技术人员管理问题

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技术人员管理问题

关于女性专业技术人员、管理人员退休年龄问题

刚刚在上海和武汉开过的两个庭，双方所争议的焦点不再是女职工退休应当按身份还是按岗位的问题，对于适用1995年劳部发309号文件，无论是用人单位还是社保部门都无异议。单从这一点来讲，这一类型的案子，在经过专家及机构以及一线律师的努力推动下，已经有了相当大的进步。但想改变一种认识，事实上还需要相当长的时间。表面上来看，无论是用人单位还是审批退休的人社部门对于女职工权益似乎有了一点进步，但事实上，用人单位在女职工是否被聘在管理岗位或专业技术岗位这个问题上开始大做文章。比较无辜的是社保部门，做为在女职工是否应当退休的问题上几乎无任何利益的情况下，却毫不犹豫地站到了用人单位一列，共同在是否聘用在管理岗位或专业技术岗位上置事实于不顾。

先从郎溪的被强制退休的女职工案子说起。该案中，女职工多年来在专业技术岗位的事实有充分证据能够证明，用人单位也以单位内部红头文件进行说明、聘用。但在女职工年满50周岁报批退休时，单位回避了这一事实，社保部门以申报材料所载明的内容为工人岗位做为批准退休的理由进行对抗。在该案中，核心的问题是，用人单位与女职工建立了聘用关系后，是否将这一事实在社保部门进行报备。有点常识的人都知道，在社保部门进行报备是用人单位的义务，只有用人单位才能直接与社保部门进行工作上的对接。女职工在事关自己权益的报备义务面前，毫无能力进行监督或任何的积极作为。因此，引出的一个问题是，聘用关系客观事实存在的前提下，未进行依法报备，这是不作为的义务的产生的后果是应由女职工来承担还是可以做为用人单位主张女职工为工人岗位的理由？答案显然易见。

在上海和武汉的女职工被强制退休的两起案件中，有共同的地方。即社保部门不再无视女职工在管理岗位的基本事实，对于用人单位坚持报批女职工50岁退休的申请，一律驳回！这无疑是个相当令人振奋的消息。至少说明一点，社保部门不再与用人单位就此问题上为伍，坚持自己的原则。但用人单位的作法令人吃惊，以女职工达到退休年龄为由，强行终止劳动关系，停发工资。在《劳动合同法》44条第二款明确载明，终止劳动合同关系的前提是，开始享受养老保险待遇。而在该两起案件中，当事人均未进入社保体系。做为用人单位对社保部门不批准女职工退休的行为，根本没有考虑走行政诉讼的程序来解决问题，而是以强势地位的姿态，无需任何部门的授权或批准，由企业自行做出勒令女职工退休的行政决定。对于用人单位的这种公然置法律规定于不顾的行为，我们只能维权到底。

在合肥的女职工被强制退休的案件中，与上述三个案件似乎有所不同。单位对女职工的岗位报备情况并未如实进行报备，而是巧妙地将此前曾报备过的管理岗位一分为二，一仍为管理岗位，二由用人单位自行决定划为工人岗位。用人单位的这种行为与该名女职工的客观情况显然存在诸多矛盾之处。比如，用人单位在此前曾以红头文件形式多次聘用该名女职工，工资待遇也是管理岗位，相关职称也与管理岗位相对应。诸如此类的种种理由、技俩等均在此类案件中频频上演。

做为关注职场女性权益的专业律师，我除了需要熟悉了解各部门、各省市、各单位的规定、文件之外，就是要以百倍的精力来应对用人单位的种种抗辩。说实话，在一般的案件中，基本事实根本无需多言，结果自有定论。但在此类案件中，还需要女职工们具有百折不挠的精神抗争到底，唯有此才能推动延迟退休真正落到实处。

技术人员谈管理之整体管理案例论文2015-09-06 22:38 | #2楼

摘要：

2011年8月，我作为项目经理参与了XX省公安厅警务地理信息基础平台的建设。该项目是XX省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应、反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.该项目于2012年8月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目整体管理在项目建设过程中的重要性，论述了项目章程，制定项目范围说明书，制定整体管理计划，指导和管理项目执行，项目监控，整体变更控制，项目收尾的过程及其对整体的积极意义，最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的不足及具体的改进措施。

正文：

XX省公安厅警务地理信息基础平台是XX省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。XX省公安厅力图通过警务地理信息系统的建设，汇聚整合全省基础地理信息数据和公安机关内外部各类信息资源，利用信息化手段构建动态信息防控网络，实施扁平化指挥调度，构建信息系统应用体系的全局性、综合性、基础性支撑工程，建设形成省厅“高端统筹，周到服务”的又一制高点，全面提升XX省公安信息化深层次应用的水平。我作为开发方的项目经理，至始至终参与了整个项目的建设。自2011年8月项目启动至2012年8月历时一年，系统至今运行稳定，取得了用户的好评。

XX省警务地理信息系统的基本情况：系统采用B/S架构模式，服务器使用曙光刀片机，操作系统采用RHEL6.2，使用JAVA语言开发，SVN作为配置管理工具。中间件使用weblogic，数据库采用oracle10g。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应/反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中，整体管理就显得尤为重要。这一点在聚工期紧、业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点于一身的XX省警务地理信息系统中得到了充分验证。本文将讨论整体管理相关的问题．其一、制定项目章程;其二、制定项目范围说明书;其三、指定项目管理计划；其四：指导和管理项目执行；其五：项目监控；其六：整体变更控制；其七：项目收尾。下面将分别从七个方面进行论述．

1. 制定项目章程

项目章程是实施项目开发的前提和确定项目开发什么产品的依据。我被任命为该项目的项目经理。由于项目的规模比较大、工期较紧，我们根据合同、项目工作说明书等过程资产确认了另外3名项目经理。我作为总经理统一协调。

2. 制定项目范围说明书

根据项目章程，我邀请客户方、监理方、各团队的项目经理、业务专家和技术专家确定了大致的项目开发的范围包括：常住人口户籍办公管理、二代身份证管理、治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等功能。还确认了里程碑式的交付物。另外三个项目经理各负责两个功能的开发。得到了客户方的确认。

3. 制定项目管理计划

俗话说的好“磨刀不误砍柴工”在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。为此我组织召开了“项目工作计划的会议”，会议邀请了各团队的项目经理、业务专家和技术专家。

在制定范围控制管理计划进行WBS分解的时候，我发现由于涉及的人员较多，各人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动波式计划。对于即将开展的活动进行详细的分析和计划。对于后期的活动尽量粗略的估计，避免出现大范围的变更。

在制定进度控制计划的历时估算时我有过许多类似管理的项目的经验。我采用基于公司项目历史绩效数据库，代码行（LOC）估算法和三点估算法相结合的估算方法。比如，在第一期建设中，调研分析，详细设计，试点运行几项任务。我们都可以查看公司的历史绩效数据库，对比以前开发过的类似项目，再结合个人经验进行估算，难度不大，而系统的研发，测试工期则不是很好把握。在估算时，我们采用分别估算系统的每个模块然后再汇总的方法。对每个模块的估算，我们使用代码行估算法和三点估算法相结合的方法，通过一个乐观估算A，一个悲观估算B和一个最可能估算M。三次估算后，利用PERT公式[（4M+A+B）/6]取整，最后得出项目研发测试大致需要8个月。

在制定质量控制管理计划的时候我们发现客户的有些要求与相关的法律法规相冲突。为此我及时通知了客户与客户进行了沟通，最后我们修改了相关的质量标准。使项目的质量得到了保证。

在制定人力资源计划的时候为了保证有充足的资源去完成项目。团队的所有项目经理、相关业务专家和技术专家经过讨论决定采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。

4. 指导和管理项目执行

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情况下项目的风险很大，一但开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。因此在开发的时候我要求每个开发的具体功能必须要求项目经理组织相关干系人对开发人员进行交底，避免返工的发生。开发在这一阶段在每完成一个里程碑式的可交付物时我都会邀请客户来进行确认签字，保证了我们开发产品的有效性，减少了无谓的变更。

5. 监督和控制项目工作

在项目执行的过程中总会遇到各种各样的问题。那么怎样才能预防和控制各种各样问题的发生呢。我以日志、周报及周例会的方式，随时了解项目进度，适时进行调整和动态控制。以项目进度开发表为依据，让每位项目组成员知道自己所承担的任务时间表，使其根据所承担的任务制定出自己的详细工作计划，并提交给我进行审阅。

日志是了解每个项目组成员工作情况的很好的方式，我要求每个项目组成员在下半前半小时，对自己每天的工作都要进行详细的记录，并提交给我，进行审阅，如果发现项目关键任务延期，或者在技术层面和业务层面出现一般性的开发难度，在询问清楚原因后，以“当日事当日请”的原则，我就会安排加班解决当日遗留问题，绝不将当日遗留问题拖至第二天解决。除非发生重大需求变更或遇到重大的开发技术难度时，才会延期进行解决。这样可以做到随时了解项目进度，随时解决项目中出现的问题。

每周末我会根据所有项目组成员在日志中体现出来的任务完成情况，后续开发计划和遇到的问题编写每周的周报，在下周一的早晨，以周例会形式向甲方的项目负责人进行汇报，并于甲方的项目负责人和该行业业务骨干人员对上周工作进行确认、总结，对上周工作的进展情况做出结论，并决定是否调整这周的进度计划。

6. 整体变更控制

项目开发的过程中客户的需求经常会有变更。为了防止频繁的变更对项目进度等带来的不利影响。项目的初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组成项目控制委员会CCB。客户或者开发方每个需要的变更都要经CCB的批准才能执行。

7. 项目收尾

经过项目全体人员的共同努力，2012年8月终于完成了项目验收。回顾项目的整体管理工作的过程中，项目能成功得通过验收得益于在事前进行了充分的计划和准备工作。我觉得项目管理的能力和项目开发的能力是有很大的区别的。一个成功而高效的项目开发必须要有一个能统筹管理和善于沟通的项目经理。特别是作为大型项目经理我们主要工作就是平衡各种资源的利用，使其达到最佳的效率。怎样才能达到这个最佳。这是我在今后的工作中需要长期实践和摸索的内容。虽然项目成功通过了验收没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下几点：

1．对项目工作分解结构中个别工作包没有进行量化。在项目验收时，我们和客户对工作包的认识存在偏差，而对工作包的定义又没有明确的量化，造成验收工作的被动。通过和客户的沟通，决定先进行系统的全面验收，待到维护期时我们再进行改进。

2．软件测试不系统，用例准备扔不够充分，忽视了压力测试。系统实际运行后随着数据量的增加，运行速度下降很快，达不到设计要求。虽然通过升级硬件解决了这个问题，但造成了资金的额外投入。。

综上所述，在该项目的实施工程中，我得到了宝贵的经验和教训，如果对以上不足进行很好的总结和提高，可以“百尺竿头更进一步，在我项目经理的生涯中，在以后的工作中，我会留意克服，并将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。

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