如何选择绩效考核方法

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如何选择绩效考核方法

绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分?。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系，是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。本文拟就选择绩效考核方法进行分析，为实际操作提供参考。

一、绩效考核的目的

其一是为了提高组织绩效，实现组织的战略目标。这是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准激励员工，通过绩效辅导帮助员工，从而实现提供员工工作的有效性，最终为提高组织绩效创造了可能。同时，凭借考核系统对员工的行为的导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应的变化。

其二是为了加强组织内部横向与纵向的沟通，为科学的管理决策服务。通过考核，经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作，有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，并为企业科学管理决策提供所需的信息。

其三是为了帮助员工改善工作行为，促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地提高工作能力，改善工作行为。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面，指出员工存在的弱点和不足，绩效好的给予奖励，达不到要求的进行批评和处罚，并辅以相应的激励，如调薪、升职、淘汰等。

二、绩效考核方法的优缺点分析

常用的绩效考核方法通常有以下几种：

（一）强制分布法

强制分布法基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。

优点：容易设计和使用，具有一定的科学性；可以有效避免过分严厉或过分宽容的误差，克服平均主义。

缺点：这种评价方法主观性强；无法与组织的战略目标联系在一起；缺乏反馈机制；强制分布法会促使管理者根据分布比例的要求而不是员工的绩效表现来归类。

（二）行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。

优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。

缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

（三）目标管理法

目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

优点：通过目标制定和分解使个人和部门的责、权、利明确、促进分工和协作，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，促进了全员参与；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩。

缺点：管理者进行考核时通常会忽视一些不受员工控制的因素对员工绩效的影响，如经济周期对销售业绩的影响；没有对工作绩效的所有重要方面进行客观衡量，如考核销售员时只重视业绩；客观上引导员工将重心放在业绩中会被评价的那些方面而忽视了其他方面的改进和完善；反馈信息不明。

（四）360度全方位绩效考核体系

360度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。

优点：360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效、周边绩效，其结果更加客观和公平；可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织的和-谐健康发展。

缺点：当考核者与被考核者有利益冲突时，考核者就会考虑个人利益得失，考核结果就有可能出现失真。此外，360度全方位考核法需要搜集来自不同方面考核者的大量评价信息，操作比较耗时，而且如何正确筛选和处理这些信息也存在一定的难度。

三、绩效考核的方法选择

通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下角度进行考虑：

首先，从绩效考核方法本身特性的角度来考虑。强制分布法强行将员工的绩效分为好、中、差几个等级，在人数越多的企业或部门中效果越好。

其次，从不同岗位的特征来考虑。通常来说，基层的工作岗位工作内容比较稳定，工作职责比较简单，绩效标准比较清晰，宜采用目标管理法或者强制分布法来考核。

最后，在绩效考核的操作成本来考虑。量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加管理运作成本和组织成本。此外，绩效考核的成本跟企业规模的大小也有一定的关联。

总之，现有的绩效考核方法都有各自的优缺点，企业应该根据自身的实际情况来选择合适的绩效考核方法。只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展.

如何选择绩效考核方法2015-08-01 22:57 | #2楼

绩效考核方法的分类绩效考核的方法有很多，为了便于教学，我们可以把绩效考核的方法分为以下几类。

(一)系统的考核方法系统化的考核方法强调组织是一个整体，每一个部门、每一岗位都作为整体中的有机组成部分而存在。目前常常使用的系统化的方法有:与组织年度经营计划相联系的目标管理法;以确保组织在行业上竞争优势的标杆超越法:以提高组织核心竞争的关键业绩指标法p以全面衡量组织经营能力的平衡记分卡法等。系统的考核方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。

(二)关键职务职责考核方法关键职务职责考核方法考核的是组织中的关键职位，关键职位中的关键职责，其中既有相对的方法(如交替排序法、因素排序法、配对比较法、人物比较法、强制分布法等)，也有绝对的方法(如图表尺度法、关键时间法、行为标准法、点检法等);既有定性的方法；职报告法、要素评语法、人物评语法等)，也有定量的方法(如增减分法、指标法）而且各种方法在分类中互相交叉。

(三)绩效过程控制考核方法

绩效过程控制考核方法一般突出对常规性工作任务进行控制，强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求，如基于流程的考核法、行为特征控制法等。

{四)能力素质考核方法能力素质考核方法突出考察人员的任职资格和职业能力，特别适应那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作的非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力大小，在努力同等状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。能力素质考核方法包括心理测量法、无领导小组讨论、公文处理法、潜能评价法、角色扮演等。

二、绩效考核方法的选择

从大部分企事业组织绩效考核的实际来看，绩效考核的方法要么侧重组织目标，要么侧重岗位职能。企事业组织都有自己的目标，目标的实现是通过岗位的职能来达成，目标和职能是统一的。但在绩效考核方法选择的时候，目标与职能之间存在一定的矛盾。如果采取目标导向的考核方法，那些不在目标视野内的职能可能被忽略;如果采取关键职务职责考核法，又可能使目标被忽视，因为有的岗位和目标的直接关联性较小。因此，绩效考核者在选择绩效考核方法的时候必须能满足目标和职能两个方面的要求，然后通过职能目标的分解来确保有效实现组织的目标。因此，当目标与职能发生冲突的时候，职能服从于目标。目标是变化的，职能是相对固定的，如果目标服从职能的话，组织就不能对变化的经营要求做出恰当的反应。

具体说来，绩效考核方法的选择可以从以下几个方面来进行选择。

{一)根据组织的文化特征来选择不同的组织，其生产、经营的范围不同，管理理念不同，组织的分工特征、技术特征、人员特征不同，管理文化的特征相差很大，对绩效形成的影响很大。同组织文化特征相造应的绩效考核方法就能够顺利推行，产生好的效果，同组织文化特征不适应的绩效考核方法很容易失败。因此，在选择绩效考核方法的时候需要认真考虑。具有松散型组织文化特征的单位(如政府部门)，不十分注重员工个人的工作绩效。

一般以部门为单位进行绩效考核。绩效考核可以选择定性的，操作比较简便的方法。具有严厉型组织文化特征的经济型组织(如公司)，强调员工尤其是经理人要像他们自己承诺的那样干出成绩，公司甚至向员工提出一些不够实际的工作目标作为绩效要求，使被考核的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。绩效考核应该选择系统的方法。具有爱心型组织文化特征的组织，不会要求员工实现过高的工作绩效而比较重视员工的进一步发展。绩效考核→般应该选择定性的，以能力素质为主的绩效考核方法。

具有综合型组织文化特征的组织，一方面非常重视员工既有绩效，对员工个人的学习、成长及其价值实现由衷尊重，另一方面非常重视组织针对市场环境和竞争环境而实施的绩效管理。组织把对员工的绩效考核融入日常管理之中。绩效考核一般应该选择具有综合性的绩效考核方法。

{二)根据考核对象的特征来选择绩效考核方法的选择要考虑其适应性。从考核对象的角度看，不同的考核对象对考核方法的适应性也不同。如常规性工作的考核方法以强调对程序、规范、工作纪律服从为特征;而对产品研究开发人员的绩效考核更强调对其基本素质和创造性的考核;对组织的中高层管理人员的绩效考核则强调管理技能的考核和管理效果的考核等。

(三}根据考核成本来选择绩效考核的目的是为了提高组织管理的效率，因而考核的本身也应该注意成本的节约，在能达到同样效果的情况下，哪→种方法能节约戚本就应该选择哪一种绩效考核的方法。

{四)根据管理者的能力和态度来选择绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要求。所以，不论采取什么样的绩效考核方法都需要各级管理者具备相应的能力，因而有必要进行培训。此外，管理者对待绩效考核的态度也是能否有效地进行绩效考核的关键和前提条件。管理的问题是管理者的问题，管理者对待绩效考核的态度决定了绩效考核的一切。

常见的几种基本的绩效考核方法

一、经验排序法

就是考核主体依据自身的经验判断，把所有待评价的员工的绩效按照优劣的顺序进行排列，由此确定每个员工绩效的大小。有时为了提高其精度，也可以将绩效的内容进行适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求出平均的序数。这种方法的优点是计算简单，省时省力，简便易行;缺点是主观随意性大，完全由评价人员凭经验决定，不同的评价人员评价的结果往往不一样。不能用于比较不同部门的员工，个人取得的具体的操作方法有卡片排列法、配对比较法两种。

二、强制分布法

强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法意味着提前确定不同绩效等级的员工比例，从而将被评价者分别归类到一个绩效等级中去。从最优到最差的百分比根据需要确定。例如当然从最优到最差的百分比也可以是5%，20%，50%，20%，5%等。采用这种方法比较简单，也相对公平，可以避免考评者过于严厉或者过于宽容的情况发生，克服平均主义。比较适用于规模较大、工种繁多的组织，一般不适用于三两个人的小型组织。当然，如果员工的能力分布不成正态，该方法就不适合了，即这种方法不利于调动优秀班组里所有员工的积极性，对于绩效平平的部门也要"矮子里拔"。强制分布法只能把员工分成几种有限的类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

三、360度考核

360度考核也称全方位考核或全视角考核，有员工的上司、同事、下属、客户和员工自己等，就德、能、勤、绩或者是围绕组织的战略目标(定位)，从财务、顾客、内部过程、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核。360度既包括考核主体的全面性，也包括考核内容的全面性。

这种方法的出发点就是扩大考核者的范围与类型，从不同层次的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合考核。然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考核者的考核，对比被考核者的自我考核，向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。这种方法的目的是为了达到有效的考核，从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考核者的优势，使考核结果公正而且全面。因此，它与传统的自上而下考核的本质区别就是其信息来源具有多样性，从而保证了考核的准确性、客观性和全面性。

360度考核也有缺点，由于侧重全面性，注重员工的全面衡量，组织生产经营的战略目标被弱化，定性的指标比较大，定量的目标比较少，由此会削弱绩效目标的意义，即个人对组织的贡献，长此以往员工关心的不是做了什么、结果如何，而是做事的方式怎样，领导、同事是否满意。360度考核涉及的数据和信息比单渠道考核方法要多得多，由于大量的信息要汇总，搞得不好，这种方法会变成机械地追逐文字和材料，把人的直接掏通变成了表格和印刷材料的沟通。

四、关键绩效指标考核法

关键绩效指标CKeyPerformanceIndicator，KPD是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。关键绩效指标用于考核和管理被考核者绩效时必须是可量化的或可行为化的标准。关键绩效指标用于考核和管理被考核者绩效时是把组织战略目标细化到基层部门及岗位，成为连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁，对员工的行为起到直接的指导作用。

KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。通过关键绩效指标的建立可以传递市场压力，使工作聚焦、责任到位、成果明确。通过关键绩效指标的牵引使得个人目标、部门目标与组织目标之间保持一致，从而保证组织的长足发展。

通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言、共同的目标。因为关键的绩效是可量化的或是可行为化的，为员工的价值评价提供了客观公正的数据，可最大限度地避免各级主管因各种人为因素而造成的价值评价偏差，保证员工对立足于关键指标而建立的价值评价系统的认同。

基于关键绩效指标体系进行绩效考核遇到的一个很实际性的问题就是很难确定客观的量化的关键绩效指标。组织在具体操作时普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的考核指标，可以较为客观地进行考核，而对于某些职位来说进行关键绩效指标的设计则比较困难。关键绩效指标体系的指标在分解中会走样，导致考核指标及考核标准无法与组织目标的相一致，或者是无法落实操作。此外，工作产出难以界定，工作性质既不能量化，也不能行为化，跨部门的绩效指标体系的冲突等都是现实存在的。

应当指出的是，组织的关键绩效指标体系不是一次就能完成的，组织在建立了初步的关键绩效指标体系之后，经过试运行，然后收集各方面人员的意见，对所建立的关键绩效指标体系进行补充、修改，使其不断完善，并最终确立稳定可行的关键绩效指标体系。

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特征选择方法11-11