德鲁克管理者的责任

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德鲁克管理者的责任

德鲁克说：“经理的第一个责任是对上面负责，对企业负责。他的工作是否做得卓有成效，这不但要看他与下属的关系，以及对他们履行责任的情况，更要看他与上司及同级经理们的关系如何。”

德鲁克管理者的责任

彼得·德鲁克现代管理之父

你要是管理者的话，我给你一个选择。某项工作，你必须要得罪一个人的话，你愿意得罪上司、下属、还是同僚?如果只能让一个人不痛快的话，你选择让谁不痛快?很多管理者在工作中，非常喜欢和下属混，号称和群众打得火热，深入到群众中去。甚至有某营销From http://cankao.gcw818.com总监和区域经理说：“兄弟们，我们只有把代理商抓在手上了，我们只有深入到终端了，我们的力量才强大，我们才有资格和老板谈。我们在老板的眼里是不可替代的，他会有所顾忌，无论我们在不在这个公司干，我们都将掌握主动权。所以从现在开始，我们开始我们的掌控渠道战略，我们要为自己好好干。”

其实管理者是不是要和下属混在一起，不同文化的企业，有不同的观点，不同的环境下，有不同的观点。比如在人人是企业主人的国企，管理者就是要和下属混在一起，否则群众不满意，管理者通不过民-主评议，那是要下台的。而外企的管理者，相对来说就有管理者的样子，很多外企的管理者，有专门的食堂，专门的电梯，专门的办公楼层等，用来体现管理者的威严。他们的哲学是，我是管理者，我是代表公司来做管理工作的，我和员工是工作关系，没必要和员工混在一起，我不是来交朋友的，我要是需要朋友的话，我会买一条狗。

再比如一个销售类公司，在遥远新疆的喀什有个办事处，办事处里一个主任，和三个销售代表。你说这个办事处的管理是什么状态，他们是天高皇帝远呀。这四个人，一定不会“正规”，正规地着装、正规地开会、正规地谈话，这个主任一定采取，大家庭一样的管理办法。主任是张哥，下面带几个小弟，主任天然地和下属最“亲”，而不是远在上海的总部。总部的郭总，对他们来说，只能是传说中的人物。每天就熟头熟脸的四个人，特别知根知底，互相了解得不能在了解了，非正规才是高效的管理方法。就像“许三多”当年在的高原营地，连班长就5个人，吃饭和睡觉都在一起，想正规都难，连训练都省了。德鲁克说：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，结果导向。

但通常来看，管理者是上司提拔的，而不是下属选举出来的，管理者应该是“上司的人”，而不是下属的人。管理者的职位是上司给的，而不是下属给的，因此管理者要为上司负责才，要为自己的职位负责，这样才是合格的管理者。其实员工为主管负责，主管为经理负责，经理为总经理负责，总经理为董事长负责，董事长为股东负责，一层一层地对上负责，最后就是为公司负责，最后就达到了公司的目标，公司才能得到发展。

郝志强说：“管理者首先要对上负责，和下属打成一片，只是手段，为的是实现上司给的任务”。

德鲁克管理者的责任2015-09-08 13:51 | #2楼

1 ．管理的本质

管理是观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。

管理是一种实践，而不是一种科学和专业。其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。对管理的简单诠释就是：管理使命、承担责任、勇于实践。

谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任。

企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。最终检验管理的是企业的绩效。

管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管-理-员工和工作。

2 ．管理的内容

2.1 管理企业

关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销与创新。

我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？这是决定企业成败的最重要的问题！为此，需要思考：我们的顾客是谁？顾客购买的是什么？在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？

企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8 个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。关键领域的目标是引导企业发展方向的必要“仪表盘”。管理者最重要的工作就是不断改善生产力。除了要权衡今天的手段和未来的成果、最近的将来和长远的未来之外，企业管理者也必须在各种目标之间取得平衡。今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。

企业管理结构在组织上必须以绩效为目标、必须尽可能包含最少的管理层级、必须能培育和检验未来的高层管理者。联邦分权制和职能分权制是两个组织结构的原则。无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上下建立共同的公民-意识，在多元中保存一致性。

【思考】所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间拼命冲刺，不见得有效果。千万不要在晴天时乱开支票，一旦看到天边出现第一朵乌云，就立刻大刀阔斧消减支出。突然消减经费可能在一夕之间摧毁长期耕耘的成果。有关管理支出的决策对于企业整体发展非常重要，必须逐项慎重考虑。

【思考】关于大规模生产，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用最少量的零件组装出最大量的产品。也就是说，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。

【思考】“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言，都是一大危险。公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。

2.2 管理管理者

管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。身为管理者，意味着必须分担责任，设法达成企业绩效。每一位管理者都需要有明确的目标，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。管理者必须以积极的态度，认同企业目标。

管理管理者的要求包括：

l 目标管理与自我控制— 目标管理的主要贡献在于，能够以自我控制的管理方式取代强制式的管理。正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高层管理者对目标要统筹兼顾。

l 为管理者的职务建立适当的结构— 管理者的任务包括对上司的责任、对企业的责任、对下属的责任。上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。

l 创造正确的组织精神— 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”，能否取长补短，是组织的一大考验。好的组织精神应该强调个人优点，必须不断改进团队的能力和绩效。伟大的组织之所以有别于一般组织，是因为其成员有奉献精神。建立组织精神是每一个人的责任。

l 企业具备治理的结构（企业既需要首席执行官，也需要董事会）— 企业首席执行官必须具备三个基本特质：“思考者”、“行动者”和“抛头露面者”。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作。董事会可以成为企业最重要、有效且建设性的根本组织，但必须保持超然的立场，不介入公司经营管理。

l 为未来的管理者未雨绸缪，为管理组织建立健全的结构性原则— 培养未来管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。

企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

【思考】靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。

【思考】任何管理者都不能在未经评估的情况下，独自决定下属的生涯和前途，这是基本的审慎态度。

【思考】对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处。企业必须把焦点放在员工的长处上。如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏其企业的精神。管理者必须是一个现实主义者，应懂得如何对其下属扬长避短。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要求）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。

2.3 管-理-员工和工作

企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。而员工的产出决定于员工的工作动机，因此，改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。有系统地改善员工绩效，才是科学管理的核心做法。

工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则和目的。因此，管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。

有系统而慎重地持续安排员工到合适的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只有当员工拥有管理者的愿景时，他才会承担起达到最高绩效的责任。

管理者必须采取明确的行动，让企业的目的和员工的目的趋于一致，同时建立起双方互惠的关系和对充足利润的共同依赖，才是根本之道。使员工有成就感，使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。

【思考】最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事，这充分显现了管理者的无能。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

3 ．管理者的责任

进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。责任是维系经济和社会发展的根本原则，也是德鲁克管理学的核心。

管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。

管理者既要扮演作曲家，也要充当指挥家。管理者必须善于发挥资源优势，平衡和协调好企业的三种主要功能：管理企业、管理管理者、管-理-员工和工作。管理者的工作包括设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估、培养人才。

无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。决策包含了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。

企业管理者必须具备高度的社会责任感。企业对社会的首要责任是盈利，几乎同等重要的是成长的必要性。应该让企业的每项行动都能促进公众的福利，增强社会的基本信念，为社会的安定、和-谐及强大做出自己的贡献。

【思考】管理必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现；必须说明组织的精神根植于道德，因此必须建立在诚实正直的品格上。诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就应该具备的特质。如果他缺乏正直的品质— 无论他知识多么渊博、多么聪明、多么成功— 他具有破坏的作用。他破坏企业中最有价值的资源— 企业员工。他败坏组织精神，损害企业的绩效。

最后，祝愿华数所有中高层管理者们在日后的工作中不断提高自身的管理理念与技能，带领华数不断成长、进步！

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