骨干管-理-员工培训计划

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骨干管-理-员工培训计划

骨干员工的培训策略

骨干管-理-员工培训计划

核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、对企业文化有较高认同度的员工。重视企业核心员工培训和开发，是提高企业及组织工作绩效和经营管理绩效的重要保证。因此，我们要明确企业核心员工的工作特征，了解企业骨干所具有的素质，对他们进行进一步的培训与开发。

培养核心员工角色意识

首先应明确核心员工在企业内的角色定位及预期行动，加强部门间的交流，掌握与企业外部人员的沟通技巧。培养核心员工角色意识的方法有以下两种：

第一，授课与讨论相结合的训练法。将核心员工集合起来，5人一组，采用3天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为核心员工的行为准则，目标定位。然后收集管理层对核心员工职责、任务的期待值，与个人想法相协调，整合成团体性结论。

为了将核心员工训练成高效型的企业目标执行者，应重点培训他们以下几方面的基本素质：

一、较强的自我控制和约束能力；

二、对公司和公司的发展目标，有较强烈使命感和责任感，敢于承担风险，接受富有挑战性的工作；

三、能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果；

四、有威信、有勇气、有魄力、有能力，忠诚可信赖。

第二，单独脑力激荡法。根据职务的不同，将核心员工分为5人一组，以“核心员工应如何配合工作的顺利开展”为题开展讨论，提出解决问题的方案，明确要达到的目标。采用该法的具体步骤为：

一、明确自己的角色和承担的使命；

二、分析企业要实现的企业战略目标，明确自己要努力的方向；

三、分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手情况；

四、分析本人工作部门存在的问题和不足，提出解决问题的对策；

五、你如何选择最适合企业和个人发展的行动方案？

高效执行力的培养方式

在企业人员的素质测评中，会发现高效型领导者身上具有很多相似的特点，这给我们一个重要启示，即执行者不是一个人而是一个角色，他们之间的区别不在于才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色不同。一个组织只有拥有大批高效型执行者，才有活力和竞争力。对高效执行者的培养可采取四个步骤：

第一，重新定义执行者和领导者。担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有与同事取得共同语言的技巧；善于通过其他人员力量去完成较大的共同目标，并自觉遵纪守法，服从领导。

第二，培训执行者的技能。大多数企业认为，领导力需要培养，而执行每个人都会。这个认识主要基于以下三方面错误：一是领导者比执行者重要；二是当执行者容易；三是他们的力量和动机甚至于才干，都是从领导者那里获得的。想要有效地克服这些误解，提高执行力可以通过以下方式：

一、增强独立思考能力；

二、有效地管理好自己；

三、提出可以使对方接受的不同意见；

四、树立个人信誉和威望；

五、将个人的目标、义务和企业的目标、义务保持一致；

六、个人行为应对企业、领导、同事负责；

七、明确领导者与执行者的相同点与不同点；

八、保持与领导者之间的融洽关系。

第三，工作评价及反馈。可以采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价来获取相关信息，如在评价中发现问题，可及时总结和反馈，这对核心员工的培养大有益处。

第四，创设对骨干人员有鼓舞力的组织结构。一个优秀的执行者，应该学会以高效的工作技能来弥补团队效率的低下。培养这项能力的有效做法是：把权力下放到最基层，充分发挥高效性人才的主观能动性，使他们有充分的空间自主解决工作中的问题。同时，充分发挥执行者的积极性，制定有效的奖励制度，创造让他们参与企业各项工作的途径。

日本的三星公司拥有一套培训核心员工的系统培训方案。首先，训练对象是骨干推销员，在公司已经服务了13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定数量的下属，在实际中担任部分经理职责，但并不是完全的管理者。

其次，训练要达到的目的是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。

最后，训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

明确了以上三点之后，接着是制定训练的内容及重点：一、让核心员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；二、如何根据自己的能力设定适当的目标；三、学习有效的商业谈判技巧；

四、学习具体的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量等。

训练分三天进行，训练内容作了如下安排。

第一天上午：核心员工到集训地报到，熟悉环境。

下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论：从自身来说，实现自我成长的途径，成为公司发展的光荣开拓者；从公司来说，能否提高市场占有率；从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。

晚上：为自己设立要达到的目标，步骤如下：首先，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距；接着，采取现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。最后，个人提出自己成功的方法和范例，交流心得。

第二天上午：用角色演示法学习销售技巧的初次演示。由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景进行演示。演示完毕后，由观察员针对各演出角色进行评论。

下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员做总结发言。第二次演示的角色应进行互换，以便更好地体会角色差异。

晚上：针对本人特点，制定工作计划表，说明进行推销活动的战略战术。

第三天上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，着重注意以下几点：

一、该计划是否针对本人特点？

二、是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？

三、是否融入了本人的心得体会？

下午：由指导员将个人计划表以及评述交给其上司，结束培训。

三星的培训部拟定了一张图表，作为评价核心员工工作能力的训练方法有效与否的标准，一般在实施训练三个月后使用。

三星：骨干员工的培训2015-08-28 10:50 | #2楼

岗前培训

“奉行人才第一原则”的韩国三星集团，始终坚信企业的成败在于员工的素质。1957年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星继之设立了自己的培训中心,人员一旦被录入,就会对其投入大量的资本进行培训,这成为韩国企业的首例，一时被业界人土传为美谈.

公司严格执行员工须经过训练后，才能上岗的规则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识提高技能，它的培养方法之一是购买先进的教育设备，面向上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。

三星财团最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身力，出门无钱，他们必须设法卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的10小时内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。

同时公司把一批有干劲和有才智的人放到重要岗位，对他们奖励和提拔，这种实际工作中培训提高，更具刺激，也更有效益。

正是因为三星财团在用人方面的高-瞻远瞩，方法和措施的得力，使它从一个做进口出贸易的小公司，很快在家电、计算机的生产方面迈入世界先进行列，成为韩国屈指可数的大财团。

小结：重视对人员的培训，保持员工知识结构较快的更新率，使团队内部保持永久的活力。你的事业将会生机勃勃。

培训特色

三星的创始者李秉鞊有个著名的“企业决定论”。他认为:企业就是员工的缩影,有什么样的员工,就有什么样的企业。在这个理论的基础上,三星历来重视人才的培养,为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。

一个新进公司的职员都要接受教育,直至他成长为三星内部的一个专家或中层干部,乃至最高层领导人员。员工在担任相应的职务期间,三星的高层会把工作的管理权限大胆地下放到他们手中。与其他公司相比,三星对其骨干员工的培训更是独具匠心。

第一,明确训练对象是骨干推销员,在公司已有13—15年,长期在营业部第一线工作,有一定能力,在工作中担任部分经理职责,却并不是完全的管理者。

第二,这样的训练要达到的目的,就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映出效果究竟如何。

第三,具体安排训练计划,时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

在明确了以上三点之于训练分三天进行,所以,对训练内容作了如下安排:

第一天

上午

骨干员工到集训地报到,熟悉环境。

下午

讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论:

①自身需要,实现自我成长的途径,自己生存与家庭生活的需要,体现自我价值,成为下属追随的对象,成为公司发展史上光荣的开拓者,与公司紧密相联;

②公司需要,公司存在与否的根本,能否提高市场占有率的关键,继续运转的动力;

③社会需要,贡献社会的指标,提供社会最好的产品。

实施时,将所有人员分为五人一组,用自我提示法、KJ法进行小组讨论。

晚上

为自己设立要达到的目标。其步骤如下:

①用设定目标最正确的方法,确定自己的目标,找出与实际销售情况之间的差距。

②采取的方法有现有资料分析法、价值判断法和援助其他部门计划法等。以现有资料分析法来说,将其他公司的数据资料同本公司进行比较,分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位,从而确定本人想要实现的拜访顾客数量、经济目标、销售数量等等。

③个人提出自己成功的方法和范例,交流心得。

第二天

上午

用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派,决定顾客和推销员的人选,然后设置演出场景,就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后,由观察员针对各演出角色进行评论,对于扮演推销员者,至少提出三项优点和三项需要改进的方面,进行综合评价。

下午

针对上午演示中暴露出来的问题,进行第二次演示,指导员总结发言。第二次演示的角色应进行互换,由上午扮演顾客者扮演推销员,而原扮演推销员者则扮演顾客,以便更好地体会角色差异。

晚上

由个人针对本人特点,制订工作计划表,说明进行推销活动的战略战术。例如,拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。

第三天

上午

每个人说明自己的行动方案和计划状况,由指导员进行评论,指出应该注意的地方。应注意的地方有:①该计划是否符合本人特点;②该计划是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能;③该计划是否融入了本人的心得体会。

下午

由指导员将个人计划表,以及指导员所作评述交给其上司,员工则回到各自的工作岗位。

经过培训,员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题,都需要通过追踪检测来实现。三星的训练部门负责人拟定了一张图表,作为评价骨干员工工作能力训练方法有效与否的标准,一般在实施训练3个月后使用。也许这项工作耗时较长,实施起来非常困难,但却是骨干员工培养不可缺少的一环,也是提高培训者培训能力的重要途径。后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:首先是让骨干员工经验分享

奉行“人才第一”原则的三星集团,始终坚信企业的成败取决于员工的素质。1957年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心,人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。这成为韩国企业的首例,一时被业界人士传为美谈。

正是因为三星集团在育人、用人方面的高-瞻远瞩及方法和措施的得力,使自己从一个做进出口贸易的小公司,很快在家电、计算机的生产方面迈入世界先进行列,成为韩国屈指可数的大财团。

入社教育培养忠诚

三星电子人对三星充满了感情,而三星职员忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外,正常进行教育。

第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始,教授喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。

第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。

脱产培训创造型人才

为培养富于创新精神和自律性的人才,三星在人才录用方式、人才培训与人才评价方式等方面都进行了变革。在培训方面,三星每年投资1亿美元让员工脱产学习。每个人在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训,如“谈判能力”以及中国的政治结构等课程。

靠近汉城的三星人力资源开发中心,是一种新兵训练营地和大学的结合,每个新雇员都要在此接受为期24天的严格训练。该中心的目的就是培养职工对三星的奉献精神,同时也培训基本的商业技巧。为了得到晋升,每位经理必须到一所三星学校学习追加的课程,通常包括英语、汉语、日语、德语等语言方面的训练。

旅游式培训造就国际型人才

首先,随着三星集团的当地雇员人数逐年上升,三星已经由销售法人向生产法人企业转变,三星为使这些当地雇员变成三星人,采取了把这些人邀请到韩国接受教育的办法。

其次,实行地区专家制度。每年有400名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员,带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行,并无特定的任务,主要是学习语言,接受当地文化的熏陶,最终成为该地区的专家。有位三星的人事经理曾说过:“我们不指望立即有效果,但三星将逐渐地拥有具有世界眼光的一流经理。”

最后,培养21世纪高级管理人才。三星不仅重视对年轻人的培养,而且对中层业务骨干的培养也非常重视。MBA课程就是专门为这些人设置的硕士课程,每期选50人,集中培训6个月,从而使管理人员能不断地进行知识的更新与扩充。

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