其实引领是一个策略性的问题，目的是确保我们所做的事情能真正着眼于未来，向未来的方向 前进，积极 为公司制定长期的技术战略。当著名的美国在线时代 华纳董事长在回答记者提问“你是怎样管理公司的”时，凯斯回答道：“我不是运营而是引领，这需要有长远眼光，也就是承前启后的构想，成功 的关键是：设计5到10年的自己的未来，花很多时间 去设想正在到来的世界 将会怎样，而不是把时间 浪费在今天、明天、这个季度或本年的工作计划 上。”
管理者的职责是什么
在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实我是不这样认为的。
管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来。因此，在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管-理-员工。
如何拥有员工呢？这显然是很多管理者并没有想到的。管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾。人的性格与习惯，以及心理都不同，包括行为举动也各有差异。作为社会的个体来说，需要更多的个性；但是，作为一个组织来说，则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾，恶劣的就会变成一种水火不容的对立。这几乎在任何企业都存在，也是任何企业都需要迫切解决的。
拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。把员工当作合作伙伴，这样的心态必须有。在很多企业，往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源，反而忽视了员工这个最大的内部资源。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，担负着关系企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，他不仅是利益相关者，还是企业长远发展的伙伴。只有真正把员工当作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。
而对于一个企业来说，最重要的也许并非技术、产品、品牌等，而是这个企业员工的文化素养，他们决定着这个企业的文化价值取向。尽管，企业文化的形成需要管理者来引导，来培养，但是，最终还是要员工能够真正地领会，并变成一种理解与认同。要做这样，要避免文化成为一件形式主义的外套，就必须跟员工建立伙伴关系，必须让员工真正地融到企业中。最好是在文化心理上融为一体。
管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。当然，对于管理者来说，这是一个比较困难的问题，因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义，不是那么容易的事情。但是，管理是一种实践的艺术，它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法，并为企业的良好运行护航，因此，就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此，管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者，这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效。
当然，遗憾的是，并不是每一个管理者都能接受这样的观念的。但是，我相信这必须会是比较有成效的管理，因为，这是一个更加开放的社会，也是更加开明的社会，尊重与激发比什么都重要。
如何提高中层管理者的技能
中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
如何提高中层管理者的技能？
可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。在一个企业里，中层管理团队承担着“腰”的功能，承上管下，领悟和执行高层政策，收集、处理，反馈区域市场的基层信息。市场的业绩好坏、市场开发及推广、终端运营及管理等，无不系于中层经理一身。那些没做好的企业，往往就死在糟糕的中层团队上。中层团队对一个企业的重要性不言而喻，这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。
笔者认为：中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、管理这些中坚主管是企业关注的重点。胡一夫老师推出的中坚主管技能培训课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。
中层主管是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办？
很多人都发现，目前的培训市场中，中层的培训日益多了起来，著名企管专家胡一夫老师认为，一方面是因为中层涵盖的面太广，一方面是中层确实不好做。其实市场上许多书中层也都可以拿来看，只是许多时候要灵活运用，而不能照搬过来。培训课程也是如此，要根据客户需要量身定做，要让客户以培训的费用享受咨询的服务。
对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！恰恰就是这一点，是目前很多中国企业的缺陷和不足。
谭小芳老师常常听到高层经常诉苦：自己的决策中层不能领会，执行管理混乱，真是一将难求；基层也常常抱怨，部门主管老害自己被老总批评，将相无能，累死三军啊！一家公司，要想“决胜未来”，就要“赢在中层”。而你，中层主管，就承担着公司的希望和未来！
对个人来说。现在许多中层要太中庸，被高层和底下的员工夹在中间乐活，不求升职也不望加薪，满足于目前的状况，觉得这样也挺好。因为他们爱面子，怕一旦升职不成再原地踏步的话就是件很丢人的事。是啊，做个中层就蛮不错了，干嘛还要削尖了脑袋往高层钻呢。
高处不胜寒啊！许多人就是这样想得。但这只是一种自我安慰，大家都还是希望自己口袋里多些银子的，于是就见缝插针，总想升职，岂不知这种急功近利的心理使老板讨厌，动不动就有人跟自己要钱，你说哪个老板乐意？
其实说到底，中层活得怎样，是老板的问题。你就算是个千里马，老板不常识你，也没用，你再有才华，也只能一辈子在一个小职位上坐着。所以跟老板一定要搞好关系，这里说的搞关系可不是要你送礼啊，摸清脾气，对症下药，一切以公司利益为前，站在老板角度上想事情，看事情，准没错！
下属也不要忽视了，对他们来说你就是领导，如果你不能带兵，那老板只好还把你打到小兵的位置，让更有能力的人来坐这个位置。胡一夫老师认为，中层就是两个字：沟通。
上面的东西-全球品牌网-不消化，搞不好就成了肠梗阻，不可大意啊！中层做好了，是最牛的层，中层架起了整个企业，所以，如果你是个中层，不要灰心不要丧气，把本职工作做好了，你就是最优秀的！
提高中层管理者的工作意识和沟通能力，是确保组织有效沟通的根本。其次，从执行的层面看，中层管理是执行的枢纽。执行的枢纽，就是企业执行的关键部位，是各个执行环节中的中心环节，枢纽运转不灵，高效执行的大门就难以开启。通常认为，执行的三个关键流程是选正确的人、做正确的事以及把事情做正确，这三个核心流程是否运转有效，都取决于中层管理的工作成效：
（1）选正确的人，就是选会执行的人，包括各级管理者和员工；
（2）做正确的事，其重要前提是确保公司上下之间和内外之间信息的充分沟通和反馈，为公司做出正确决策提供依据和参考信息，同时决策过程也离不开中层的参与，这些工作都是以中层的有效工作和成果为基础的；
（3）把事情做正确，是管理工作赋予中层管理者的天然职责。高层的任务是建立愿景、制定战略和分配资源，中层的任务是制定标准、建立程序和实施管理，中层是工作任务的具体组织者和执行者。一个企业执行力不好，往往不是员工层面执行不力，而是在中间的执行层面，工作标准不明确、流程不理顺或者组织实施不力，导致中断执行或者遇到了执行障碍。中层执行力不足是导致企业执行不力的关键环节。
从执行本身来看，管理者要想提升下属员工的执行力，首先必须提升自身的执行能力。管理的真谛是自我管理，一个自身工作成效不高的管理者，是很难管理好别人的。管理者要为下属做出表率，才能带动下属的工作意识，提升执行的效力。
第三，从管理的发展阶段来看，中层起着承前启后、开创未来的推进作用。一位新提拨或新上任的管理人员，他的工作并不是以自己的管理基础为起点，而必须-全球品牌网-站在前任的管理基础上起步，把前任工作推向一个更高的层面，让所负责部门的工作绩效更上一层楼。
管理大师德鲁克也曾谈到：“过去50年来，对管理者的技能、知识、绩效、责任感和正直品格的要求可以说每过一代人都提高一倍。我们现在期望刚出校门的年轻人做到的事情，是20世纪20年代只有少数开风气之先河的企业高层管理者才懂得的事情。”中层管理人员必须站在前任的肩膀上思考，必须在原有的管理基础和水平上不断进行提升和突破，才算是胜任的中层管理者。
第四，从管理的现状来看，中层管理是目前企业管理中最薄弱的环节。企业中层的整体管理水平相对较低，企业缺少职业化、专业化的合格的管理人才，已成为制约企业发展的瓶颈。很多从业务和专业技术岗位上提拔上来的中层管理者没有接受过系统的管理训练，缺少职业化的管理思路，尤其在人际关系处理和组织沟通方面能力相对欠缺，思维模式和工作意识没有主动转变，仍然延续过去做业务和做技术的工作思路，在管理本部门工作和带领团队方面，虽然尽心尽力但仍然力不从心，急需在管理方面补课。
第五，从当今的时代要求和新的市场竞争形势来看，中层管理人员急需提升。信息时代的变化和管理的发展为企业管理提出了诸多新的课题，很多传统的管理理念和管理方法面临新的挑战。一是全球化的冲击，要求管理者必须面对世界，而不是像过去一样，眼光只局限在本区域、本行业和企业的内部。
二是信息化和新科技的影响，要求管理者必须具有对各种信息的综合分析能力和取舍能力，对所需的知识和信息做出系统思考，对工作中遇到的问题做出正确的决断。三是随着新生代的成长和步入工作岗位，要求管理者必须了解新生代员工的特点，充分理解人性和把握人性。按过去的管理方式管理新形势下的员工，越来越行不通了。
总之，一方面，中层管理在企业管理中所应发挥的作用日益突出和重要。另一方面，绝大部分企业的中层管理的水平和中层管理人员的管理素质还不能适应企业发展现状和未来管理发展的需要，并且这种矛盾在新的多变的市场竞争形势下日益突出，不解决这个矛盾。
管理绩效就难以提升，企业就难以健康发展。因此，中层管理水平的高低成为决定企业经营成败的关键因素，通过提升中层管理者的管理素质和技能，促进企业整体管理水平的提升，对提高管理绩效和企业发展至关重要。
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