商场管理者个人目标

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商场管理者个人目标

商场管理新理念——管理集成论

商场管理者个人目标

商场经营作为整个流通领域的终端，肩负着商品价值实现的重任。在日趋激烈的市场竞争环境中，这一实现过程也变得愈发艰难。因此，必须不断提高企业管理水平，不断用新知识、新观念、新方法充实企业决策者和全体员工的思想，即企业管理的不断地创新。本文将‘管理集成论’的理念移入现代商场管理过程，并试分析如下

一、管理集成论辨析

管理集成论是现代自然科学与社会科学相互借鉴而成的管理新理念。集成的概念源于自然科学，其基本涵义可理解为，两个或两个以上的要素（单元或子系统）集合成一个有机整体，这种集成不是要素间的简单叠加，而是要素之间的有机组合，是按照某一集成规划进行的组合的构造，其目的在于提高有机体（系统）的整体功能。当把这一观点用于商场管理时，我们可以将其解释为，‘管理集成论’是构造商场管理系统的一种理念，是运筹商场整体系统并提高其整体运作功能的一种有效方法，其基本内涵应包括：

1、管理集成是建立在系统之上并以系统为自身的管理对象，所以，管理本身必然具有系统性。

2、企业是为实现一定目的而形成的人造系统，这就要求为实现企业系统目标而实施的管理手段，必须与企业日常经营活动的每一环密切相连，以使每一环节的活动始终与企业系统的目标保持一致。

3、企业系统是一个由诸多要素（或子系统）构成的开放系统，因此，系统本身或系统内各要素始终与外界进行着大量的信息、物资（或商品）及能量（如企业影响力、辐射力等）的交换与交流，与社会、环境等存在着广泛的联系，而这些联系和交流又会使系统内各要素和各要素之间的关系不断发生变化，并影响着系统的整体功能。因此，不断调整、重构系统内各要素间的关系也必须通过系统的集成化管理来实现。

4、管理作为一种功能的集合体，当各种联系、影响、作用于不同对象时，其诸多功能的各自表现也是不同的。而作为对商场的经营管理，其管理功能的有效性应当是促进商品销售和现代观念的传递。

美国管理学家彼德 F 德鲁克（Peter F Dyueker ）曾指出：管理如同其它社会活动一样，也有一套自己的工具和技术，但其实质并不在于技术和过程，而在于使知识成为生产力。可以说，管理集成论用于商场管理是以管理系统化与系统知识化两个方面为基点，这也正是未来走向知识经济时代的必然。

二、管理集成与现代商场管理

用管理集成的思想来考察商场的经营管理工作，应当说有很强的实践性。因为，在对传统经营体制的改革过程中，不论是原有的购销运存各环节，还是经营不同商品大类的各柜组都逐步转变为相对独立的经营实体，或由于出租、部分转让、承包等多种形式的并存，已经使原有商场的内部结构发生了极大的变化，也就是一个统一的商场实上已经成为由若干独立或相对独立的自主经营实体（各实体一般不具有法人资格）的联合体，而这正是在一个大系统之下的多个要素（或单元）的集合体。应当说，管理集成论无疑是一种创新的管理思想。

管理集成论在商场管理中的应用，可从以下方面考察：

首先，对企业构成的管理。用管理集成的思想考察商场的组织结构时，除较为稳定的企业决策层外（由于企业的性质不同，其决策层的稳定程度也不尽相同），并不过分强调机构的规范化、固定化，而是以整个系统目标，即以企业经营目标（这里既有长期目标，也是短期目标）为基础，使机构和人员的设置更具机动性和灵活性。这其中要特别突出管理的基本职能，以使企业能对灵活的组织结构进行有效的基础控制，避免因灵活而出现的失控。这样就能使商场内各个相对独立的实体，在整个系统的有效控制下，更为灵活的运筹，在自组织演化过程中得到不断的增强，也是管理集成本身对各要素进行整合的内在要求，只有这样才能使整个系统，即商场本身得到有效的发展。

其次，对企业人员的管理。由于商场经营本身具有综合性强的特点，所以，要特别强调人的综合技能，强调一专多能。在未来知识经济的大环境中，高素质的经营管理人员是一个企业成功和常胜不衰的基础。用管理集成的思想考察员工管理时，应采取‘资格任证制’作为企业用人的基本要求，并根据不同职位的特点，选择‘聘任制’、‘竞争上岗’或‘终身雇佣制’等方式。如果说，每一个具体员工的个人能力、水平、素质也许不是最优的，但不同类型人员的搭配和集合，一定能产生最优的集合效应，即组成最优化的结构。特别应说明的是在集成化管理下，由于企业内部结构的灵活性，人员的流动则成为必然，因此，能否使员工既适应正常的流动，又能保持整体稳定的心态是企业发展的基本前提。可以说，在现代激烈竞争的环境中给员工一个稳定的工作环境本身就是对员工的最大激励。集成化管理并不过多地强调对员工的奖与惩，而是更多、更积极地利用员工自身的成就感、荣誉感使其乐于主动、自觉地为企业服务。

其三，对流通过程的管理。商业流程的主线是购销运存，传统的管理方式是计划管理，即按计划安排商品流转；在管理集成化下，是以信息为基点，它不仅包括当前市场的实际状态，而且包括通过信息技术分析、比较后，以业务活动的有效性和增值性为优化的程序化管理过程，形成整个商品流通过程的集成化，使各环节间的衔接和效率进一步优化，这种优化并不是传统的成本、费用最低，而是整体利益的最优，即企业效益、社会利益和生态利益的综合最优。当然这种优化的实现程度取决于经营者的知识能力和社会观念。总之，这种管理较之市场化管理更具有有效性和前瞻性，更有利于企业整体目标的实现和企业的发展。

其四，对商品经营的管理。对商品经营的管理就是对商品质量、档次、价格、渠道和营销手段的管理。一般认为，商品经营的管理是商场管理的核心，搞好经营管理就是抓住了商场管理的根本。在集成化管理中，商品经营管理是整个商场系统管理的一个构成要素，一个子系统，是以商品经营为管理对象的系统集成，而作为以组织结构为对象的各构成要素，即各商品柜组的商品经营活动，必须以整个系统，即商场的经营为基础，来行使自身所拥有的权限。它以层次性、协同性和柔性化、智能化管理为原则。随着购物环境的变化，一哄而起的热点商品难以再现，购物形式多样化、理智型购买的普及等，都使商场经营面临更多的挑战，同时也带来更多的机遇。因此，作为一个能够不断适应环境的有效运作系统，其内部的层次即权限的划分，及各子系统间相互协调等，必须统一于系统整体目标之下。如进货权、广告权、信息发布权、人事权、各子系统权限的界定、各子系统的利益分享权和共享权等，都必须以系统的整体利益为基础，加以合理的划分，它通过智能化的程序管理以实现其内部的公平性和规范性，又伴以柔化的软约束管理，使各子系统的整体利益为基础。

其五，对企业环境的管理。可持续发展将作为未来经济社会发展的基本模式，所以，商场经营中同样必须形成可持续发展的生态环境观，即‘绿色营销’。可持续发展是未来商场经营的必然选择，没有‘绿色’的企业就意味着没有效益。哈佛商学院的Michael Porter教授指出：对各企业来说，接受这一责任并不意味着经济上的损失，因为符合并超过政府或环境组织对某一工业环境的要求，能使企业减少物料和操作成本，从而增强其竞争力。实际上，良好的环境行为好比企业发展的马达，而不是障碍。在工业生态方面居于领先地位的企业往往也在企业绩效的其它方面上遥遥领先，这决不是偶然的巧合，许多世界一流的企业已用实际证明了这一点。在我们的现实生活中，绿色观念已经开始普及，购物、消费过程中无污染、低污染、省资源、保环境开始成为消费者的共识。所以，商场经营中应形成‘绿色商品’‘绿色环境’‘绿色销售’‘绿色布局’‘绿色导向’为基调的绿色经营氛围，即形成系统内各个子系统间的绿色管理集成。

其六，对企业形象的管理。一个商场形象的管理集成，可以简述为：形象品牌化。一个企业系统内的各个子系统，在企业经营理念、行为识别、视觉识别、即CI的统一下，共同树立一个完整的企业品牌形象。在我国，由于PB商品并不被零售商重视，其影响力和社会认同感均很低，对商场形象并未产生重大影响，因此，商场形象的树立在当前和今后的相当时间内只能依靠服务质量的提高或服务优势。所以商场的各环节、各部门，即系统的各要素（或子系统）通过提高各自的服务水平，形成系统整体形象的优化，即形象品牌化。这是对企业形象和经营理念的管理集成。

上述诸方面是从理论管理集成论用于商场管理的一般分析，作为一种创新的管理思维，相信管理集成论能为我们在商场管理者提供一种新的思维模式。

商场管理者,你的个人目标是什么2015-09-09 23:51 | #2楼

“你是谁”和“你的与众不同之处” 决定了你的领导力目标。不管你是创业者还是《财富》世界500强的CEO，不管你是呼叫中心的接线员还是软件开发工程师，目标是你的品牌，是你必须要去实现的理想，是激励你向前的魔杖。目标无关于你做什么，而是你怎样做，为什么做。不论在什么地方就职，你都会发挥目标赋予你的力量和激-情。尽管你会在不同情形下、用不同的方式实现你的目标，但任何跟你亲近的人都能将之辨识出来。因为目标就是你的独特之处，也是别人离开你后最怀念你的那一点。

学者认为，高管最重要的角色是管理企业目标；专家认为，实现目标是卓越表现的关键；而心理学家则将目标描述为获得更多幸福感的途径。尽管越来越多的人认可目标的重要性，但依然存在着很多问题。

从通用电气到美国女童子军团，我们发现，只有不到20%的管理者对自己的个人目标有很清晰的认识，能具体说出目标的人更是凤毛麟角。他们可以清楚地说出企业使命：比如，谷歌的宗旨是“组织全球的信息，实现全球共享”，嘉信理财（Charles Schwab）的目标是“成为个人投资者永远的朋友”。但是当我们要求高管描述个人目标时，他们通常泛泛而谈，说些空话：“帮别人变得更优秀”，“保证成功”，“给员工授权”。他们中几乎没有人拥有明确的计划，把目标转化为行动。最终，他们禁锢了自己的雄心，大多无法实现事业和生活上的抱负。

在本文中，我们将说明如何定义目标，制定影响力计划，获得切实的结果，引导你将目标转化为影响力。

▌ 什么是目标？

大部分人入土时仍然带着未演奏过的人生乐章。

——奥利弗·温戴尔·荷马

从核心来讲，领导力目标源于自我认知，也就是“你是谁”。目标不是一个你已经完成的项目清单：教育背景、工作经验、掌握的技能等。以本文作者为例：斯科特是一位拥有MBA学历和博士学位的陆军，但这不是他的目标。他的目标是“帮助其他人过上更有意义的生活”。目标不是囿于目前工作或者所属机构的职业头衔，也绝不是用专业词汇堆砌的滴水不漏的说辞。目标应该是具体化个性化的，只跟你自己产生共鸣。它不必是宏图伟业（“拯救鲸鱼”或是“战胜饥荒”），也不必是你觉得本应做到的事情。目标是你不自觉就会去做的事。事实上，目标也不一定要讨大家喜欢（“我要做人群中的荆棘，让他们无法停止前进的脚步！”）。

▌ 如何找到目标？

除了你自己，不要成为任何人。面对这个竭尽全力、不分日夜想把你变成别人的世界，这样做意味着迎接人类最艰苦的战斗——永不停息，战斗到底。

——E. E.卡明斯

要想找到你的领导力目标并不容易。每天，我们不停地接受信息轰炸（来自于父母、上司、广告商、名人），外界告诉我们应该做什么样的人（更聪明、更强壮、更富有），告诉我们应该做什么样的领导（授权于他人、在幕后引导、真诚、分权）。在当今世界，想找出“你是谁”都非常困难，更不必说“做自己”。但是我们的经验表明，当你清楚知道自己是谁的时候，接下来的一切都会自然而然地发生。

首先你要发掘自己的人生故事，寻找共同脉络和主题。这么做的目的是定义你的本质、终身优势、价值和爱好——这些追求能给予你力量，带给你欢乐。我们用过多种提示方法，发现其中三种最为有效：

你在孩提时期最爱干什么？谈谈当时的感受。

你人生中两次最具挑战的经历是什么？它们对你产生了怎样的影响？

现在生活中的爱好是否能帮助你体现自己的价值？

我们强烈建议以小组形式讨论这几个问题，因为我们发现人们难以自己定义领导力目标。如果没有可信的同事或者朋友当镜子的话，人们很难清晰照出自己的形象。

这个环节结束后，你要尝试做一个清楚简练的陈述：“我的领导力目标是_______。”必须用自己的话来说。这些词语要能反映出你的本质，而且必须能敦促你采取行动。

当你回顾你的经历时，会看到一条贯穿始终的主线。顺着这条线，你就能发现自己的目标。

▌ 如何将目标变行动？

人生真正的快乐，在于对自我认同之崇高理想的不懈追求。

——萧伯纳

确认自己的目标至关重要，但只嘴上说说是不够的。你必须要描绘出在你的世界里，实现这个目标将产生怎样的影响。跟语言相比，行动才是关键所在。当然，实际生活中任何人都不可能百分之百实现自己的目标。但是通过努力和精心的计划，我们可以更频繁、更有意识、更投入、更高效地完成目标。

从目标到影响力的计划跟传统的发展计划不同，主要反映在以下几个重要的方面：新计划针对的是领导力目标，而不是企业或者事业目标。它全面涉及事业和个人生活，而非只注重工作，却忽略家庭、个人兴趣和工作之外的承诺。它是一个记录，目标明确、语意深长，只针对自己而不是其他任何人。它帮助你预见实现目标（3到5年）的长期机遇，然后从那里倒推回来，帮你设立具体的目标（2年、1年、6个月、3个月、30天），最后一步步实现。

很多人会问：“如果我今天正在做的事情跟领导力目标无关怎么办？我怎么从现在这样变成理想的样子？”，有两种方法可以解决这个问题。首先，考虑能否重写对工作的定义，或改变完成某些任务的方式，使之可以体现你的目标。其次，考虑去做一些百分之百和你目标一致的事情。

现在我们落实到更具体的细节。在接下来的6个月、3个月、30天你要为实现1年期目标采取哪些重要步骤？几乎所有管理学科都提到，从改变的热情落实到真正的创新，成功完成每个小细节都非常重要。细化你的步骤，但不要写下所有工作要求。根据你明确的领导力目标和雄心，列出最重要的事或者结果。或许你会注意到，一些任务不再像之前看起来那么紧要，反倒是那些不受重视的事情才应该优先处理。另外，把计划转为现实还需的一个关键关系——确定两到三个能帮助你更好地实现领导力目标的人。

高管们认为，把目标转化为影响力的计划帮助他们在对待短期和长期目标时可以保持真我，激发勇气，坚持承诺，集中精力。当他们沮丧或者疲惫时，就会拿出这些计划看一看，提醒自己所要追求的目标和取得成功的方法。

什么造就了最伟大的领导者和企业？他们中的每一个对世界、行业、何事可为何事不可为都有自己的看法。他们个人的洞察创造巨大的价值，产生深远的影响。他们都有各自独特的领导力目标。要想成为一名真正高效的领导者，你也必须明确目标，付诸行动。

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