被管理者的事例

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被管理者的事例

给钱，员工未必快乐，只有让其为实现自身梦想而工作，他们才会感到力量无穷；给奖励，员工未必满足，只有让其看到上司的肯定和重视，他们才会被真情打动。这是赫茨伯格的“激励—保健”理论给人的启发。

人们通常认为，满意的反面就是不满意，如果把造成不满意的因素消除了，人们就会感觉到满意了。然而，研究表明，“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”，而“不满意”的对立面则是“没有不满意”。

美国心理学家赫茨伯格在对9家公司大约200名员工进行访问调查之后发现，能给人们带来工作满意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作责任、晋升等等，他把这些叫做“激励因素”；而使人们觉得工作不满意的却是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作条件、薪金等等，他把这些叫做“保健因素”。企业即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安抚员工，减少他们的不满意，却不能激励他们，使他们满意。因此，赫茨伯格建议管理者们要更加注重员工的成就感、认可、工作责任。显然，能让员工满意并获得激励的氛围，才能给员工快乐感、满足感。

尽管赫茨伯格的理论受到许多后来学者的批评，但是他的观点仍然广为流传，并且深深渗入许多优秀企业的管理理念当中。在美国，过去用薪酬形式来表现的奖励越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信之类的方式所取代。联邦快递公司一年就送出5万多封这样的感谢信。值得一提的是，联邦快递在员工激励方面还有更绝的一招，那就是用优秀员工的孩子的名字来给公司的飞机命名。试想，当你的公司有一架和你女儿一样叫做珍妮的飞机每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心血吗？

现如今，人才是企业最重要的资产，如何吸引并挽留人才，在日益注重领导艺术的今天，这项看似简单却具有其独特魅力的管理策略，已逐渐成为各大企业经理们必修的功课。

激励是一门艺术，懂得投其所好，避免现金诱-惑成为企业激励机制的主导，让员工快乐工作，这必能收到最佳效益。

一位在制造业工作的朋友说，他们公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这个做法给了员工们一个与所爱的人共享浪漫温馨时光的机会，让员工们很感动公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去，使工作环境充满温馨。

一位从事业务销售的朋友对我说，在公司，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军时，而是他当了销售冠军后，他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说，那天，他的主管和老板带来的感谢信上，竟然写出了每个家人的名字，当时心里涌动出一股被肯定被重视的惊喜，使自己日后更看重这份工作，更加努力创效。

笔者还听说有家公司给员工设了一笔梦想基金，凡是在年度实现目标的优秀员工，都将拿到5万元的梦想资金来实现自己的梦想。那么，这整整一年，员工们都在为了尽快实现自己的梦想工作，而不仅仅是为了钱。试想，有什么能比实现梦想更让人心受到鼓舞呢？

鼓舞士气、让员工快乐工作应该是领导者的天职，一个称职的管理者，不一定要有绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得人心、创奇效。

当有的企业管理者们认为他的公司无论薪水福利还是工作环境都已经够不错了，却不明白为什么员工还是不够积极振作、还是有人跳槽时，那也许就应该考虑一下赫茨伯格的建议了。

被管理者的事例2015-05-13 10:54 | #2楼

管理案例：管理者空降后，如何尽快建立起自己的管理权威#e#

案例描述：林经理任职于某IT公司社保软件开发部，林经理在该部门工作了8年，担任部门经理一职3年时间。在这3年的部门管理过程中，部门员工都比较支持林经理工作，一切都比较顺利，部门业绩也一直在稳步提升。最近，根据公司业务发展需要，林经理被调配到民政软件开发部任职部门经理。林经理上任新部门一个月以来，部门员工赵某（赵某毕业于国内某著名大学，技术能力不错；而林经理只是一般本科毕业，赵某比林经理小2岁）不太看得起这个比自己出身（指毕业院校）低的部门经理，当林经理宣布一些管理措施时，赵某总是吹毛求疵地找出一些“不痛不痒”的漏洞或毛病，作为不执行林经理管理措施的借口，挑战林经理的管理权威。请问，您有何办法能帮助林经理走出目前的管理困境？

案例分析（仅供参考）：出现案例中的这种现象，并不真正是林经理的管理措施不好，关键是林经理还没有让赵某信服自己，所以赵某总是吹毛求疵地找出林经理管理措施中一些“不痛不痒”的漏洞或毛病（因为赵某自认为自己也有明显优势：毕业院校好，技术能力不错）。作为“空降”到民政软件开发部的林经理，由于缺乏良好的群众基础，那些自认为自己厉害的员工，就可能会向管理者发起挑战。因此，林经理目前的当务之急，一是要建立起良好的群众基础，二是要做出成绩让赵某心服口服。

解决方案（仅供参考）：林经理可以从如下几个方面去努力以便走出目前的困境：（1）以谦虚、低调的方式团结部门最大多数员工，多帮员工解决工作或生活方面遇到的一些具体困难和问题，如果绝大多少人都支持和拥护林经理，那么个别人就很难形成“气候”，也很容易被集体“感召”和“同化”；（2）林经理可以根据自己的特长，选择并亲自解决几个民政软件开发部之前没有解决好的问题（可以是技术方面的、也可以是管理方面的，最好两个方面的都有），让大家刮目相看，从而在员工心目中逐步建立起自己的领导力权威；（3）对于赵某，不要急于让他按自己的要求做，也不要急于让他改变什么，这样也很难。在林经理可以把控的范围之内，可以让赵某自管理，按赵某自己的想法或思路去执行，然后针对赵某（不理想）的工作结果提出改进方案，通过前后结果的对比，让赵某自己说服自己；（4）林经理可以找一些机会（如带赵某一起去见客户、谈项目合作、搞产品展示演讲等）在赵某面前展示自己的才能（而这些才能刚好是赵某比较欠缺的），从而让赵某清楚地意识到自己能力与林经理之间存在的差距，从而产生信服感；（5）如有可能，可以和赵某建立起朋友关系，因为朋友一般不会刁难朋友。

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