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人员松散怎样管理
员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。
前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是：
员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。
前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是：一个公司通常最多只能开发利用一个公司职员20％的能量。这是一个非常令人震惊的数字，也许你会说，我公司有一整套完善的制度和薪酬体系，但是很遗憾，你的制度是不是也同其他的公司一样只能规定“不准上班聊天，达不到质量标准扣发奖金工资，不准~~~~~~”等等。
如果真的如此，你可要当心了。
根据二八理论原理，世界上80％的财富掌握在20％的人手里，对于一个企业也如此，80％的财富(业绩)是由20％的员工创造的，所以，一定意义上讲，你的80％的员工都在消极怠工。
如何解决80％员工消极怠工问题就成为了企业的管理者不得不面对的重中之重的问题了。
要解决员工的消极怠工问题首先了解员工怠工的原因何在?
1、 认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。
2、 认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。
3、 企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。
4、 员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激-情，缺乏归属感。
5、 企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。
6、 员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。
7、 企业说一套，做一套，管理松散，有法不依，执法不严，违法不究，执行力低下。
8、 企业重学历，轻能力，重文凭，轻水平，缺乏对优秀人才的使用技能。
9、 企业只使用不培养，缺乏对员工的培训，降低了员工的工作热情和工作技能。
10、纸上谈兵，理论大过实际，管理者的战略思维与市场脱节，不得员工拥护。
明确了员工消极怠工的原因，自然也就找到了提升业绩的方法：
(一)要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。
1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。
2.评估你自己和员工的积极程度。
3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。
5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。
(二)创建激励
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
1.确信员工了解他们的角色和重要性。
2.把握每一个机会展示你的能力。
3.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。
4.不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。
5.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。
(三)帮助员工发挥最大的潜能
拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。
1.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。
2.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。
3.对你的同事和员工要有自己的评价。
4.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。
5.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。
(四)奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
1.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
2.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
3.利用特遣部队发掘最优秀的员工。
4.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
5.在实行重大改变时，同时也作些小改变。
(五)规范严格的绩效考核与管理，传导绩效压力，提高员工努力程度。
严格的绩效管理有助于明确员工个人和部门的工作目标，向员工传导一定的工作压力，这对发挥员工的工作潜力，提高员工的工作业绩非常有帮助。
(六)尊重和信任员工的企业文化，引导员工和企业共同发展，实现情感激励。
企业文化不但能够影响员工对组织的承诺和忠诚度，而且能够促进企业内部知识的流动，交换和创造，能够有效的预测员工的离职率和企业的业绩。【
一个公司通常最多只能开发利用一个公司职员20％的能量。这是一个非常令人震惊的数字，也许你会说，我公司有一整套完善的制度和薪酬体系，但是很遗憾，你的制度是不是也同其他的公司一样只能规定“不准上班聊天，达不到质量标准扣发奖金工资，不准~~~~~~”等等。
如果真的如此，你可要当心了。
根据二八理论原理，世界上80％的财富掌握在20％的人手里，对于一个企业也如此，80％的财富(业绩)是由20％的员工创造的，所以，一定意义上讲，你的80％的员工都在消极怠工。
如何解决80％员工消极怠工问题就成为了企业的管理者不得不面对的重中之重的问题了。
要解决员工的消极怠工问题首先了解员工怠工的原因何在?
1、 认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。
2、 认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。
3、 企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。
4、 员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激-情，缺乏归属感。
5、 企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。
6、 员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。
7、 企业说一套，做一套，管理松散，有法不依，执法不严，违法不究，执行力低下。
8、 企业重学历，轻能力，重文凭，轻水平，缺乏对优秀人才的使用技能。
9、 企业只使用不培养，缺乏对员工的培训，降低了员工的工作热情和工作技能。
10、纸上谈兵，理论大过实际，管理者的战略思维与市场脱节，不得员工拥护。
明确了员工消极怠工的原因，自然也就找到了提升业绩的方法：
(一)要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。
1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。
2.评估你自己和员工的积极程度。
3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。
5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。
(二)创建激励
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
1.确信员工了解他们的角色和重要性。
2.把握每一个机会展示你的能力。
3.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。
4.不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。
5.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。
(三)帮助员工发挥最大的潜能
拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。
1.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。
2.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。
3.对你的同事和员工要有自己的评价。
4.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。
5.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。
(四)奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
1.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
2.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
3.利用特遣部队发掘最优秀的员工。
4.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
5.在实行重大改变时，同时也作些小改变。
(五)规范严格的绩效考核与管理，传导绩效压力，提高员工努力程度。
严格的绩效管理有助于明确员工个人和部门的工作目标，向员工传导一定的工作压力，这对发挥员工的工作潜力，提高员工的工作业绩非常有帮助。
(六)尊重和信任员工的企业文化，引导员工和企业共同发展，实现情感激励。
企业文化不但能够影响员工对组织的承诺和忠诚度，而且能够促进企业内部知识的流动，交换和创造，能够有效的预测员工的离职率和企业的业绩。
如何解决家具企业管理松散的问题
一、通过支持来掌控经销商
携手抱团，结成一家
我建议，家居行业要加强对经销商的控制权，就必须改变经销商的角色，对于实力较弱的个体户经销商，针对他们的薄弱环节，主要是营销和管理人员，以及缺乏财务职能部门的问题，给予人力、物力等支援，整合双方优势资源，共同营建、共同管理一个全新的销售平台；对于有实力的大经销商，通过持股或共同出资参股，新注册股份制销售公司。
这样一来，家具公司巧妙地将经销商从松散的客户转化为紧密的合作伙伴，厂商同在一条船上，经销商也不再对家具厂家提出的销售政策质疑了。以前，家具公司的经销商总是在返利等短期利益上与厂家纠缠不清，现在大家都把注意力转移到长期永续经营问题上，并达成了共识。DDC家具厂商携手抱团，保证了企业战略目标在销售各个层面上的一致行和清晰性，也为确保市场营销方案的有力执行。
介入管理，防止偏差
家具与经销商结成一家之后，开始向经销商派出管理、营销与财务等骨干人员，在支援经销商的同时也维护自己的权益。厂家的专业人员帮助经销商把守他们的各个要害和关键部门，反客为主，以加强渠道控制和监督。家具的经销商与厂家派来管理人员，在在管理方面是力所不能及的，理当退位让贤。
以前，家具公司的销售人员只能对经销商行使参谋职权，经销商总是依据自己利润最大化原则，一意孤行。而当厂商关系加强后，家具公司驻进经销商的主管们获得了来自职位的权利。一方面，他们帮助经销商培养更多的专业人员，提升经销商的经营管理能力，在很大程度上保证了厂商双方员工在行为上保持一致，另一方面，随着他们决策权利的增加，也约束了经销商，从而使大家朝着更长远的目标发展。在对销售政策的执行过程中，一旦发现问题，便能做出及时的调整。
与此同时，家具公司大刀阔斧裁减一些理念不同的经销商，并将经销商重心下沉，扁平渠道结构，这一措施减少了家具企业与消费者之间的沟通环节，改善沟通效果，更重要的是通过直接掌控更多的经销商，从而间接加强对二、三级批发商的控制，有力控制整个销售体系。
二、重新疏理厂商上下游的业务流程
厂商建立对应职能部门
原先，家具厂商双方都有各自的一套市场操作模式，除了管理理念的差别以外，更重要的是双方的职能部门设置不对应，无法进行业务对接。当家具公司的市场推广方案传达到经销商处时，因为没有相应的部门分解，导致方案实施低效，甚至无效。
为有效解决这些问题，家具公司帮助经销商完善和统一他们的组织职能，并努力使组织形式和职能能适应公司的经营模式，在整合营销时，基于公司的运作模式而拟订的策略方案在渠道层面上能与公司对应与协调。
通过在家具公司不遗余力给予经销商管理、营销、财务等方面的人力、物力资源支持下，迅速地加长了经销商的管理、营销、财务等各个方面的短板，使得整个销售体系的综合能力得到很好的优化和升级，从而使得DDC公司的各种营销方案也得到充分的执行，大大增强了家具企业的市场竞争力。
精简业务流程，提高工作效益
家具厂商改变合作关系后，彻底打破了原来的供销关系，大家也不再各自为政，这为家具整体业务流程再造提供了很的空间。
尤其是市场部门，经过推行终端生动化标准化管理后，家具公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上厂家员工现场指导，很容易达到公司的要求。
家具公司业务流程再造使得整个营销体系的沟通更快捷，提高整个营销系统的机动性和灵活性，从而也增强了家具公司对市场的反应能力。
三、把厂家企业文化植入经销商的经营之中
家具公司与经销商成立联合销售公司之后，在制定战略战术时，双方共同参与决策。如此一来，一是经销商可以从一开始就能理解方案初衷；二是经销商对市场一线的情况最为了解，从一开始就保证方案的可行性与操作性；三是为了确保方案能兼顾双方利益，因此也提高经销商对方案执行的积极性。
在这个过程中，让经销商看到厂家长期合作的诚意，可以消除经销商担心厂家暂时利用自己之嫌，放心大胆地与厂家通力合作。经销商地位的改变，解决了经销商执行的原动力不足的障碍问题。
家具公司整合经销商资源，并统一作业形式后，对经销商员工实施更合理的绩效考核机制，以前大多经销商的业务人员以考核销量为主，绩效考核目标过于单一，导致个人目标与公司发展方向极不协调。家具公司采取多元的目标体系，在原有的基础上增加了有利于公司长期增长的考核指标，比如重点产品达成率，以促进形成完整的产品梯队；顾客维持率与顾客增长率，这是保证公司长期发展的永续动力；市场占有率指标，旨在培养相对对手的比较竞争优势等等。
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