管理者最重要的因素

相关推荐

管理者最重要的因素

很多公司，培养了大量项目管理人员，项目管理的制度文件也编制了一大堆，而且在“执行力”上也很是强调了，为什么项目管理水平还是很难提高？生产协调、进度和效益等问题还是得不到有效解决？据上海复斯管理咨询公司的实践研究，常规组织体系和管理模式——项目管理的运行环境，缺乏有效变革是症结。我国很多公司都是在传统管理模式下逐渐引入项目管理模式的，随着人员培养、项目管理制度的自身建设达到一定程度以后，企业的组织体制和整体管理模式这一“环境”因素，对项目管理的阻碍程度越来越大。对于很多项目管理模式引入较早、实践水平较高的公司而言，组织管理环境已经成为了完善项目管理的“瓶颈”，迫切需要同步变革。

一、影响项目管理的组织管理环境因素

从管理学基本理解出发，可以认为工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容（按管理领域区分）：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。项目同样是工作对象，同样需要这四方面的管理，因此，项目管理的内容体系整体上也包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理体系和项目业绩管理体系。

相应的，在项目管理的组织管理环境中也存在着四个相应的“外体系”（参见图1）：

组织环境。由常设部门中所有与项目生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成，具体包括三个部分：企业组织结构与功能职责体系、常设部门权力配置体系和常设部门信息管理体系；

业务管理环境。由公司整体业务（即多项目的）生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成，包括五方面具体内容：常设部门人员派出与过程管理程序体系；常设部门和公司业务计划形成与变更程序体系；常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系；常设部门间接口管理程序体系；常设部门间协调程序体系；

职能管理环境。由公司整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成，包括四方面具体内容：常规质量、安全管理体系；常规造价、合同、财务管理体系；常规分包管理体系；常规进度、材料、费用控制体系。

业绩管理环境。由公司整体及各部门内业绩管理方式、流程和制度组成，包括三方面具体内容：公司和常设部门预算体系（包括经济核算和决算体系）；常设部门和人员收入分配体系；常设部门和人员绩效考评体系。

二、传统组织管理模式和项目管理模式

从业务组织体系和企业组织体系之间的关系角度，很容易区分出传统组织管理模式和以项目管理为基础的新型组织管理模式。围绕业务的完成所建立起来的组织体系，是业务组织体系；在业务体系建立之前的企业常规组织准备状态，是企业组织体系。如果业务组织体系和企业组织体系完全重合，那么这样的组织管理模式就是长期以来我们所习见的类型（传统组织管理模式）。当业务组织体系和企业组织体系不完全重合时，即意味着出现了一种不同的组织管理模式，比如矩阵制组织管理模式。在以项目管理为基础的组织管理模式下（本文简称项目管理模式），业务的完成以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系分离的程度远高于一般的矩阵制组织管理模式，可以认为该组织管理模式是一般矩阵制组织管理模式“两体分离”的继续。

“两体（业务组织体系和企业组织体系）重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用；“两体分离”是项目管理模式的整体特征，该模式适用于项目式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。而很多具有项目式业务特点的组织，如工程公司、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化服务(从这里续上一页内容)的银行、保险公司等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。

项目管理体系属于业务组织体系，这样，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持，所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致（或相融）的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。

三、现行组织管理环境的一般特征及对项目管理的影响

下面从六个方面对现行组织管理环境的具体特征及对项目管理的影响作简要说明。

（一）功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突

在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能；而项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能（参见上海复斯管理咨询公司文章：“项目部的合理边界在哪里”，《中国建设报》2015.2.17）。

而当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部；项目部同样如此。到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。

（二）权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化

在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权（如果是人员则对应于行政管理权），而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“‘两权’分离”的特征。

当前的很多公司，没有实现"两权"分离，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。

（三）人力资源使用环境：“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率

在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据项目部的实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。

当前很多公司仍在所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归项目部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和多项目生产的应有能力。

（四）业务计划与生产协调环境：“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性

在传统管理模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”；而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、专项采购计划等，基层业务部门根据该计划、所派遣的人员和直接承担的生产任务，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划，并最终汇总成为公司整体业务管理计划——整个过程呈“∨”字型，使得项目计划的针对性强、细节更准确、各主体的事前责任更明确。然后，当项目开展过程中出现各种程度的变化时，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要由更高一级项目专业经理进行业务协调时，再依次到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若需要，公司将根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调——该环节类似传统协调方式，整个过程呈“∧”字型，充分发挥了项目部的主动性，以及对各类变化的灵活响应性。由此可看出，项目管理模式下的计划和协调过程，在整体上遵循的都是“业务管理顺次”。

实践中，很多公司因常设部门的功能职责和权力配置等方面的前提性障碍，目前行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外管理和行政干预频繁，甚至到了项目部必须配备公司副总才行的地步——项目管理无法规范开展。

（五）职能管理环境：“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控

传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理加以行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可资沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是“直接”的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。另外，直接服务不仅可以提高项目部职能管理的水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效的控制。

现实中的很多公司，由于职能管理环境转变不到位，“直接服务”能力并未有效建立起来，虽然派往项目部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。导致项目部不仅职能管理水平差，而且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态，比如，项目生产中的问题常常以累积的方式阵发性的集中暴露出来，导致一出现就是很大的问题，就需要高层领导出面实施例外管理，反映到组织层面上就需要阵发性的加班加点，等等。需要指出的是，应对失控状态下的进度问题可能还可以采用类似例外管理的方式，但对于失控状态下出现的成本费用和质量安全问题，那可就没有可资利用的事后补偿性的方式了——成本费用管理和质量安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否则一旦发生就很难逆转。

（六）业绩考评环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部考评体系难以规范运行

业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。这两类管理中都需要考评。前者是基于业务管理权的考评，称业务考评；后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。而在项目管理模式下，因两类体系应是分离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“分离”的。

很多公司在引入项目管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理模式而言，更准确地说是“混同”状态。由于这种混同，使得现在很多从事项目管理的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的；行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评，而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致；基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。

四、完善项目管理，必须同步变革现行组织管理环境

影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础，项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，而且相互间存在很强的内在关系，如图2所示。

资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也很难有很高的实际水平。在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间（实际上限）。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下，项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限以后，项目管理就遇到了“天花板”，此时，如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系本身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。

从纯设计角度，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但如果要在特定的组织管理环境下运行，则只有其中适应所在组织管理环境的那部分设计内容才能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平；而那些不适应所在企业组织管理环境的设计部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转为实际的管理水平——管理者有时会误认为是“执行力”差导致的。

当项目管理水平难以继续提高，进度问题、成本费用控制问题等难以有效解决时，则可能有三个方面的问题需要解决：资源基础培育问题，项目管理体系建设问题，或者组织管理环境变革问题。

由于项目管理体系和组织管理环境之间的高度关联性，导致很多问题都与这两个因素同时相关，而资源基础相对独立一些。为了简化实践中的操作，建议公司首先应持续不断的提高资源基础，然后，在此过程中同步完善另两个纯管理因素：项目管理体系和组织管理环境。

当前，大多数企业把注意力主要集中在资源基础加强和项目管理体系建设上，比如项目管理人员培训与考证，各类项目管理体系文件的编制与完善等，而对组织管理的配套变革关注不够。在引入项目管理的初期，这样的做法基本上是可行的，也会比较有效，但再继续下去就会越来越不可行、项目管理水平提高的效果也会越来越不明显（结合图2，可以很容易明白原因）。现在我国的很多公司，实践项目管理模式已有较长一段时间了，很多都到了组织管理环境已成为项目管理水平提升瓶颈的阶段，应把工作重点放在组织管理环境的同步变革上。

管理者最重要的因素2015-09-08 21:27 | #2楼

影响管理者成功的几个因素分析 #e#

摘要：本文以2015年至2015年深圳证券交易所的上市公司为样本，分析了管理者过度自信的影响因素。结果显示：上市公司管理者过度自信受到董事会治理、薪酬激励、财务状况、公司规模和资本结构的影响，资产负债率与管理者过度自信呈负相关关系，其他因素与管理者过度自信呈正相关关系。

关键词：过度自信因子分析行为金融

一、引言

2002年诺贝尔经济学奖授予行为经济学奠基者丹尼尔•卡尼曼和“实验经济学之父”弗农•史密斯，这无疑确定了行为金融理论在经济学的重要地位，并对现代金融理论提出了强有力的挑战。而近几年来，管理者的非完全理性对公司财务决策所造成的影响日益引起了国际学术界的重视，公司行为金融得到了长足发展。管理者非理性的表现有过度自信、有限理性、参考偏好点等，而其中最为主要、也最为重要的便是管理者的“过度自信”对公司决策的影响。过度自信是指个体户、决策时过于相信自己的判断能力，对不确定性事件过于狭窄的确定性预期心理现象。传统经济学理论以及模型的建立都隐含着一个默认的假设前提：企业参与主体是理性的、自私自利的。它们都没考虑企业参与主体的心理因素（如损失规避、过度自信、乐观、模糊厌恶等）对企业经营行为的影响。心理学的相关研究指出：人们在将自己的技能同所在群体的其他个体比较时，习惯性的认为自己的才能高于整体的平均水平。这种“优于平均效应”的心理倾向同时影响了个体行为的归因判断。行为个体更可能将好的结果归于自己，而将坏的结果归咎于运气不佳。我国学者在该领域的研究仍处于起步阶段，其主要原因是研究者难以找到一个可行的方法来度量管理者的非理性。现有文献主要集中在西方行为公司金融理论以及其中有关过度自信行为对公司投融资决策、资本结构、企业并购以及赢余管理影响的评价方面。那我国上市公司高管人员是否存在过度自信行为？影响管理者过度自信的影响因素又有哪些？在我国这样一个转型经济时期由政府主导发展起来的新兴股票市场背景下，高管人员的过度自信行为影响因素的研究就显得十分有意义。

二、文献综述

（一）国外文献Langer（1975）、Weinstein（1980）和Alicke和Klotze（1995）研究发现高管人员通常比普通员工表现出更显著的过度自信。调查显示大约有90%的人认为自己在驾车技术、幽默感等方面好于平均水平。Cooper等（1988）通过对2994个企业家进行调查发现，81%的人认为自己的企业存活的可能性大于70%，33%的人认为自己的企业肯定会存活；而事实上有75%的企业寿命不到5年。Weinstein（1980）发现人们会对自己参与的项目持过分乐观的态度。过度自信提出后受到了经济学家们的广泛关注。Gervais等（2003）认为过度自信和乐观的经理人决策比理性经理人的决策更好地协调了与股东的利益，降低了代理成本，并减少了经理人的参与约束。Fang和Moscarini（2002）研究发现过度自信有利于节约激励成本。Hackbarth（2003）发现，公司管理者过度自信可能导致更大的债务融资，而且过度自信也能够改善债权人和股东之间的冲突。Malmendier和Salee（2002）发现过度自信CEO将会过高估计他们的投资项目的质量并认为外部融资有太高的成本，所以当过度自信CEO有可自由支配的内部资金时，他们将会作出过度投资的决策。Gervias等（2015）研究发现，公司CEO的过度自信和乐观可以提高公司的价值，他们提出了一个简单的两期资本预算决策模型，并在此基础上证明，过度自信和乐观的公司风险厌恶高层管理者更有可能做出与股东动机一致或者使公司价值最大化的风险项目投资决策。

（二）国内文献目前，国内关于管理者过度自信的研究的相关文献还比较少且主要集中在公司投融资决策、资本结构、企业并购以及盈余管理影响等方面。余明桂等（2015）发现管理者过度自信与资产负债率尤其是短期负债率显著正相关，与债务期限结构也显著正相关。由此证明管理者的过度自信是影响企业债务融资决策的一个重要因素。李占雷和高俊山（2015）指出过度自信CEO的资本结构决策准则具有先内部资金后外部资金，筹措外部资金为必须时，先债务资金后股票资金的择序偏好。傅强和方文俊（2015）研究表明管理者的自信程度与并购呈现显著正相关，即过度自信的管理者会驱动并购，管理者的过度自信是并购的重要动因之一。张荣武和刘文秀（2015）研究表明在实施股权激励的上市公司中，相对短期过度自信而言，管理者更多地表现为长期过度自信；短期过度自信的管理者倾向于正向盈余管理，而长期过度自信的管理者则更倾向于负向盈余管理。郝颖等（2015）研究表明在实施股权激励的上市公司中，四分之一左右的高管人员具有过度自信行为特征；同适度自信行为相比，高管人员过度自信行为不仅与投资水平显著正相关，而且投资的现金流敏感性更高。

三、研究设计

（一）研究假设根据研究目标，并参考已有学者的研究，可以发现管理者过度自信的影响因素主要有：

（1）薪酬激励。Langer（1975）、Weinstein（1980）研究发现高管人员通常比普通员工表现出更显著的过度自信。Russo和Schoemaker（1992）发现99%以上的管理人员都高估了自己的经营能力和企业的盈利能力。Paredes（2015）指出CEO的高收入会增强其成功感，从而导致了过度自信。同时，以CEO为中心的公司治理模式给予CEO过高的权利，而在决策失误时并不能让管理者有效的承担相应责任，进而滋长了管理者的过度自信情绪。董事会成员薪酬激励能使董事和股东的利益很好地结合在一起，从而为董事的监督职责创造更好的激励机制。但是到了20世纪初期，随着公司规模的扩大以及由此而引发的对外部资金需求的增加，公司的股东数量增加很快，最终专业管理者填补了这个控制真空。这时，在职管理者提名董事会成员的人选，造成董事会理论上是不同股东的代表而实际上是管理者的代表，使得董事与公司没有直接的经济利益关系，从而影响了董事的监督积极性（李常青，2004）。Conyon等（2004）认为董事会薪酬越高，越有可能与CEO合谋，从而对高-官的监管流于形式。由此，提出假设：

假设1：高管人员报酬越高，管理者过度自信的概率越高

假设2：董事会成员报酬越高，管理者过度自信的概率越高

（2）董事会治理。董事会规模是指董事会成员人数。关于董事会规模的研究起源于Lipto和Lorsch（1992）、Jensen（1993）都认为董事会规模与公司绩效呈负相关，即规模小的董事会比规模大的更有效，因为，随着董事会的规模扩大，董事会成员之间诸如搭便车等代理问题就会出现，董事会将更具象征性（所谓“花瓶”）。Lipton和Lorsch（1992）认为公司董事会的人员数量应该被限制在10人之内，最好是8-9人。董事会规模超过10人，将逐渐缺乏效率，因为协调和组织过程的效率耗散超过人数增加所带来的收益，也更容易为公司经理所控制。Jensen（1993）认为“在现代公司的董事会里，礼貌和儒雅代替了求真和坦诚”，并且主张“当董事会的成员数量超过7个或8个人的时候，董事会就不太可能有效地发挥作用，而且很容易被CEO控制”。Changati（1985）等认为规模小的董事会比规模大的董事会在协调各项事务上、阻止“内部人控制”现象发生更有效，更有可能使管理层和股东结成紧密的利益同盟。随着董事会的规模增大，董事会对管理者的约束就会减弱。由此，提出假设：

假设3：董事会规模越大，管理者过度自信的概率越高

独立董事在本质上也是剩余索取者的代理人，独立董事与剩余索取者之间也是存在代理成本的。西方学者也证实了独立董事并未发挥其监督作用（Yermack, 1996; Klein, 1998）。而目前我国上市公司的独立董事多以公司董事会名义提名，且不少是由大股东直接推荐人选，这样独立董事与大股东仍有着千丝万缕的利益关系，从而缺乏实质上的独立性。由此，提出假设：

假设4：独立董事规模越大，管理者过度自信的概率越高

（3）财务状况。March和Shapira（1987）研究发现管理层接受风险，很大程度是因为他们不认为自己会有这些风险。Camerer和Lovallo（1999）的研究也表明，过度自信的管理层对风险不敏感，甚至在风险很高时他们还偏好高风险的契约，因为他们觉得自己完全可以战胜这些成败的客观概率。流动比率、总资产收益率、净资产收益率、总资产周转率从某种程度上衡量着公司风险水平的大小。流动比率、总资产收益率、净资产收益率、总资产周转率越大，说明该公司的风险水平相对来说较小，管理层更倾向于会过度自信。由此，本文提出如下假设：

假设5：财务状况越好，管理者过度自信的概率越高

（4）资本结构。从决策过程和结果的反馈上，与其它决策相比，管理层的决策是相对复杂的决策过程，容易出现“难易效应”而导致管理者出现过度自信。但是管理决策的结果的反馈特征会有修正这种偏差。Kahneman和Lovallo（2003）发现决策的结果反馈有利于管理者认识错误，提高决策质量。资产负债率越低表明公司的财务成本较低，风险较小，偿债能力强，经营较为稳健，对于投资行为的态度比较慎重。相反，资产负债率越大，风险较大，但这种结果会反馈与管理者，从而减少其过度自信的可能性。由此，本文提出如下假设：

假设6：资产负债率越大，管理者过度自信的概率越小

（5）公司规模。Jensen（1985）研究表明，因为管理报酬与公司规模正相关，因此管理层可能通过把公司规模扩大到超过最优水平而获取高报酬。企业规模扩大可能是管理者出于对管理业绩的显示和追求。在所有权与经营权相分离的现代公司制企业中，由于管理者和股东之间的信息不对称、激励不相容，管理层通过其掌握的实际控制权，常常会推动企业规模的过度扩张。本文用主营业务收入来衡量公司规模。由此，本文提出如下假设：

假设7：公司规模越大，管理者过度自信概率越大

（二）样本选取与数据来源本文选取深市2002年底以前上市的高管持股的A股非金融公司作为研究样本，排除了ST和PT类上市公司，获得2015年至2015年共324个样本。其中2015年111个，2015年106个，2015年107个，财务数据和高管人员持股数据均来自于中国股票上市公司财务数据库查询系统（CSMAR）和万得数据库（WIND），并且参考了深交所网站等相关网站和公司年报。

（三）变量定义和研究方法（1）管理者过度自信的确定。纵观国内外文献，对管理者过度自信的度量主要有以下几种方法：Glaser等（2015）通过对公司管理者在股市的交易次数来衡量管理者过度自信，如果管理者购买的次数大于出售的次数可以判定为过度自信。Oliver（2015）以消费者情绪指数衡量管理者过度自信。密歇根大学通过电话访问调查公众对当前及预期的经济状况的个人感受，并以此为基础编制成指数。Lin等（2015）搜集了台湾市场数据，将管理者预测的公司年度盈利水平超过实际的公司年度盈利水平的管理者视为过度自信的管理者。Malmendier和Salee（2015）首先了确定行权期内CEO应该行权的最小基准价格百分数，然后提出了判断管理者是否过度自信的三个条件：CEO是否较基准的行权时间推迟行权；CEO是否持有期权到期满的前一年；是否习惯性的在样本期的前五年买进公司股票。只要符合其中一种，就判断CEO过度自信。Ben-David等（2015）通过对企业财务官的就美国首要经济问题、公司策略和公司短期预期等问题的季度调查，进行数量处理后判断并度量其过度自信水平。由于国外学者的种种方法并不适合当下国情或者数据获取难度较大，国内学者对管理者过度自信度量方法与国外不同，郝颖等（2015）认为三年考察期内持股数量不变的管理者认为是适度自信；将三年内持股数量增加且增加原因不是红股和业绩股的管理者判定为过度自信。余明桂等（2015）提出两种方法：一种是以国家统计局公布的企业景气指数来度量过度自信程度。还有一种是以上市公司年度业绩预告变化与否来度量。由于国外学者的种种方法并不适合当下国情或者数据获取难度较大以及余明桂等所用的方法不是很恰当，因为企业景气指数代表的是某个行业所有企业家对行业前景的信心，并不代表具体某个企业的管理层对行业甚至具体某个企业未来的判断，没有很好的区分性。因此，鉴于数据可得性，本文将参考郝颖等（2015）对管理者过度自信水平的度量方法，为此，假定如果高管人员当期增加持股，且原因不是红股和业绩股，则视为过度自信。管理者过度自信记为1，否则为0。本文的变量定义如（表1）所示。（2）研究方法。本文采用的是因子分析。因子分析的基本思想是，根据变量间的相关性将变量分成若干组，使同组变量的相关性较强，不同组变量的相关性较弱，每一组变量代表一种基本结构，对应一个因子。因子分析就是从一些相互关联的变量中找出几个主要因子，每一个主要因子可以对问题进行分析和解释。

四、实证结果分析

（一）相关性分析指标间的相关性是因子分析的前提，在提取公因子之前，首先要对原始指标的标准化数据进行适用性检验，即检验指标间的相关性是否达到因子分析的要求。本研究使用KMO检验，其结果显示，KMO测度值为0.659，大于0.5，说明各变量间信息的重叠程度较高，而且Barlett检验结果显著，变量之间存在显著的相关性，适合于做因子分析。一般认为，KMO值越大，因子分析的效果就越好。

（二）方差分析从（表3）的特征值和各成分的方差占总方差的比例（方差贡献率）可以看出：第一个特征值解释的方差即贡献率为30.735%，第二个特征值的贡献率为16.880%，第三个特征值的贡献率为13.877%，第四个特征值的贡献率为10.781%，前四个特征值的累计贡献率为72.237%。因此，可以说，前四个变量已经概括了大部分信息，由于后6个成分对方差的贡献率均小于9%，因此，取前四个成分作为财务结构质量的主成分。此外，碎石图可以显示各因子的重要程度，其横轴为因子序号，纵轴表示特征值的大小。将因子按特征值从大到小依次排列，直观地显示哪些是最主要的因子。从碎石图中可以看出，左面陡坡上的因子对应较大的特征值，其影响作用明显；右面平坡上的因子对应较小的特征值，其影响较小；前4个因子的特征值皆大于1，且坡度非常陡峭，形成”碎石坡”，而后面各个点之间的坡度明显变得平缓，形成“平坡”，这说明在“山脚下”包含了许多无关紧要的“碎石”。因此，本文选择前4个因子作为公共因子。

（三）因子分析从得到的初始因子载荷矩阵中，本文发现，载荷矩阵结构不够简单，各因子的典型代表变量不很突出，Factor3、Factor4在原始变量上的载荷值不太好解释。为此须对因子载荷矩阵实行旋转，达到简化结构的目的，使各变量在某单个因子上有高额载荷，而在其余因子上只有小到中等载荷。最常用的旋转方法是方差最大正交旋转法。（表3）就是采用这一方法得到。（表5）是对模型进行旋转后的分析结果，本文采用的旋转方法是方差最大旋转法。4个公因子累计解释的方差为8.435，占全部信息的72.237%，这就是要寻找的公共因子。（表6）为标准因子得分表，从表中可以得出标准因子得分函数为：

Factor1=-0.001×board-0.137×boardind-0.172×payds-0.133×paygg+0.262×roa+0.031×lever+0.336×size+0.262×roa-0.033×cash+0.566×sale

Factor2=-0.135×board+0.067×boardind+0.557×payds+0.487×paygg+0.52×roa+0.053×lever+0.047×size+0.061×roa-0.033×cash+0.270×sale

Factor3=-0.006×board-0.008×boardind-0.064×payds-0.057×paygg-0.262×roa+0.488×lever-0.185×size+0.225×roa+0.440×cash+0.123×sale

Factor4=-0.564×board+0.568×boardind-0.086×payds+0.001×paygg+0.033×roa+0.02×lever-0.007×size+0.048×roa-0.014×cash-0.139×sale

可以发现：第一，因子1与变量sale、size、roe、roa显著相关，这四个变量主要是反映主营业务收入、总资产报酬率、净资产收益率、总资产周转率，其系数越大，说明影响力越大。因子1主要是反映上市公司的赢利能力和公司规模的。因此，因子1可称为收益和规模因子。第二，因子2与变量payds、paygg显著相关，这两个变量主要是反映上市公司董事薪酬和高管薪酬，其系数越大，说明影响力越强。因子2主要是反映上市公司的董事与高管的薪酬，系数越大，管理者过度自信的可能性越大。因此，因子2可称为薪酬激励因子。第三，因子3与变量lever、cash显著相关，这两个变量分别是资产负债率和流动比率，分别反映上市公司的股权结构和流动性。其系数越大，说明影响力越强。这里，因子3与资产负债率呈负相关关系，这可能是因为资产负债率越高，对管理者的决策产生某种制约，使得管理者过度自信的可能性降低，但流动比率越大，意味着变现能力较强，管理者过度自信的可能性就越大。因此，因子3可称为风险因子。第四，因子4与变量boardind、board显著相关，这两个变量是反映董事会治理水平的董事会规模和独立董事规模，其系数越大，说明影响力越强。因子4反映的是上市公司董事会的治理，董事会规模和独立董事规模越大，管理者过度自信可能性越大。通过（表7），我国董事会规模平均值为9.7695，没有超过10人，可能起到一些应有的作用。Lipton & Lorsch（1992）认为公司董事会的人员数量应该被限制在10人之内，最好是8-9人。董事会规模超过10人，将逐渐缺乏效率。因此，因子4可称为董事会治理因子。

（四）稳健性检验为了使本文结论更加精确，本文采用了两种方法检验了前文管理者过度自信和各影响因子间的关系的稳定性。（1）平均值：使用管理者过度自信和各影响因子在2015年至2015年间的平均值进行检验，比较一下管理者过度自信和管理者非过度自信的各变量的平均值，看是否有差异。（2）令管理者过度自信为1，否则为0，把各个自变量和管理者过度自信进行回归。本文采用二元逻辑回归logistic模型来做，回归模型型分别为：

可以看到我国上市公司过度自信和非过度自信的平均值差异比较显著，而且管理者过度自信与各解释变量之间的关系与前文因子分析中的变量之间的关系基本一致。logistic模型回归见（表7），可以得知董事会规模与管理者过度自信没有通过显著性检验，但符号仍为正，所以他们之间具有较弱的正相关关系；董事报酬的符号与前文的结论不一致，即在（表7）中董事报酬符号为负，但是P值较大，未通过负相关的显著性检验，与管理者过度自信的关系不显著。但总体来说，各因子变量的符号和显著性还是比较稳定的。

五、结论

本文对管理者过度自信的影响因素进行了分析，因子分析结果显示，上市公司管理者过度自信受到薪酬激励、董事会治理、财务状况、资本结构、公司规模等因素的影响，其中，资产负债率与管理者过度自信呈负相关关系，其他因素与管理者过度自信呈正相关关系，主要的影响因素是财务状况。因此，要采取有效的方法来减轻管理者的过度自信：首先，在进行薪酬结构设计时要考虑到管理者的认知偏差，合理设计薪酬方案；其次，要加强董事会智力，建立清晰的目标和明晰的角色和责任，建立有利于群体信息分享的机制；最后，证监会要对财务状况较好的上市公司加强监督管理。管理者过度自信的度量一直是个难题，本文通过对上市公司高管持股是否增加来判断高管是否存在过度自信现象；鉴于条件限制，选择这一可行的方法度量难免偏颇，从而影响研究结论的可靠性。如果有条件并且能够保证质量，可以对公司进行广泛的、延续性的发放问卷进行调查，或者对管理层人士进行心理与行为试验，这样的信息会更加直接和准确。

【管理者最重要的因素】相关文章：